利丰的供应链管理

1、-供应链管理,供应链管理的7个重要概念,以顾客为中心，以市场需求为原动力。 强调企业应该专注于核心业务，建立核心竞争力，在供应链上明确定位，将非核心业务外包。 各企业紧密合作，共担风险，共享利益。 对工作流程、实物流程、信息流程和资金流程进行设计、执行、修正和不断改进。 利用信息系统优化供应链的运作。利用先进的信息系统，使各环节更快。 缩短产品完成时间，使生产尽量贴近实时需求。 减少采购、库存、运输等环节的成本。,以顾客为中心的组织架构,现代的供应链来源于客户，供应链的其余部分都是围绕客户需求组成的。 此外，利丰贸易以个别客户为中心来设计组织架构，即每一个客户都由一个指定的部门来负责。,核心业

2、务,利丰贸易在供应链上的核心业务是贸易采购，其核心能力包括客户服务、采购网络和管理能力。 对于非核心的业务，包括生产、实际运输等都外包到有能力的工厂和货运代理。,产品开发,生产计划制定,生产商 供应商 寻找,利丰贸易的核心业务,生产 控制,运输组合,装运出口,质量保证,企业间紧密合作,长期与不同类型厂商合作带来的高水平的业务能力 做称职的供应链管理者，与厂商协力提高合作效率,供应链网络管理良好,定制灵活的策略，维持与供应商忠诚的委托关系。 挑选供应商严格。供应商需担当企业社会责任。 双方互信、互助，有难互助。形成了荣辱共存、牢不可破的供应链网络。,担当供应链主的角色，从“软三元”中寻找价值,利

3、丰在供应链中参与的环节包括产品开发、原材料采购、选择和管理生产厂家、指定生产计划、质量检查、安排运输、出口报关等；而没有选择自行生产。,轻资产营运模式,企业传统的重资产运营模式被认为是可以通过兴建工厂、生产设备，获得规模经济，提高企业竞争力。然而，这种战略的缺陷却忽略了动态的发展过程，忽视了环境和客户有可能发生重大改变以及缺乏创新的驱动力。 与之相对，利丰采用的轻资产模式却是其获得成功的重要因素。利丰贸易的虚拟生产体现了轻资产模式。,利丰贸易的业务网络遍布全球,利丰一向将业务全球化作为核心发展战略：采购网络遍布全球，07年底已在40多个经济体设立80多个办事处。 利丰对各地市场的深厚认识及在当

4、地建立的稳固、多元化、灵活变通的业务网络，对于它为日渐增多的客户提供全面的供应链方案有莫大优势。,利丰贸易用一百年的运营经验开发了一个全球性的采购网络，其生意规模和跨越的尺度令集团形成了强大的购买力及议价能力，可以为客户带来大量的经济效益。 利丰贸易的全球性框架，允许集团应客户的特别需求而提供特点的采购选择，并为响应客户的具体需要，利丰贸易还可以利用地区办事处的技术人员提供适合当地的供应链专门技术和建议，令客户得到最大效益。 利丰贸易为客户设计的生产过程是无边界限制及可扩展的。,先进的信息系统,利丰贸易采用先进、成熟的信息技术，提升对外及对内通讯的效率和效果。 利丰贸易的全球采购网络通过内联网

5、以电子方式互相联系，以便让全球雇员实时共享信息。集团与监管机构亦通过互联网建立直接电子联系，可实时向这类机构传递公司的信息。,缩短产品完成时间，使生产尽量贴近实时需求延迟生产：压缩收到订单到交货的时间,客户需求,将各生产环节交给多个厂商同时工作,一些制造厂商事先只生产中间零部件或某个核心部件,了解客户要求后， 按照实际市场需要组装完成产品,快速响应,-供应链中游,传统分销行业的困境,自上世纪90年代开始，在亚洲及全球市场越来越剧烈的竞争下，分销行业的边际利润被侵蚀，盈利不断收缩，很多分销企业陷入困境。 这些企业之所以萎靡不正，除了经销商未能改变自身运营方式来应战新经济模式之外。供应链主导模式的

6、思维仍然控制着亚洲市场。 另一方面，零售商不愿意与经销商分享销售数据和消费者数据，令情况进一步恶化。未能掌握消费者的行为令分销行业的效率偏低，经销商不得不维持大量的存货，承受高周转资本及巨大的风险。,传统发行-供应链主导模式,经销商- 品牌代理人 产品的分配权 从生产厂商处购买产品，承担所有商品营销和推销的工作，组织存储和运输，直到零售批发市场。 这种以供应为主导的模式，限制了消费者的选择。,供应链主导模式引发的困境,然而，市场在上世纪90年代起发生了根本的变化。企业被亚洲高涨的消费主义所吸引，无数的亚洲和西方品牌都改进了产品的质量和外观，将产品大量向亚洲扩散，现在的市场已经是一个供应过剩的市

7、场，几乎每种消费品都有很多品牌可供选择。 同时，连锁零售商的兴起，使其意识到自己的议价能力，开始向经销商收取各种费用，压低价格，要求更高的服务水平及特殊的商品布置，经销商要在毛利下滑的情况下还要加大商品推销上的投入。,利和经销的非传统综合分销模式,利和经销于2004年重组业务上市以后，创造了一种非传统综合分销模式，将重点放在服务增值及降低风险上，而不是集中力量在传统的“买卖”竞争中。 利和将这种分销业新的工作概念，称之为价值链物流（value-chain logistics)。价值链物流提供了一个创新性的服务平台，以物流为基础，把各项服务领域联系起来，成为端对端价值链，物流成为供应链内提升效率

8、和优化价值的核心要素。,利和经销的核心业务,利和经销的核心业务是代表供货商接触并组织当地的零售商和批发商，为产品打通销售渠道，服务包括对市场推广、品牌建立品类管理、销售渠道的管理和拓展。,利和经销供应链的特点,利和经销的供应链也适应客户的要求而向上延伸，代客户生产或加工产品。合约生产的模式，是利和经销在市场营销、批发和物流等工作之外，在上游的环节为客户增值，提供原材料采购、生产的整段供应链管理服务。 利和经销还与客户合作，共同开发和改造产品，以适应亚太地区消费者的需要。,利丰经销供应链的特点,收集、处理和利用市场信息是利和经销非常重视的一环。除统计销售数据外，市场人员在销售的同时还直接倒销售点

9、现场采集第一手的市场信息。 利和经销的经理利用这些信息，可以让供货商实时了解供货和市场趋势，从而双方可以共同制定供销策略。 这些信息的处理，有赖于先进的信息系统(ERP)协助完成。,利和经销利用价值链物流为客户增值的案例,案例一：Timberland的跨国供应链管理 Timberland是一家美国户外用品品牌，其产品的主要生产地为中国内地、越南、印度等。在和利和合作以前，其货品的配送模式是由各生产地直接运送到不同的分销国家，每张订单单独处理，货品的物流方式是由各生产分散配送到个别亚洲地区，这种方式运输成本高昂，需要很高的前导时间。利和经销与Timberland合作后通过建立区域物流配送中心的方

10、式来改善亚洲区货品配送效率。,Timberland,解决方案： 利和决定在中国香港建立区域物流配送中心，统一为中国香港、中国台湾、新加坡、马来西亚、日本和韩国等亚洲市场供应货品，并提供一系列的增值服务。建立区域物流中心的优势是可集中整个亚洲市场的库存管理，适应每一个市场的需求及时作出调整。 当货品被运送至香港的区域配送中心后，即在仓库进行分拆，部分货品会被送往新加坡、日本等国的仓库（称为卫星仓库），其余的货品会被存储在配送中心，作为日后补货之用。当货品到达这些国家的卫星仓库之后，其中的75%被配送到各个不同地区的零售店和客户，剩下的存储起来做日后补给之用。 香港的区域配送中心就是一个货品整理、

11、分配及提供增值服务的中心点，令货品更加有效地分送到亚洲各国各地区。卫星仓库的作用就是为零售店提供一个及时的补给系统，源源不断的补给所需。,区域物流配送中心的地点选择的因素分析,主要市场地点：区域配送中心应尽可能接近主要销售市场。 主要供应商的地点：配送中心也应尽可能接近主要供应商的位置。只需35小时便可将货物由位于华南的生产基地运至香港的配送中心。 交通条件完善（香港） 关税政策：香港是自由贸易港，大多数货品进入香港都不要交付进口税。,配送范围辐射表,Timberland,增值服务： 利和经销为Timberland在中国香港、中国台湾、新加坡和马来西亚等10个东南亚市场提供由码头至各零售店的一

12、条龙配送服务与仓储服务，即全面物流服务。 此外，还利用香港的配送中心提供一些增值服务。当货品运抵配送中心后，利和经销便会针对每个零售店的订单进行理货和加工包装等，然后再配送，,Timberland,评析,案例二：Diageo的延后策略,Diageo是全球领先的酒精饮料生产商。在2006以前，其供应亚洲市场的产品中有92%都是在苏格兰生产，在欧洲储存。每个亚洲国家独立地向其总部下订单，然后由欧洲把货品送到每一个亚洲市场。在货品抵达市场出售前，都需要重新包装及贴标签以符合各地市场的要求，这种模式的问题在于前置时间太长导致地方仓库的存货较高，对市场的反应滞后，有时因要先应付大订单而忽略了小订单的准时

13、交货。,随着亚洲市场上对洋酒需求的大幅上升，Diageo认识到了亚洲市场的重要性，并着手提高亚洲供应链的效率。其与利和经销于2006年展开合作。后者提出来一个延后策略(postponement）方案，即在物流中心进行产品的存储及包装，使产品延至付运前才贴标签及包装。,利和为Diageo设计的方案：,利和经销经提出了一个延后策略(postponement）方案，即在物流中心进行产品的存储及包装，使产品延至付运前才贴标签及包装。 具体来说，就Diageo产品的市场分布选择最佳的物流中枢，这个亚太区物流中心的产品将供应给包括新加坡、澳大利亚、中国、日本在内的11个市场；在亚洲区内运输交货时选择最优的

14、关税路线；设计一套包装方案，包括产品在最终市场出售时的标签及包装。,物流中枢的选择,考虑的因素包括：进出口物流、关税政策、各国的消费模式及需求预测等。 在本案例中，Diageo与利和经销在新加坡开设物流中心。考虑到新加坡在地理位置上是为邻近亚洲市场服务的理想地点。,增值服务,利和提供的创新性增值服务：针对各销售市场贴上合适的标签并使用半自动化生产线进行高速包装。 为个别品牌在节日推广时进行特色包装，如圣诞节或是情人节的礼品包装。 对货品在付运前进行100%的检测，确保包装、卷标、质量符合要求。,效果与评价,采用物流中心和延后战略后，供货周期有效缩短，由于不需要从欧洲检索货源，亚洲客户的订货收货

15、时间从以往的8周降到2周。集中化的物流中心帮助降低了地区的总库存量，减少了每一个亚洲市场的周期存货，为每个市场节省了存货成本。此外，产品的质量也可得到更佳的控制。 这个价值链物流的精髓就是“延后策略”。延后通常是用于电子工业品和快消品的供应链过程。Diageo将存货留待运到新加坡的物流中心才完成最后的粘贴具体市场标签的工作，并且在最后一刻确定每种产品所需的数量后才在生产线上包装。这种做法使得更贴近市场，可开展弹性较大的推广活动。,同时，在新加坡建立的物流中心也是整条价值链的关键所在，在亚洲设立物流中心有两大好处： 重整订单以符合经济效益。它可以将亚太区各个分市场的订单合并运输，这样订货数量较过

16、去有大幅增加，令货柜的空间可以较充分的利用，在运输及制造过程中享受规模经济的效益，运输成本节省达20%。 减少库存。物流中心起着一种中央缓冲的作用，他的储备可与所有亚洲市场共享。如果任何国家缺货，紧急补给由过去的从欧洲出货改为由亚洲物流中心出货，所需时间由一个月缩短至5天。 另外，通过物流中心的调配，剩余的库存可灵活的转到另一个市场，进一步减少地方库存。此外，减少地方库存还可以减少不必要的关税。因为现在大多数缓冲储备存放在物流中心，这样当地市场就不用实时交税。,案例三：利和经销的合约生产模式,从21世纪开始，向亚洲外包工序的概念逐渐为国际品牌公司所接受，即将物流、商务及制造工序外包给其他专业服

17、务机构，企业从而可以专注于其所长，即产品设计与研发和品牌推广工作。 本案例要接受的是一家世界著名的漱口水品牌，以往一直都是在泰国租用生产设备自行生产。2003年起，其决定在亚洲这个服务需求在扩大的市场采用外包生产模式。考虑到利和经销的生产快速消费品的经验，该企业决定与利和合作。,利和的解决方案,首先投资建造了符合全球性标准的厂房（当然是考虑到漱口水品牌的领导地位会带来稳定收入）。 客户最终选择泰国为制造地点，考虑的因素有：泰国位于东南亚市场的中央；政策上鼓励外商投资国家认可的配置药品行业；泰国的药品和相关产品的供应商充足。 2005年建成投产后，利和引进了附近一个制造其他快消品工厂的经验，使生产费用迅速降低。 此外，利和升级了计算机信息系统，可以检测整个生产过程，并且可以实时报告关于制造及质量关了的所有细节。 除了生产外，还提供在泰国及海外采购原材料的增值服务。出厂后，也同时负责产品在中国香港和内地的营销，并协助客户像其他国家出口。,评价,利和经销无自己的漱口水品牌，也不生产属于自己的产品，客户可以信任利和将利用其所有资源和知识致力于最大化客户的利益。即无与自有产品的冲突。 所有的生产操作都有先进的信息技术支持，每个步骤完全可视，客户易于监控质量。 利和经销有近40年为跨国的护理品牌生产和包装的经