《全面预算管理》PPT课件

1、全面预算管理,整合“ 四流”，创造“ 一流”！,主要讨论两个问题,What：全面预算管理的理论解读 How ：全面预算管理的系统设计,一、全面预算管理的理论定位,为什么要推行全面预算管理？,中国有多少企业？ 中国有多少一流企业？ 中国有多少世界一流企业？ 中国有多少世界一流的竞争性企业？,为什么缺乏一流竞争性企业？,国企：一只半眼睛看政府，半只眼睛看市场。 民企：家族化。,我们的“软肋”：,市场反应迟钝或混乱 制度的匮乏或虚设。 没有制度的企业，就象一个没有规则的赛场。,市场环境：,进入了“世界杯”，规则严明，强手如林。 “羊圈”打开了，必须与“狼”共舞。,出路何在？,强身健体，修炼内功！ 全

2、面预算管理就是修炼内功的一剂良方。,什么是预算,预算不是会计师为会计目的准备的会计工具，而是为确保集团战略目标实现的组织手段 。 预算是帮助管理者进行规划和控制的工具，旨在尽早发现经营和财务方面的问题，以及时采取措施避免或纠正问题。,1、关于公司治理的重要文书。 2、是与企业发展战略相配合的战略保障体系。 3、是与整合企业实物流、资金流和信息流要求相一致的、优化企业资源配置的整合性管理系统。是与日常经营、管理过程相渗透的行为规范与标准体系。 4、是全面、系统的控制体系。,全面预算管理体系,首先、全面预算管理是公司治理的重要基础性文书，是企业内部关于权限、责任的具体制度。,著名公司治理专家钱颖一

3、认为：,公司治理涉及到三方面内容： 一是公司控制权的配置与行使； 二是对董事会、经理和员工的监控以及对他们的绩效评价； 三是激励方案的设计和推行。,公司治理本质上是一种协调权责利关系的制度装置,一是企业与股东的权责利关系，包括权力机构、决策机构、执行机构和监督机构的界定和权责的明确。 二是企业内部各管理阶层之间的权责利关系，包括企业内部各部门及各相关成员的权责界定和明晰。,全面预算是公司治理的第三层次 “ 法律”文书 全面预算是公司治理在企业内部的细化,第二、全面预算管理是与企业发展战略相配合的战略保障体系,战略、计划、预算,目标是你打算做什么，战略是你怎样完成目标，计划是怎样执行战略，预算是

4、计划实施中关于组织、资源的具体安排。 公司的终极目标是唯一的，即：价值最大化。它反过来统驭战略、计划、预算。,预算是对战略的保障,只有在公司的相关人员知道让他们干什么，并且知道他们应该怎样做的情况下，战略才能够执行。 战略必须转换成管理人员日常的经营决策和行为。,预算对战略的保障：,预算目标的定位和预算模式的选择必须以企业战略为依据！,第三、全面预算管理是全面整合企业“ 四流”、优化资源配置的经营管理制度，是企业日常管理过程中的行为规范与标准体系。,全面预算管理：对业务流、资金流、信息流、人力资源流的系统整合。,明确各自的岗位、责任、权力、利益，将员工的作业内容、作业程序和方法、作业要求、业绩

5、指标及考核标准予以规范。 告诉员工什么可为，什么不可为，从而具备自我约束和自我完善的机制,第四、全面预算管理是集规划、控制、考评于一体的系统化管理。,功能之一-规划,“ 防火” OR “ 救火” ，您的企业是怎样做的？,冰球教练说：,好的冰球手滑到冰球的位置；伟大的冰球手则滑到冰球将到达的位置！,管理学家说：,你得到的是你所期望得到的!,预算管理的功能之一就是迫使管理者思想超前，即对市场的可能变化情况作出预测和准备，认真考虑完成目标的方法，使企业目标和政策与企业资源有效对接。 预算是指引我们到达目的地的地图。,规划中的沟通和协调,预算编制，是上下、左右沟通、协调的过程和结果：大家知道要做什么。

6、 预算实施，少不了沟通尤其是协调：大家知道怎么做才最好。预算使本部门与其他部门及整个企业的关系具体化。,功能之二-控制,预算确定了明确的目标和责任，从而为控制提供了明确的依据 通过预算执行过程的反馈，可以了解执行过程中存在的问题及原因，进行过程控制和改善 通过预算执行结果的分析，可以客观考评结果的好坏及其原因，实现有效的反馈控制,控制中的激励与约束,制度上：自我激励和约束 竞争优势资源配置效率决策与执行效率人的积极性/创造性/责任感利益驱动 行为上：授权、参与，团队利益与个人利益彼此依存互动。,对美国400家大型公司的调查,党的号召：国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范（试行）,

7、（三十九）建立全面预算管理制度。以现金流量为重点，对生产经营各个环节实施预算编制、执行、分析、考核，严格限制无预算资金支出，最大限度减少资金占用，保证偿还到期银行贷款。预算内资金支出实行责任人限额审批制，限额以上资金支出实行集体审议联签制。,概况：,来自企业工委的数据：平均增效20。,二、系统构建全面预算管理,预算管理循环,企业战略,薪酬计划,预算目标,预算编制,预算监控,预算考评,六个关键环节,（一）预算管理的组织安排 （二）预算管理的模式选择 （三）预算目标的确定 （四）预算编制：责任落实、资源配置 （五）预算执行过程的控制 （六）预算考评：预算执行结果的评判,（一）预算管理的组织安排,层

8、级导向的组织安排,组织结构的重整首先应该符合层级导向。战略层、经营层和作业层的预算权限、重点均不同。 战略层-企业整体、中长期预算，不同发展阶段的战略定位、投资决策等。 经营层-战略目标的具体落实，全面预算。 作业层-全面预算的细化，各业务（职能）预算。,流程导向的组织安排,职能部门的权责整合 业务流程的价值化再造：以市场为导向，以价值为核心。围绕需要哪些作业、如何提升价值，使业务流程得以持续改善。,重构的两种方式,创新式：功能分析-作业分析-资源分析，组织重构。 过渡式：作业分析，岗位职责界定。,明确预算管理组织和预算执行组织,预算决策机构,预算组织机构,预算监控机构,预算编制执行机构,股东

9、大会 董事会,预算委员会,总公司预算办公司,子公司预算 工作小组,财务部、企划部、 审计部、人事部等,投资中心,利润中心,成本费用中心,预算责任组织,预算管理组织体系,预算执行组织的层级构成：,（二）预算管理模式的选择,模式的选择,战略：战略定位决定预算管理的重点和核心。 组织：组织结构决定预算管理的主体和目标确定。 文化：集权or分权文化决定预算流程和责任落实等。,关于资本预算,资本预算即对拟议的资本支出项目及其投融资所作的规划。 包含三个主要阶段： 项目识别 项目评价 投融资预算及其监控。,项目识别,该项目将要做什么？ 该项目将能做什么？ 该项目不应做什么？ 难度最大的一步 。应识别项目相

10、关的收入、成本、现金流量的问题，及其对企业整体资源的配置问题。,项目评价,即决策分析或选优。首先应对投资项目相关的收入、成本、现金流量进行具体预测，然后运用专门的方法对其进行决策分析或项目选优。 财务评价方法包括：NPV、IRR等。,进行财务评价应注意的问题,决策变量的分析： 现金流量：独立项目的现金流量（边际）；协同效应的现金流量（增量）。 折现率：必要报酬率（投资与筹资分离原则，站在投资人立场）；风险因素的考虑：企业风险系数OR项目风险系数？ 决策方法的比较： IRR再投资利率的假设（不变）；技术问题：内插法问题，多个IRR问题等,投融资预算及其监控,确定项目支出总额，且规划现金流出的时间

11、分布。 确定相应的融资预算：何时融资、融资多少、融资方式。 资本预算运行过程的监控 ： 从时间与金额上监控资本付现支出，使实际发生的资本支出总额不超过原来预算的时间与数量范围，以保证预算的严肃性； 对资本支出动用资金的审核，保证资金不挪作他用； 从工程质量上对已经发生的购建项目进行控制，使其在不损害质量的前提下保证资本支出的节约。,以成本预算为核心的预算管理模式,成本内涵：决策成本、执行成本 管理重点：成本动因、价值 核心环节：目标成本的设定-分解-达成 运行关键：功能分析-作业分析-成本分析 控制理念：全程观、系统观,关于成本,成本视点的拓展 成本管理的发展,成本核算流程,？影响成本信息质量

12、的关键环节是什么？,直接成本,生产间接成本,非生产性间接成本,成本对象,成本中心,生产性成本中心,辅助性成本中心,直接与收入配比,分配,分配,分配,成本习性,传统：是指成本总额与业务量之间的依存关系，分为变动成本、固定成本和混合成本三类。 拓展：成本习性是指成本的量变特征，可归为变动和固定两大类。其依据是成本动因，多为变动成本。,相关成本,相关成本是与某决策方案直接相关的成本，具体指因某项特定决策而引起的成本增加或收益减少；反之即无关成本。,案例一,某企业接到一份20000件A产品的订单，其生产能力尚有剩余，剩余工时约为15万小时，但企业付全薪以保留工人，人工费为5元 / 小时。与A产品相关的

13、资料还有：单位产品装配工时为4小时；由4个X零件和3个Y零件组成；X零件系企业通用，仅保有少量库存，其帐面单价4元，重置单价5元，可变现净值3元；Y零件尚有多余存量10万件，正欲降价处理，其帐面单价10元，重置单价11元，可变现净值8元。此外，该企业的变动间接费用分配率为每工时2元，固定费用预算总额为356万元，但若生产A则另需租用设备一台，因而增加固定费用20万元。 A产品的最低可接受单价是多少,案例二,长峰集团下属某科研部门，从86年起进行医疗器械碎石机的研制，当时因所研制产品的技术领先，其全自动激光定位使系统准确度达世界领先水平，从而市场前景可观。然而因种种原因，产品至93年才定型，面市

14、时成本价达130万元。而同类产品的售价为60万元左右。 该产品的成本构成如下：材料、人工、制造费等设备制造成本约30万元，前期研制摊销的成本约100万元。 集团被迫放弃了该产品！？,相关成本的识别,区分增量成本与非增量成本； 正确认识机会成本、沉没成本、重置成本、剩余资源成本等。,成本视点及其拓展,成本动因 全生命周期成本 价值工程、成本企划,成本管理的发展轨迹,维持性管理 改善性管理 革新性管理,维持性管理：,点状，旨在消除无效作业 特征：降低负效果 目标：不比过去更坏 着眼点：通过预算、标准等，尽可能消除过程中的无效作业（无效成本）。,区分增值作业和非增值作业,增值作业：是对顾客价值和满意

15、度有贡献或符合组织需要的作业，比如，产品设计、直接人工加工、直接材料投入、机器、产品交付等。 非增值作业：即对顾客价值没有贡献的作业，如调整准备、移动、修理、检查及储存等。 无效作业：即不仅对顾客价值没有贡献而且对企业价值产生负面影响的作业，如：差错、停工、无意义的文件或报告、过度的检查或包装等。,改善性管理：,线状：旨在作业流程，即作业链 特征：创造正效益 目标：比过去更好 着眼点：通过作业链分析，再造作业流程,作业有效是否等于作业链有效？,革新性管理：,网状：旨在组织、资源、作业全方位重整 特征：零基 目标：怎样才最好 着眼点：企业运行系统的再设计，既再造流程，又整合资源。 过程：功能分析

16、作业分析资源分析成本 关注战略、战术两层面的成本动因,作业成本动因分析,不论企业采用那一种竞争战略（差异化战略还是低成本、低价格战略）都需要对成本进行控制，这就需要了解成本是如何发生的以及如何把成本降低到最低限度。,战术性成本动因,战术性成本动因可归为资源动因和作业动因两类。 资源动因是指资源消耗量与作业量之间的关系，是将资源成本分配到作业中心的标准。 作业动因则是指产品生产与作业量之间的关系，是将作业中心的成本分配到最终成本对象的标准。,战略成本动因：结构性成本动因和执行性成本动因,结构性成本动因：通过“ 选择”，而决定企业的“ 成本定位”。属基础经济结构层面的战略性选择，由此而决定配置的优化问题。 执行性成本动因：是选择后的“ 强化”，属针对业绩目标对成本态势的战略性强化，由此而解决绩效的提高问题。,（三）预算目标的定位,目标确定与分解：博弈的结果！,（四）预算