《高绩效教练》摘要

1、高性能教练员摘要林士然，第一部分教练员原理，第一章教练员教练员关注的不是过去的错误，而是未来的可能性。 真正的对手不是比赛中的对手，而是自各儿头脑中的对手。 (教练员通常认为心理障碍比外部障碍更可怕)如果能帮助教练员消除或减少影响选手的心理障碍，就不需要太多技术训练，强大而自然的学习能力和表现能力会给我们带来出乎预料的成绩。 教练员解放了人们的可能性，帮助他们达到最佳状态。 人类就像橡树的种子，各自蕴藏着能在参天橡树上成长的潜力。 我们需要营养、鼓励和汲取阳光，但那棵橡树的本质特征已经在我们身上了。 教练员必须从可能性的角度看客户的无限可能性，而不是从现有的表演。 工作中明显可以使用教练员方式

2、的：激励员工考核与考核授权任务绩效解决问题修订案，发展有关问题的员工发展工作团队工作，教练员目标是为人们建立感知力、责任心和自信心。教练员互动过程的深刻目标是建立客户的自信心。 当我们作出决定，采取行动，认识到我们应该对自各儿的成功或失败负完全责任时，我们就建立了自信心。 为了给别人建立自信心，必须抛弃特罗尔他们，以及他们崇拜我们优秀能力的信念。 我们能做的最好的事情之一就是帮助他们超越我们。 小盆友最令人难忘，最兴奋的时刻，不是在一次男同性恋中胜过他们的父母(这也是小盆友时父母赢得故意的比赛的理由)。 父母希望小盆友能够超越他们而感到骄傲。 我们的员工实现这个的时候，我们也必须那么骄傲。 当

3、我们高兴地看着他们，帮助他们成长的时候，这是我们的收获，但我们总是害怕失去我们的工作、权威、可靠性和我们的自信心。 教练员不仅是严格适用于特定环境的方法，也是管理方式、对待他人的方式、思考方式。 第二章作为教练员的管理者，要有经验，而不是威胁，要全心全意地通讯端口。 很多发号施令者来自家庭环境、教育环境、父母和人民教师的风格。 如果你不按命令行事，你会挨打的。 时间一长，我们也接手。 我们可以说是在被告知的方式和环境中成长起来的。 命令、告知和命令的魅力不仅方便快捷，而且令发号施令者也有相特罗尔的感觉。 但这是一场错误的辩论。发号施令的人使部下泄气，失去了动力，但他们听不到左不过，所以无法表达

4、或提供种子文件反馈。 结果，发号施令的人表示服从，但他一回头，他们的表现就不同了，怨声载体、消极怠慢甚至故意破坏了。 发号施令者完全不支配，他在骗人。 缺点1，另一个缺点是记忆力。 人们不能很好地记住被告知的东西。 弊病2、IBM所进行的研究，3周后想起，3个月后想起，说服，我们知道不会挑战上司，所以我们要装作笑脸听从他的指示。 【执行者怀疑自各儿有有木有选择】但是，真的民主吗？ 我们还在做上司想要的事情。 二他几乎没有从我们那里得到什么，一切都几乎没有变化。 民主辩论可能很有吸引力，但可能会消耗时间或犹豫不决。 放弃，放弃管理者的责任心，给予部下自由选择的权限，双方都有风险。 管理者有时善意

5、地撤退，希望能驱动部下学会承担更多的责任。 这个战略很少达到目的。 因为如果下属觉得要承担责任而不是由自各儿来选择，他的个人责任心依然很低。【执行者感到被强制、廉价】，教练员为管理者提供了实际的非幻想的组合特罗尔，使部下有了实际的非幻想的责任心。 提问员开始意识到工作的各个方面和必要的行动。 现在我们可以倾听，更好地了解情况，更好地协特罗尔情况。 没有支持性的对话(没有威胁)管理者，员工的行动不变。 时间、质量、学习、实际情况总是很遗憾，但对大多数企业来说，时间优先于质量，学习排在第三位。 管理者很难放弃告知。 第三章如果改变变更的本质方向，我们必须对将来的结果负责。 从命令到教练员风格的转变

6、，改变了组织文化。 水平管理是萨通讯端口，投诉是真诚的评价，外部激励是自我激励，工作团队成立后，保护壁垒消除了，人们不怕变革，而是接受变革，上司的满意脚丫子让顾客满意。 引起防卫，指责防卫降低感知力。 自豪感是人格的生活力，一旦被压抑或削弱，个人就会受到伤害。 压力来自于长期的压迫。 在工作中尽量给人提供选择和支配的权利，承认和验证他们的能力和自豪感，减少压力。 第四章教练员的本质优秀教练员的本质是培养感知力和责任心。 1 .感知力，我只能特罗尔我所感知到的一切。 我不知道的事支配着我。 感知力给了我力量。 感知力awareness是集中、集中、明确的产物。 所谓感知力，是指通过观察、解释一个

7、人看、听、感受到的东西，对某个东西的知识等。 通过提高感知力，我们的感知会超过正常的清晰度，就像放大镜的作用(放大镜或扩音器可以使我们的视力和听力的阙值高于正常水平)。 意识力就是了解你周围发生了什么(那就是收集相关事实和信息，明确感知，确定事物之间的关联性)。 这种能力包括事物和人之间的系统、动态和关系的理解，包括对心理学的理解)自我感知力知道你经历了什么(特别是意识到感情和欲望扭曲了自各儿的认知)，感知力提高能力(如、 在大部分的运动中，提高个人体力效率的最有效的方法是在某个活动之间提高身体感觉力)的好的驾驶员可以得到更高的质量、更多的信息，这些个的输入可以通过为他们提供更准确详细的信息来

8、进行加工和行动，从而达到车辆的速度和位置等适当的输出无论接收到的输入的处理和行为有多好，输出质量都取决于输入的质量和数量。 所谓提高感知力，就是通过提高对输入的敏锐度，不仅调整我们的感觉，也调整我们的大脑。 世界上没有两个人的心和身体是一样的。 我怎样才能教你做最好的自各儿呢？ 只有你自己才能通过感知力量创造出最好的自各儿。 从表面上看，经管人告诉部下他的方法，继续传统智慧。 学习和运用标准或“正确”方法最初表现出优势，但(云同步/结果)执行者个人的喜好和特征被抑制，经管人工作变得更简单，执行者对专门人才的依赖继续，提高了经管人的自豪感和对权力的错觉。 如果只有一个“正确”的方法，福克斯伯里决

9、不发明“背越式”跳高，网球运动选手毕业堡也决不能获得温布尔登网球锦标赛的冠军。 那边的花是红色的。 你收到的图像信息很少。 那边的花是什么颜色呢？用自各儿来看，因为花的颜色是红色的，所以得到的画像情报变得丰富。(更好的问题是什么色调或颜色系的红色，前者呈现标准花的图像，后者在该特定时刻呈现出了无数个生动的、细分的红色。 15分钟后，太阳会移动，所以会变成各种各样的状态。 那已经不像刚才那样了。 因此，自愿输入更加丰富、更加直接、更加现实。 高品质的感知力=高品质相关输入。 输入不是自我生成就不是高品质的。 如果得到高品质的回种子文件和输入，就会随之发生变化，无需强烈要求。 另一个描述感知力特征

10、的词是种子文件。 对于别人的种子文件，这是从环境、你的身体、你的行为、你使用的设备中得到的种子文件。 2 .责任心、责任心是获得高性能的关键。 如果我们真的接受、选择、对我们的行动负责，我们对他们的承诺就会提高，我们的表现也会提高。 如果我对你进行广告老虎钳，结果失败的话，你会责怪我的。 我用自各儿的广告老虎钳代替你的责任心。 这不是个好主意。 怪罪：在职场上，广告老虎钳是命令的时候，你的主动权为零，可能会引起愤恨地、暗中破坏或走向工作的行为。 【你没有给我选择，你伤害了我的自豪感。这个行动我无法决定，结果无法收拾，所以我不得不在自各儿上主张，但至少我放心了。 这个(无意识的)推断可能看起来夸

11、张，但我向你保证。 数以百万计的坏上司承认他们有时会这样做”，(强迫的责任心和自我选择的责任心的差异的例子)设想建筑工人小组听到了命令：请把王老板，梯子拿来。 小屋里有一个。 如果王老板在那里找不到梯子，他会做什么？ 他进来说：“那边没有梯子。” 如果我改变了提问方法：需要梯子。 小屋里有一个。 谁想去取？ “我很高兴，”王老板说。 但是他到达那里的时候没有找到梯子。 下次他做什么？ 他到别处去找。 为什么？ 因为他认为他有责任。他为了自各儿保护自豪感找到梯子。 在这里的区别是让他有选择和反应。 除非你认为一个人有责任，否则这不会发生。 通知某人对某事负责并不会使他真正感到负责。 他们可能害怕

12、失败，失败也可能感觉到罪疚感，但这和拥有责任心是完全不同的。 真正负责任的感觉是由岁数选择的，反而需要导出问题。 第五章如果有效的问题告知或者提出封闭性的问题，人们就不需要思考，提出开放性的问题，人们就会自然地思考。 教练员提供了积极、集中的思考、注意和观察。 为了提高感知力和责任心，与其直接通知，不如提出问题。 对于教练员来说，将重点放在任何客户想要回避的问题上也是值得的。 为了不损害信赖和责任心，这个问题的探索最好是在一个陈述加上问题后进行：你注意到没有谈到什么特别的原因吗，教练员提供了积极集中的思考、注意和观察。 为了提高感知力和责任心，提出问题必须从寻求比直接通知更好的数值化或者事实际

13、收入集的语言开始。 比如，什么，什么时候，谁，多少？ (原因是)，许多低级教练员经常遇到领导性问题，表明自各儿所做的事没有自信心(客户很快就会意识到这一点，从而降低对教练员课程的信任度和价值感)。 教练员宁可直接向客户老虎钳广告，也不要试图操作他的行进方向。 教练员式的问题集中在对方，集中在正确度，制定意见的种子文件循环。 不能指导。问题例：还有什么？ 如果知道答案，他给你和其他人带来的结果/影响是什么？ 对你来说，这件事最难/最具挑战性的部分是什么？ 如果你的小伙伴面对你现在的状况，和你知道或者想象中最聪明的人说话，你认为他是怎么破吗？ 我不知道下一步是怎么破，如果是你的话，你会怎么办，或者

14、，得到或者失去什么，如果有人告诉你，你会做什么样的心中的感觉/想法/行动？ 第6章的提问步骤，可以使教练员的过程缓慢且非官方，使客户不知道被教练员。 如果GROW模型缺乏感知力、责任心和提问技巧，则GROW模型的价值仅限于一盏茶。 第七章目标设定我想做的时候，我的表现会比我必须做的时候好。我想为了自各儿，我必须为了你，自我启发来自于自我选择。 /一次教练员对话的目标想从这次的教练员中获得什么？这次想在30分钟内教练员，想进展到什么程度？这次的教练员给你最大的帮助是什么？目标分类：最终目标：解决大客户，获得金牌是你自己的核心特罗尔中， 你不能知道你的竞争对手的行动目标绩效它基本上在你的联合特罗尔

15、中，通常可以提供衡量进展的方法。 不要定值过低选择和责任心对自我启发的价值。 命令性地向下位传达目标，不能抱有疑问。 剥夺那些被期望实现这些个目标的人的权利，他们的业绩也会受到相应的影响(至少提供他们的选择和工作自主权)。 好的目标(绩效目标)质量。 SMART原则specificmeasurable达成协议的agreed可以实现的现实时相移保值原则肯定地说明的正确状态可以理解的非现实恢复道德的ethical CLEAR原则c ironmentally soundappropriate可记录的记录将负面营销对象转换为正面营销对象。 我们得到了我们所关注的东西。 如果害怕失败，就专注于失败，结果

16、真的会失败。 想要成功的东西会赢很多害怕失败失去了很多，第8章现状明确的话，目标会更加明确。 没有说明和判断，强迫客户思考、检查、观察、感觉、集中的最基本的方法是提出问题寻求回答，为了得到高质量的详细输入，提出的问题必须要求详细有重点的回答，现状的回答应该是为了保证城市和正确度，而不是判断性的说明要获得教练员的种子文件屈曲分析，回答必须具有一盏茶的质量和频率。 如何，什么样的问题，只是插入使用，或者在其他语言不能满足脚丫子定的状态下使用。 (引起防御)，第九章你有什么选择？ 确认了你没有再考虑的话，我会再考虑一个。 我们有很多负面的假设，我们自己都没有注意到。 例如，这是办不到的，这是办不到的

17、，他们决不会同意，代价太高，我们没有时间，网络冲突对手也必须考虑这一点包括否定和抵抗。转换：会怎样？ 有一盏茶的概预算会怎样，知道答案会怎样，其障碍是否存在，第10章必须做出怎样的选择，正确的时间节点。问题例：你打算做什么？ 你打算什么时候采取这个行动？ 在实施过程中，有必要知道你打算做什么，需要怎样进行通讯端口。 我还需要考虑什么？ 你从几点来决定实行我们已经达成的行动方案。 第二部分实践教练员，第11章绩效是从绩效水平和经验中学习非常重要的，需要教练员，如果两者都不重要，就下命令吧。 如果你必须那么做的话。 真正的表现是超越他人的期望。设定自各儿的最高标准，并且必然是超越他人的要求和期望的标准。 那是人类潜能的表现。 一个人想把潜在能力发挥到一盏茶，必须承担全部责任，或者有完全的自主权。 否则，那不是他自己的可能性，而是别人的一部分。 因此，教练员是最大限度地发挥人们潜力和性能的基本管理风格或工具。 我说服了人们，军队指挥，要求，命令和显性，无形的威势，即使可以完成工作，也不能产生可持续的