QC小组活动基础知识培训课件.ppt

1、QC小组活动基础知识培训,1,2,主要内容, QC小组基础知识, QC小组活动程序, QC项目各阶段常见错误, 正确使用QC小组活动的程序和方法,通过本教程可以让你了解,基础知识QC小组发展,3,世界QC小组活动,日本,世界性潮流,台港 韩国 中国 东南亚 欧洲 美洲 等 70多个国家 和地区,1962年首创QC小组,中国QC小组活动,1978年: 诞生第一个QC小组 (北京内燃机总厂) 2007年：已累计注册QC小组2659万个创经济效益5357亿元,QC小组的概念：在生产和工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略 方针目标和现场存在的问题，以改进质量，降低消耗，提高人的素质和经济效

2、益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。,4,改进质量、降低消耗、提 高人的素质和经济效益,目的,QC小组,基础知识QC小组的概念,QC活动是广大员工参与组织的质量改进的一种很有效的方式，它遵循着一种科学的活动程序，因此可以使我们在工作中少走弯路，以较短的时间、较少的投入获得较好的效果。 广泛地开展QC活动，是进行人力资源开发的有效手段，是实现全员参与质量改进的有效方法，是依靠广大员工参与企业管理，提高企业竞争力的一个有效途径。,5,我们的工作质量能满足顾客的需要和期望吗？,基础知识QC活动的目的,6,1.遵循PDCA循环的活动规律 P-计划 D-执行 C-检查 A-总结 2

3、.以事实为依据，用数据说话 为什么选这个课题？ 问题的症结是什么？ 为什么制订这个目标？ 为什么确定这几条主要原因？ 每条对策是否有效，能否完成？ 活动效果怎样？ 3.应用统计方法 运用数理统计原理来收集、整理、分析和解释统计数据。 正确运用恰当的工具:“老七种工具” “新七种工具”,基础知识QC管理技术,7,QC活动程序各阶段使用工具一览表,方法,程序,注:1.表示经常使用,特别有效;表示有效 2.简易图表包括:折线图、饼分图、甘特图、雷达图等,8,1 提高人的素质，发掘人的潜能。 2 预防质量问题和改进质量。 3 有利于实现全员参加管理。 4 增强人与人的团结和协作精神。 5 改善加强管理

4、工作，提高水平。 6 提高小组的科学思维、组织协调、分析和解决问题的能力。 7 有利于提高顾客的满意度。,基础知识QC小组的作用,9,1.QC小组组建的原则 自愿参加，上下结合 实事求是，灵活多样 2.QC小组组建的程序 自下而上的组建程序 自上而下的组建程序 上下结合的组建程序 3.QC小组的人数:310人（视课题范围、难度） 4.QC小组注册登记:每年登记一次 5.QC小组组长职责 抓好QC小组的质量教育； 制定小组活动计划并按计划组织活动； 做好小组的日常管理工作。,基础知识QC小组组建,10,问题解决型 自定目标 指令性,创新型,现场型,攻关型,服务型,QC课题类型,创新型,管理型,一

5、线、现场,技术关键问题,流程、管理,服务业,从无到有,创新,突破现有的格局，实现创新,离目标有差距，需要改善,基础知识QC课题类型,11,10总结和下一步打算,基础知识自行选择课题活动程序,12,基础知识指令性课题活动程序,13,1.选择课题,2.设定目标,3.提出各种方案并确定最佳方案,4.制定对策,5.按对策表实施,6.确认效果,是否达到目标,7.标准化,8总结和下一步打算,P,D,C,A,否,最关键的步骤，提出多种方案，通过论证（数据/事实）分析、试验分析确定最佳方案,针对最佳方案制定对策,QC小组活动程序是解决问题的科学途经 每一个步骤之间存在内在的逻辑关系 每一步工作都做扎实、充分、

6、透彻，避免走弯路,基础知识创新型课题活动程序,14,“创新型”与“问题解决型”课题的区别,问题解决型课题活动程序,15,16,一、选择课题（P阶段）,1、课题来源： 指令性课题-上级主管部门以指令的形式下达 指导性课题-推荐可供小组选择 自选课题-自行选择 2.如何自选课题 针对上级方针、目标在本部门落实的关键点； 针对现场及小组本身存在的问题； 针对顾客(下道工序也是顾客)的投诉和抱怨。,问题：我们一起来做什么？ （1）识别所要解决的问题或改进机会，以及它为什么重 要和需要优先改进； （2）问题或改进机会的背景是什么，到目前为止情况是怎么样的； （3）将不尽人意的绩效结果用具体的语言（数据）

7、表现出来，说明有什么损失，并具体说明希望改善到什么程度； （4）明确改进项目的题目和目标值，以及时限和可行性。,17,一、选择课题（P阶段）,如何从日常工作中寻找QC项目,QC活动的对象,18,目标管理,改进质量,改善环境,提高效率,外反馈率,内反馈率,一次交检合格率,有害作业点达标率（%）,工艺性外协供方关键零 件交换器具的配置率,产品单台外废损失金额,设备MTBF/MTTR,存货周转率,月度资金占用,降低消耗/成本,质量成本,1、针对上级的方针、目标在本部门落实的关键点来选题,如何从日常工作中寻找QC项目,2、从现场或小组本身存在的问题方面选题 自己解放自己，自己享受成果 3、从顾客不满意

8、的问题中去选题 更好地为顾客服务和保证生产经营活动的正常开展,19,QC项目导出方向,20,注：项目范围不宜太大，最好能层层分解到具体到某个零件、工序、小流程，这样的项目针对性强，且能较好地把握项目的进度，减少项目延时率。,21,一、选择课题（P阶段）,3、选题时注意的问题： 课题宜小不宜大； 活动周期短，易于出成果； 大部分对策自己能完成，易于发挥小组成员创造性； 解决自己身边的问题，易于调动积极性； 易总结，成果发表更充分。 名称应一目了然，不要抽象； 课题的名称应能一目了然地看出是要解决什么问题； 选择能用特性值表达的课题，其特性值要有可比性； 特性值：合格率、反馈率、均衡生产率、周期、

9、单位成本等 特性值要可测量，可以进行对比 ，找出差距；找出问题点，作为改进的切入口； 选题的理由要直截了当，讲清目的和必要性，不长篇大论的陈述背景；,22, ,要解决什么问题指质量、效率、成本等,要解决的对象指产品、工序、过程、作业的名称,怎样指提高还是降低，增大还是缩小，改善还是消除,课题名称的设定,提高 XE60后罩 装配效率 提高 21吨挖机动臂在液压工装上的 拼搭效率 提高 中挖动臂管夹 合格率 提高 中挖标贴粘贴 合格率,一、选择课题（P阶段）,23,4.如何寻找具体问题 （1）从班组完成上级下达的任务、考核指标的难点来寻找课题 （2）从加强班组管理方面来寻找问题 （3）长期困扰班组

10、的问题 （4）从现场文明性方面寻找课题 （5）从用户反馈、抱怨的意见中找课题 5.课题的选定 从重要性、迫切性、难易度、可实施性、经济性、预期效果、与小组全员的关系程度、时间性、推广性等方面综合评价 6.可使用的工具 折线图、柱状图、饼分图、排列图、直方图、过程能力指数、控制图,一、选择课题（P阶段）,课题选择事例1：,24,25,课题选择事例2：,公司要求,现状,课题选择,外反馈指标1.13%,自912月反馈率持续飚升,降低外反馈率,课题选择事例2：,26,选择课题-常见问题 1）课题名称抽象化；口号式课题； 2）课题名称不能用特性值表达； 3）课题与主体活动内容不相符； 4）课题牵涉到其他

11、部门，小组本身无法解决； 5）课题太大，需要完成的时间过长； 建立一体化管理体系 6）课题、问题、目标三者不统一。 7） 把所采用的对策冠以课题名称 （手段加目的）,改进：目标是什么，课题就是什么,一、选择课题-常见问题,27,2、选题理由 1）选题理由不充分，没有说明必要性； 2）选题理由偏离主题，说了一些多余的话。 3）选题理由太多（要抓住关键，切中要害，一条最好) 4) 选题理由没有暴露出问题点或差距； 5) 选题理由无数据支持； 6) 选题理由不充分,例：课题名称：电弧炉变压器输出铜排改造 选题理由：随着产量的不断增长，铸造厂铸钢车间熔炼工序的生产能力越发吃紧。电弧炉连续开炉使变压器输

12、出端铜排发热，温度高达100以上，使铜排氧化，引发打火，使变压器故障频发，严重制约了电弧炉的正常生产,一、选择课题-常见问题,28,制定活动计划,表示计划进度,表示实际进度,注：,制表时间：08.01.25 制表人：李有东,二：现状调查（P阶段）,一、现状调查的基本任务 1、把握问题的现状 1.1课题已选定，进一步核实/把握问题的严重程度，现状调查要用小组开始活动的现场跟踪数据 1.2选题时已掌握问题的总情况，在现状调查时要进一步进行时序调查，以发现规律性的东西（差异/异常波动）找到问题的线索。 2、找出问题的原因 2.1用事实数据归纳问题的症结，探明解决问题“从哪里着手” 2.2基本思维：关

13、键的少数，次要的多数 3、为目标制定提供依据,29,步骤二：现状调查（P阶段）,二、现状调查的要求 1、现状调查时间要有代表性； 2、现状调查时间的一端要覆盖小组的活动时间，既到现场跟踪取得数据； 3、现状调查应取得与课题相关的数据信息； 4、对数据要进行整理、分层分析、运用适当的工具方法，找到问题的症结作为解决问题的切入点； 5、为制定目标值提供数据,30,步骤二：现状调查（P阶段）,三、现状调查的方法 1、面向不合格事实，寻找相关关系来收集数据，探讨其数据的特征，分析不合格的主要分布（症结）在哪里？作为改进的切入点。,31,2、结构性思考，从不同的角度思考纬度进行分析。 考虑从人、机、料、

14、法、环境、测量、时间、缺陷类型等进行分析,现状调查常用方法、工具：调查表、排列图、直方图、控制图、散布图、分层法,现状调查事例1-1：,32,某产品机加工不合格品率考核指标为0.8%，而14月达到1.8%，质量部门对此非常关注，要把不合格品率降下来。现对不合格率居高不下的问题进行了调查： 1、弄清不合格品的总体情况,33,现状调查事例1-2：,现状调查事例2-1：,34,03年6-11月R系列刀杆单台消耗费用调查：(元/台),R系列刀杆单台消耗费用高达：0.09元/台,35,结论：刀杆缺角、螺丝断裂、刀杆烧损累计占R系列刀杆消耗 费用的92%,确定为主攻方向。,2003年611月R系列刀杆消耗

15、类型排列图：（元/台）,现状调查事例2-2：,现状调查事例2-2：,36,对瓶颈工序进行现状调查： 进一步对后罩组件装配收集数据并深入分析（测量时间：08.02.18）,制表时间：08.2.19 制表人：李有东,现状调查事例3：,步骤二：现状调查（P阶段）,四、现状调查存在的问题（一） 1、只有过去（活动前）的数据，无现场调查的跟踪调查取得的数据，或现状调查的数据与选题理由完全一致，无现场跟踪取得的新数据以证实问题的严重性； 2、现状调查未找出问题的症结，原因分析又回到总的课题上； 3、现状调查的广度和深度不够； 4、未能正确、适宜地运用统计技术对数据进行分析，找出症结； 5、现状调查分层标志

16、不清，层与层之间不能包容，层与层之间所用单位不一致,37,步骤二：现状调查（P阶段）,四、现状调查存在的问题（二） 6、现状调查时间不够； 7、数据统计周期太长，难以进行跟踪检查； 8、排列图运用错误； 9、排列图运用不当； 10、现状调查发现差异特征，未运用分层法对造成差异的问题（如人、机、料、法、环、测）进行分析,38,三：设定目标（P阶段）,1. 设定目标原则 一致性与课题特性值一致 单一性最好只有一个目标 量化计数型数据，可分等、分层 先进性有挑战，可代表先进水平 可行性通过努力可达到 民主性要经小组讨论通过,39,三：设定目标（P阶段）,2.目标设定的方法 横向比较与同行先进水平、先

17、进班组比 纵向比较自己与自己较好的水平比较 与标准比较创新型课题，无历史数据 根据相近专业或相近行业情况来确定创新型，无标准 根据现状调查结果能解决多少？80%？90%？ 根据顾客或国家的质量要求，企业或部门领导的指令与指令目标值不同时,40,15项放在现状调查中，6项放在选题理由中,设定目标事例1：,41,调查人：刘思敏,日期：2003年12月18日,一2003年刀杆单台消耗费用曾达到过0.07元/台，跟目标很接近。,2003年111月R系列刀杆单台消耗分析：,二本活动得到各级领导的重视并有各部门的大力协助，为活动顺利开展奠定了基础。,二必要性,公司革新2008活动的开展，强化成本力。,R系

18、列刀杆寿命低，导致加工成本高。,课内要求,R系列刀杆单台消耗费用降低30%。,一.设定目标,三可行性,41,设定目标事例2：,目标设定比较好的例子： 课题名称：降低N200中门玻璃升降器操作力不合格率 选题理由： 1、造成N200中门玻璃升降器操作力不合格的主要问题是：胶条不合，其占质量总缺陷的92%，小组经过分析讨论，认为完全有能力解决这一缺陷的95%，这样N200中门玻璃升降器操作力不合格率可降到46.5%-46.5%92%95%=5.86%； 2、同一生产线，同样装配工艺的N1前门升降操作力不合格率一直都早1%以下； 3、所以小组讨论决定将本次活动的目标定为将N200中门玻璃升降器操作力

19、不合格率由目前的46.5%降低至6%。,42,三：设定目标（P阶段）,三、目标设定存在的问题 1、目标值与课题不一致或偏移。 2、自定目标值未通过现状调查找到目标值制定的依据，制定目标后补充“目标值制定依据”。 3、指令性目标值：目标可行性分析过于简单，不能证实目标可行，目标可行性分析应与现状调查的内容一致。 4、用套话、空话及措施来分析目标可行。 5、根据现状调查的结果估计目标值的问题。 6、现状调查的数据与选题理由完全相同。,43,四：原因分析（P阶段）,1.原因分析的方法 针对现状调查出的症结用逻辑推理的方法分析原因； 原因分析要展示问题的全貌； 原因分析要开展到可直接采取措施的程度为止

20、； 正确地、适当地选用统计方法；,44,现状调查常用工具：因果图、树图、关联图、排列图,原因分析事例1：因果图,别名：石川图、特性要因图、鱼刺图 用途：表示质量特性波动与其潜在原因的关系，找到问题的症结,45,原因分析事例2：树图,46,夹偏工件,刀杆烧损,刀杆螺丝断裂,螺丝受力大,行程开关失灵,单刀片加工,夹具定位基准小,人员技能欠缺,刀杆缺角,崩刀,材料硬度高,培训不足,R 系列刀杆消耗高,刀片寿命设定不合理,刀座震动大,线条、压板磨损,刀片受力大,撞刀,原因分析事例3：关联图,例：,47,孔边裂纹,孔间裂纹,火道升温困难 温度低,上层碳块温度偏低,碳块受热不均匀,碳块焙烧程度不足,煤气供

21、热不足,火道温差大,温度调整不及时,升温不正常,燃烧架故障多,覆盖料厚度不够,煤气水分多,火道漏负压严重,负压不足,拐角控制模式不合理,48,症结层层分解直至未端,原因分析事例3：排列图,49,原因分析事例4：排列图 先分解再查原因,四.原因分析（P阶段）,2.原因分析存在的问题 原因分析回头；（是指没有针对症结，而是针对课题） 原因分析未达到可直接采取措施的程度； 逻辑关系不清、因果关系颠倒或无直接因果关系； 工具运用错误； 一个因素框内放多个因素； 分层不清（原因类别错误）； 省略中间层（跳跃式）； 未发挥专业知识，从内容上体现出原因分析的精确度不高； 关联图、因果图和包容关系不能进行有效

22、的转换；,50,五.确定主要原因（P阶段）,1.主要工作 确认末端因素的影响程度； 检查末端因素的状态在系统中是否处于受控范围？ 验证不合格产生的充分必要条件 2.确定要因的步骤 收集所有的末端因素； 剔除不可抗拒的因素； 对末端因素逐一确认。,51,五.确定主要原因（P阶段）,3.确认方法 现场验证：用于方法类因素的确认； 现场测试、测量：多用于机器、材料、环境类因素的确认； 调查、分析：用于人的方面的因素。 4.要因确认程序,52,末端因素,明确确认内容,明确确认方法,明确判别标准,取得数据 （客观实施）,与标准比较,符合标准,不符合标准,要因,非要因,五.确定主要原因（P阶段）,53,要

23、做些什么？,怎么做？,制定要因确认计划表,实施验证 a）明确要验证的内容及确认方法； b）描述验证的过程及取得的数据； c）数据与标准进行比较； d）进行判定，得出结论,谁来做？,什么时候做完？,54,确定主要原因事例1（提高XE60后机罩装配效率）,针对原因分析中得出的11个末端因素，小组成员经过讨论得出要因确认计划表：,确定主要原因事例2：,55,确认三：卡爪径向跳动大,制表人：陈凯荣2007.2.20,确认四：培训不达标,制表人：金红卫2007.1.15,五.确定主要原因（P阶段）,4.要因验证存在的问题 未制定要因判定标准； 判定标准不科学（未发挥专业知识） 要因确认泛泛而谈，未到现场

24、取得数据信息； 以是否容易解决/可以来解决来确定要因； 对非要因验证过于简单； 要因确认偏离,56,六.制定对策（P阶段）,1.制定对策的原则： 针对主要原因（问题产生的根源），旨在消除、降低主要原因的影响或隔离要因。 2.制定对策的步骤 针对每条要因提出多种改进对策（方案）； 从多种对策（方案）中找出最佳方案； 由对策（方案）中演绎出措施。,57,制定对策事例1方案选择1：,58,针对造成R系列刀杆消耗异常的三大因素，选取最佳改善方案,制定对策事例1方案选择2：,59,注：好9分，一般3分，不好1分,六.制定对策（P阶段）,3.制定对策表。对策表也叫措施计划表，它即是实施的计划，又是检查的依

25、据。对策表的表头项目应回答5W1H问题。 5W1H： What （对策） Why （目标） Who （执行者） Where（地点） When （时间） How （如何做、措施）,60,制定对策事例2制定对策表1,61,按5W1H的原则制定对策表：,制表人：虞水清时间：04年1月20日,缺角,制定对策事例2制定对策表2,62,对策表,What （对策）,Who （执行者）,Why （目标）,When （时间）,How（如何做、措施）,六.制定对策（P阶段）,4.设定对策目标应注意： 一般情况下应以确定主要原因的判别标准作为指定对策的目标； 小目标必须满足该要因的判别标准，甚至高于该标准。 5.制

26、定对策常见的问题： 对策表5W1H内容不全； 对策的小目标即无数据也无标准描述无法验证； 关键的对策/方案经责任部门批准； 未体现制定对策过程中小组的集体智慧； 简单地进行评分，无具体的数据信息； 措施不具体，可操作性差。,63,七.对策实施（D阶段）,1、如何实施对策 按“对策表”的要求逐一实施； 每条对策的实施，要按对策表中的“措施”栏目逐条实施； 每条对策在实施完后要立即确认其结果； 如果确认没有达到对策表中所定的目标时，要评价措施的有效性，必要时要修正所采取的措施。,64,对策实施事例1：,65,改善前：R系列夹具定位基准小，装夹时出现夹偏，撞坏刀片致使刀杆损坏。,改善后：在夹具卡盘上

27、增加一个基准金，进 行装夹定位。杜绝夹偏现象造成的刀杆损坏。,针对R系列夹具夹偏汽缸的改善：,铸件装夹位置,定位基准小，15mm,R系列刀杆消耗费用（单位：元/台）,气缸夹偏,定位基准局部图,还行,刀杆消耗低减14%,定位平稳 装夹快捷,增加定位基准金,七.对策实施（D阶段）,2.对策实施中存在的问题 文字描述过多，未用数据、图表说明； 每条对策实施后未检查对策的小目标是否实现； 未选用适当的统计技术； 统计技术使用错误：如进行正交实验时用错正交表、计算错误等； 平铺直叙、平淡、重点不突出，未能体现小组的集体智慧、努力程度； 未检查对策有无副作用，如安全、环境、成本、关联处质量、管理等； 实施

28、过程不注意数据的收集、分析和应用，每项对策的实施过程前后无数据对比，看不出变化和改进，难以验证其实施的有效性。,66,八.效果检查（C阶段）,1.效果检查的内容 小组目标实施的情况； 现状调查中的症结是否解决； 经济效益； 意外收获； 无形效益； 对策有无副作用。,67,八.效果检查（C阶段）,2.效果检查中存在的问题： 未按三个统计周期时间要求确定成果的情况； 现状调查、实施、效果检查统计的单位不一致； 未检查症结是否解决； 症结仍居主要地位的问题； 经济效益计算推算有水分； 未检查有无其他方面的副作用或不完善处； 未检查无形效益； 现状调查与效果检查数据内容不一致。,68,效果检查事例：,

29、69,A、04年3月5月R系列刀杆单台消耗费用统计表:(单位:元/台),目标达成,B、R系列刀杆单台成本活动前后对比：（单位：元/台）,目标达成了,刀杆消耗低减44%,步骤九、制定巩固措施（C阶段）,一、要求：将实施的有效对策纳入相关标准、文件、制度或办法（标准小组已）。 二、目的：防止同类问题再次发生。 三、存在的问题： 1、未确定成果是否已巩固就进行标准化； 2、未将小组已实施的有效对策纳入相关的标准或制度中； 3、巩固措施口号化，无检查性； 4、未对巩固期的情况进行跟踪； 5、巩固措施未横向展开；,70,十.总结和下一步打算（A阶段）,一、总结 1、专业技术方面 2、管理技术方面 3、小

30、组综合素质方面：质量意识、问题意识、改进意识是否加强；分析问题与解决问题的能力是否提高； 二、下一步打算 1、当主要问题解决后，次要问题就会上升为主要问题，把它作为下一次活动要解决的课题，使质量上升到一个新的台阶； 2、在最初课题选择时若有多个课题可选择，得分最高的已解决，在其余的课题中在找一个合适的课题； 3、再次发动小组成员广泛提出课题，从中评估选取,71,创新型课题活动程序,72,二、“创新型” 与“问题解决型”课题的区别,1、立意不同 创新型立足于原来没有的产品、项目、软件、方法及材料。 问题解决型在原有的基础上改变或提高。 2、过程不同 创新型过去没有过，无历史数据参考，无现状调查。 问题解决型进行现状调查，收集数据，进行分析。 3、结果不同 创新型从无到有。活动前不存在，活动后成为提高效率或增加经营业绩的增值点。 问题解决型在原来的基础上的提高或降低，逐步达到更完美的结果。,73,三、“