营销渠道之七渠道成员的冲突与.ppt

1、第7章 渠道成员的冲突与合作,学习目的 了解关系营销理论的产生与发展 掌握营销渠道冲突的解决方法 理解渠道战略联盟,企业的实践已表明，在目前的市场发展阶段与行业竞争的条件下，渠道发展的未来趋势之一是构建长期渠道关系。这表明，对于业界人士和渠道研究人员来说，如今感兴趣的不仅仅是一个企业主要是生产厂商如何在渠道系统中协调、控制渠道活动的问题，而是渠道系统中独立的渠道成员之间如何通过构建相互关系来共同协调渠道活动的问题。因此，渠道管理越来越表现为一种双边行为的管理，这种管理是以关系为核心对渠道成员互动行为进行双边调节的活动与工作程序，其重心是以渠道关系为焦点并在关系营销理念的指导下对渠道双边行为进行

2、的双边治理，以构建一个长期导向的、互利的、稳定的、具有对称性关系结构的渠道关系为特征。,7.1营销渠道中的关系营销 7.1.1关系营销理论的产生与发展 关系营销理论的出现起源于消费品主导环境中人们对服务和产业营销特例的研究，服务产品的特点和工业品技术上的复杂性使人们突破了消费商品交易的思维局限，引起了人们对营销交换过程，特别是企业与顾客接触过程的足够重视。1985年巴巴拉本德杰克逊提出了关系营销的概念，她认为，一个企业应与顾客、中间商、经销商、供应商建立起长期的互信互利关系，以协作、多赢、沟通为基点实现各自的目的。这一观点于20世纪80年代末发展成为一门科学，在北美大陆广泛传播。,关系营销，指

3、为建立、发展和维护成功的关系型交易而进行的所有市场营销活动。它对传统意义上的交易型营销是一种引申和创新，它以系统论为指导思想，以服务市场营销为背景，并从中借用大量的概念和术语，经过一定的概括和提炼，创建了一套全新的营销理论体系。它认为，企业是社会经济系统中的一个子系统，其营销目标的实现与否，不仅与其产品、价格、渠道与促销等4P营销组合有关，更重要的是还受到企业内外部诸多因素（如宏观政策、消费者、竞争者、上游供应商、各级渠道中间商、特殊渠道成员以及企业内部成员等）的影响。一个企业营销目标的实现过程就是在上述各方面互动，并达成一个相对平衡的关系的过程。这一营销理论的提出受到了学术界的广泛重视。,7

4、.1.2关系营销理论的基本特征 自20世纪80年代初提出以来，关系营销理论如今已成为市场营销理论研究的一个重要方向。从根本上说，关系营销是一种旨在建立、发展和维持长期关系的交易活动，关系交换以无形的感情、承诺、信任等为交换的基础，它可以追溯到先前交换双方的活动，反映了一个较长时间的持续过程。总体而言，关系营销具有以下基本特征： 第一，关系营销强调信息交流的双向性。营销的本质在于传播，在于连接生产者和消费者，关系营销尤其强调信息交流在营销活动中的重要作用。因此，企业要想成功地开展关系营销，保持与其客户、供应商、渠道中间商、特殊渠道成员及企业内部成员之间充分的信息沟通与交流，是必不可少的前提条件。

5、,第二，关系营销注重以协同为基础的战略合作。正如前面所提到的，关系营销以系统论为指导思想，这就要求持关系营销观点的企业必须将所涉及的各个影响因素综合考虑，确保营销系统的方方面面都能从集体的、长期的利益出发，进而保持整个营销系统的均衡发展，以此获得长期的发展。 第三，关系营销重视以多赢为目标的营销活动。关系营销要求关系各方都能从整个营销系统中获得各自认为合理的利益上的满足。因此，建立和维持良好关系的关键，就在于寻找关系各方的利益共同点，并努力使之实现，从而达到多赢的目标。为此，关系各方之间必须遵循一些基本的伦理规范，如诚信、和谐、互惠互利和义利并重等等。,第四，关系营销谋求建立以反馈为职能的管理

6、控制系统。由于现代营销系统涉及诸多利益方，导致系统的复杂性大大增加，这自然要求关系营销企业建立相关的关系管理部门，用以追踪消费者、渠道中间商、上游供应商、特殊渠道成员、竞争者和企业内部成员等营销系统中相关参与方的态度、行为等，并根据信息反馈及时、合理地协调企业内外的各种关系。,7.1.3渠道管理中的关系营销建立关系型营销渠道 渠道管理中的关系营销，指针对营销渠道各层级上的渠道成员展开关系营销的一种营销策略。根据营销对象的不同，营销渠道中的关系营销可分为三类：第一类是针对渠道中间商的关系营销；第二类是针对渠道末端的消费者或用户的关系营销；第三类是针对特殊渠道成员的关系营销。在这里，我们重点关注第

7、一类，即对渠道中间商的关系管理，因为这是实施营销渠道关系管理之前需首先解决的问题。 按照关系营销理论，实施关系营销的最终结果是为企业带来一种独特的资产，即关系营销网络，处于这一网络中的所有成员都将达到一种动态的理想均衡状态。因此，在渠道管理中实施关系营销的结果，将是在渠道成员间建立起一种新型的渠道模式关系型营销渠道。,所谓关系型营销渠道，是指为了提高整条营销渠道的质量和效率，在保证制造商、中间商双赢局面的情况下，制造商从团队的角度来理解和运作生产厂家与商家(批发商、零售商)的关系，以协作、双赢、沟通为基点加强对销售渠道的控制力，为零售商、消费者创造更具价值的服务，最终达到公司的战略意图。 随着

8、市场的发展，生产厂商的销售权力正逐步让渡给中间商。对于生产厂商来说，中间商（尤其是零售商）变得越来越重要，它们不仅能有效地影响消费者的购买行为，而且是生产厂商在当地市场的企业形象、产品形象及品牌形象的重要代言人。因此，企业必须着力巩固与中间商之间的关系，形成利益共同体。,7.1.4关系型营销渠道的优点 对生产厂商来说，关系型营销渠道的着眼点在于建立一支忠诚、相互信任、有效率的中间商队伍，促进企业与中间商的共同发展。,专栏71 瑞士国际学院的Nirmalga Kwmar教授的一个实证研究表明，能够与经销商保持良好依赖关系的制造商可以获取更多的竞争优势。该研究将零售商分成两类：对制造商信任度高的销

9、售商；对制造商信任度低的销售商。结果发现，在零售商寻找新的供应源、销售商对制造商的信用兑现、销售商销售制造商的产品线宽度以及由制造商评估的零售商业绩方面，不同的信任关系有较大的差异，如表71所示。,表71信任度与渠道关系的实证研究结果 项目 低信任 高信任 零售商寻找新的供应源 100 128 零售商的承诺兑现 100 112 制造商产品线销售 100 178 零售业绩 100 111 资料来源：苏勇，陈小平：渠道关系：从交易型向伙伴型转变，载销售与市场，2000(7)。,(1)关系型营销渠道中协同效应非常明显。在关系型营销渠道中，制造商与中间商相互信任，从而产生非常明显的协同效应，大大降低双

10、方的交易成本，提高交易效率。同时，协同效应又可使制造商与中间商的长远目标一致，有利于尽可能减少有害冲突，达到双方企业的利益最大化。,(2)关系型营销渠道的建设有利于信息共享。美国当代创意权威塔克尔在未来赢家一书中指出，企业成功的方程式的解在尽量接近顾客，真正的接近，而要想做到这一点，掌握顾客信息是关键之处。如今，凭借直接接触最终客户的业务模式和计算机技术的广泛运用，零售商通过其完备的客户资料库，可以精确到对每一个消费者的购买行为、消费行为进行量化分析，这与制造商仅能通过样本调查得来的统计数据在信度、效度及功能上有天壤之别。因此，如果制造商能够与零售商建立起良好的渠道关系，通过相应机制共享客户信

11、息，及时从零售商处获取各种不同规格产品的即时销售、存货数量的信息，便可以了解到消费者的真实需求状况，准确预测出产品的销量，随之合理调节生产计划，及时改进产品设计，调整促销策略，同时零售商也能把库存降到最低程度并杜绝缺货现象，达到双赢的效果。,(3)关系型营销渠道有利于分享对方企业的优势。由于企业能力的培育是一个漫长且要耗费大量人力、物力和财力的过程，因此，企业集中资源，在其专业领域内培育和拓展自己的企业能力更加稳妥，关系型营销渠道使渠道成员之间可以互相分享对方的企业能力，在一定程度上实现企业收益的共赢。例如，在关系型营销渠道中，制造商可利用中间商的渠道辐射力快速铺货，既减少了相应的自建渠道成本

12、，也节约了社会资源；同时，还可将有限的资源集中于产品研发上，为中间商提供更具市场竞争力的商品，形成制造商和中间商的良性互动。,7.1.5关系型营销渠道的局限性 关系型营销渠道也有局限性，主要表现在以下几个方面： (1)缺乏一套具体的可操作模式。从理论上说，关系型营销渠道要求相互独立的渠道成员之间构成具有长期导向、以诚信为基础、共赢为目的、具有紧密合作联系的渠道关系。但到目前为止，关系营销并没有形成一套像4P组合一样具体的可以操作的模式，一般只是要求企业根据自身所处的内外环境做出相应的行动。而由于企业对“关系”的理解莫衷一是，往往会背离关系营销的初衷，无法形成良性的关系型营销渠道。,(2)制造商

13、与中间商之间长期合作可能产生的弊病。一方面，长期合作可能限制产生新的交易渠道，由于制造商和中间商的合作关系不仅包括经济利益，也包含了长期信任等非经济因素，从理论上说，双方都不会由于第三方提供更为优惠的经济条件而终止合作，这容易导致不思进取，并在无形之中形成渠道壁垒；另一方面，中间商与制造商的长期合作会使双方在想法上过于相似，遏制了创新思想的产生，很难形成“鲶鱼效应”。 (3)可能形成投资的不确定性。通过关系型营销建立起来的渠道，由于制造商和中间商都投入了大量的时间和资金，双方的相互依赖性均有所增强。同时，此种渠道的法律约束相对较弱，渠道关系在具有稳定性的同时，也会十分脆弱，往往会产生牵一发而动

14、全身的状况，一旦双方的合作关系终止，必然会带来大量的沉没资本，形成较大的利益损失。,7.1.6关系型营销渠道的生命周期管理 关系型营销渠道常常表现为一个生命周期。一般而言，渠道的生命周期越长，渠道成员的关系越稳定。一个长期导向的渠道关系将使渠道双方获得持续的竞争优势和较大的长期利益，而渠道生命周期的短期化则意味着交易费用上升和渠道效率降低。许多成功的企业，如宝洁与沃尔玛，都在努力构建一个以关系规范为核心的稳定的渠道关系。 如表72所示，渠道生命周期表现为渠道关系构建、渠道关系维持与发展、渠道关系终止三个阶段。其中，在构建渠道关系时，共同的合作意愿与未来的利益预期以及价值理念的认同是基本要素；在

15、维持与发展渠道关系时，以沟通和协商为基础，通过专用资产、契约合同构建起以信任与承诺为核心的关系规范是关键；而在渠道关系的终止过程中，最根本的原因则是失去了共同的利益。,表72渠道关系的生命周期,1.关系型营销渠道的构建 进一步细分，该阶段又可分为三个时期：考察期、尝试期和强化期。 考察期：建立完整的、系统的、标准化的甄选标准，寻找可能的合作伙伴。本阶段主要以销量为主，从规模、资金实力、财务状况、销售能力、仓储运输能力、社会关系和影响、市场管理能力、营销道德、品牌忠诚等各方面对经销商进行考评选择，寻找出可能与企业进行合作的中间商，通过第三方进行了解，进行少量沟通。,尝试期：确定具有相同的价值认知

16、和关系利益预期的渠道伙伴，开始进行尝试性合作。这段时期逐步增加与初选中间商的沟通与互动，开始谈判；双方互探对方的动机与价值认知，彼此之间开始选择性地披露信息；有了角色限定，开始尝试性的合作；出现了合作关系准则，对关系利益的预期有了一定的沟通和认识，双方具有了互依性。 强化期：强化共同的合作意愿，进行积极的相互沟通，密切厂商合作。在这一阶段，合作使双方受益，有了更大的合作动力；双方都愿意承担更大的风险和责任；目标的一致性更高，合作意愿不断得到强化；企业与渠道成员之间有效的信息反馈机制保持畅通，互依性提高；其他企业替代合作伙伴的可能性降低。,2. 关系型营销渠道的维持与发展 关系型营销渠道建立起来

17、之后，生产商需要对渠道中间商进行有效的管理，以确保这种营销渠道关系始终沿着正确方向发展。通常情况下，生产商实施关系型营销渠道管理的方法有以下几个方面： (1) 向渠道中间商提供能为广大用户所接受的产品和服务。渠道中间商最终要通过生产商提供的产品和服务来赚取利润，获得发展。因此，无论生产商与渠道中间商之间已经建立起怎样的一种营销关系，生产商只有向渠道中间商提供能为广大用户所接受的产品和服务，才能稳定并巩固这种关系型营销关系。,(2) 加强生产商与渠道中间商之间的有效沟通。在竞争激烈的市场中，信息对于生产商和渠道中间商都非常重要，而市场的瞬息万变，常常导致生产商和渠道中间商掌握的信息不对称，从而产

18、生合作中的摩擦，进而影响到已经建立起来的关系营销关系。为了防止这种现象的产生，双方必须在合作中不断加强并密切沟通，以便加深情感交流，这样即便在合作中出现一些不愉快的事情，双方也容易相互理解，达成一致。,(3) 生产商要给渠道中间商以合理的利润空间并采取有效的激励措施。关系营销渠道的核心，在于渠道双方都能从信任关系中获取更高的利益。因此，生产商必须确保向渠道中间商提供相对稳定的利润空间并给予适时的激励，如加强渠道成员之间的协调和支援，鼓励中间商直接参与企业的生产、营销决策，给予中间商足够的信任和高额返利，等等。这样不仅可以维持渠道成员的士气，而且能够提高渠道的忠诚度，为建立起长期的渠道伙伴关系创

19、造条件。,(4) 通过双方对渠道关系进行专用资产投资来限制双方的机会主义倾向，设置关系转换障碍，构建渠道双方信任与承诺的形成机制。专用资产投入是构建起以信任与承诺为核心的对称性关系结构的重要环节。渠道关系双方在关系利益预期的基础上进行的专用资产投入，会增大关系终止的成本。而关系终止的成本越高，既定关系中双方进行合作的意愿便越强，渠道关系中机会主义行为出现的可能性就越小，渠道双方的信任与承诺程度也会随之增强。,(5) 在以法律机制治理渠道关系的同时，引入伦理治理机制，维持和推动关系型营销渠道的发展。在传统的交易型渠道中，法律是唯一的行为控制机制，伦理机制在其中不起作用。而在交易双方建立起长期伙伴

20、关系的情况下，合作双方则常常通过法律之外的机制（伦理）来解决交易中存在的争议，它的基础在于交换的公平性、践诺原则、义务与责任。在渠道关系中，关系越紧密，通过伦理机制对关系的治理越有效。因此，在以法律机制治理渠道关系的同时，引入伦理治理机制，对发展长期导向的关系型营销渠道来说是十分必要的。,3. 渠道关系的终止 渠道关系的衰退是一个渐进的过程，它是关系满意度降低到一定程度的结果。通常，渠道关系的破坏由对关系越来越不满意的一方发起，发起方开始从关系中退缩并且出现与承诺相违背的行为方式，这样就会导致另一方的不满，进而采取破坏性甚至毁灭性的行为回敬，最终导致渠道关系的终止。 一般来说，导致渠道关系终止

21、的情况有以下几种：(1) 由于环境的变化或渠道双方的变化使其失去了共同合作的基础；(2) 在合作中出现了难以化解的利益冲突，使双方交恶，引发解体；(3) 一方中途撤回投资，激起另一方的报复；(4) 维系双方关系的关键人物的离去。,事实上，在渠道关系的终止过程中，最关键的因素是失去了共同利益的基础，而合作关系的终止则往往使双方都会面临各种利益的损失。,7.2渠道冲突及解决方法 7.2.1什么是渠道冲突 “冲突”一词来源于拉丁文confligere,表示抵触、冲撞，在表示个体间关系时，它通常带有消极含义，被认为是一种麻烦的表示，需要尽力去避免的行为。而“渠道冲突”一词则应作为中性词看待，它描述了这

22、样一种状态，即一个渠道成员意识到另一个渠道成员正在阻挠或干扰其实现自己的目标或有效运作，或者一个渠道成员意识到另一个渠道成员正在从事某种会伤害、威胁其利益或以损害其利益为代价获取稀缺资源的活动。,作为营销渠道行为研究中的一个重要变量，渠道冲突直接体现为渠道成员的一种商业行为。首先，它不可避免，没有冲突往往意味着没有合作；其次，它有多方面的影响，冲突会影响渠道成员之间的合作水平、渠道满意度、渠道效率和渠道成员未来的合作意向，也可能会使渠道关系得到加强与提升。企业控制渠道的一个重要目的就是要把渠道冲突控制在一定的水平。,7.2.2渠道冲突的类型 从实际意义上来说，渠道冲突是由处在企业产品通路中的若

23、干渠道伙伴在从事经营活动的过程中形成的必然产物。因此，渠道冲突也随着其产生的主体、背景、原因甚至场所的不同而呈现出多种多样的表现形式，以下介绍两种主要的分类方式。 1.按照渠道冲突产生的主体分类 (1)水平渠道冲突。水平渠道冲突是指同一渠道模式中，同一层次中间商之间的冲突。在水平型渠道中，各成员之间的联系是一种横向的关系，这个层次中大家都是平等的，即它们在权力上处于同一个水平线，但利益上是独立的。由于各渠道成员的资本、技能、素质、认识等各方面的差异，很容易发生矛盾，而且一旦发生冲突，往往难以协调。相对于制造商来说，表现得更多的是其内部中间商之间的矛盾，我们通常也称之为“商商矛盾”。,比如说，某

24、个省市的中间商对另一个省市的中间商不满，埋怨它们在促销上过于积极，在价格上过低，或者它们的服务不到位，损害了整体形象等。可以看出，产生水平渠道冲突的本质原因第一是各分销渠道成员作为不同的利益主体，每个渠道成员都在追求个体利益最大化；第二是各渠道成员在目标上有差异，有的渠道成员追求长远发展，有的则只重视短期效益；第三是制造商提供给渠道商的政策不一致，引发矛盾，如有的企业在某些特殊地域实行特殊政策，但是并没有在各个渠道成员之间进行良好的说明和沟通，导致有的渠道成员不理解；第四是制造商对渠道成员的管理力度不够，没有形成强有力的凝聚力，而是任由各渠道成员各自为政，这类冲突在我国较为普遍，如不能及时解决

25、，最终可能导致整个渠道失控，严重影响产品的品牌形象。,(2)垂直渠道冲突。垂直渠道冲突指在同一渠道中不同层次企业之间的冲突，垂直渠道冲突也称作渠道上下游冲突。例如，在某些情况下，生产企业为了推广自己的产品，越过一级经销商直接向二级经销商供货，使上下游渠道间产生矛盾；某些批发商往往认为生产企业在价格方面控制太紧，制定的分销政策过于苛刻，相应提供的服务支持(如广告、培训等)又太少等，因此经销积极性不足，甚至转而经销竞争品牌的产品；而零售商对批发商或生产企业，可能也存在类似的不满。因此，生产企业必须从全局着手，妥善解决垂直渠道冲突，促进渠道成员间更好地合作。,(3)不同渠道间的冲突。不同渠道间的冲突

26、指的是生产企业建立多渠道营销系统后，不同渠道服务于同一目标市场时所产生的冲突。随着顾客细分市场和可利用的渠道不断增加，越来越多的企业采用多渠道营销系统即运用渠道组合和整合方式。例如，惠普公司原来一直采用大力发展经销商的渠道模式，后来当其建立起自己的专卖店时，两种渠道的冲突便日益尖锐起来。,2.按照渠道冲突的不同表现程度分类 (1)潜在型冲突。渠道成员自己都未能意识到的冲突，属于低水平冲突。这类冲突往往只存在于潜意识中，不一定会直接产生行动。 (2)可察觉的冲突。渠道成员表达出了明显的不满和敌意，产生争论。此时若及时加以沟通或协调，往往能够避免消极行为的产生。,(3)公开的冲突。渠道成员开始采取

27、行动，如阻挠对方实现其目标甚至破坏或报复对方，此时必须采取明确的手段来认真解决冲突，否则将可能破坏渠道的利益和稳定性。 从静态的渠道关系来看，冲突的程度是可以评估出来的，而从渠道的整体发展来看，冲突也表现为一种过程，部分取决于成员间过去的关系，也会逐步从微小的差别演变为剧烈的冲撞。因此，渠道管理者应从开始就力争建立起一个良好的渠道关系，为日后减少冲突打下基础。,7.2.3渠道冲突与合作、权力之间的关系 事实上，渠道中的权力、冲突与合作是密切相关的，它们共同植根于渠道成员之间的相互依赖。多年来，针对渠道行为中的这些问题，西方学者进行了大量的实证研究，这些研究验证了渠道中的权力、冲突与合作三者之间

28、的相互关系，得出了许多对于企业有实践指导意义的结论(见图71)。归纳起来主要包括以下几点： 图71权力、合作与冲突关系图 资料来源：庄贵军：权力、冲突与合作：西方的渠道行为理论，载北京商学院学报，2001(1)。,图71权力、合作与冲突关系图 资料来源：庄贵军：权力、冲突与合作：西方的渠道行为理论，载北京商学院学报，2001(1)。,(1)大多数实证研究的结果表明，在被依赖与权力之间存在正相关关系，即一个渠道成员越被另一个渠道成员所依赖，这个渠道成员对于另一个渠道成员就有越大的权力。 (2)权力分为强制性权力和非强制性权力。通常而言，使用强制性权力可能导致渠道冲突，降低渠道成员间合作的意愿；而

29、使用非强制性权力则可能减少渠道冲突，提高渠道成员间合作的意愿。例如，人们通过对餐饮特许经营渠道的研究发现，非强制性渠道权力与渠道满意度呈正相关关系，而强制性渠道权力与渠道满意度呈负相关关系。,(3)冲突产生于渠道成员之间的差异。一般来说，在目标、预期、价值观和对各自所承担角色的认识等方面，渠道成员的差异越大，它们之间的冲突越频繁，也越严重。 (4)冲突与合作之间是负相关关系，即渠道成员之间的冲突越频繁、越严重，它们之间的合作意愿就越弱。 (5)合作会提高渠道成员的满意度，而冲突则会降低渠道成员的满意度。,7.2.4渠道冲突的起因与来源 由以上分析我们可以看出，渠道冲突的表现形式多种多样，各种冲

30、突产生的原因也不尽相同。为清晰起见，我们从内在与表象两个层次对其进行阐述。 1. 产生渠道冲突的内在原因 （1）成员间经营目标与购销利益的不一致。这是渠道冲突产生的最根本原因，它也决定了渠道冲突根本无法彻底消除。例如，制造商希望占有更大的市场，获得更多的销售额及利润的增长，但部分中间商则单纯追求销售额及短期利润；制造商希望中间商只销售自己的产品，但大部分中间商却希望销售尽可能多的有利润有销路的商品以扩大经营规模；制造商希望中间商将折扣让给买方，而中间商却宁愿将折扣留给自己；制造商希望中间商为它的品牌做广告，中间商则要求制造商负担广告费用等。从企业追求利益的出发点来看，这些矛盾也是无法避免的。,

31、（2）渠道成员的任务和权利不明确。许多企业的渠道政策并不明确，规则制定也不够公平，如地区边界、销售信贷等方面任务和权利的模糊和混乱便会导致诸多矛盾。例如，1998年3月，济南七家大商场联合拒售长虹彩电。业内人士称，事件起因是长虹对济南地区的各个经销商的价格政策不统一，其歧视性的销售政策使这七家商场只能享受到微利。商家与长虹交涉未果，于是就出现了这一“串通”行为。尽管长虹采取了应对措施，但其品牌形象及当地市场销量已经受到了严重影响。 （3）渠道成员中一方对另一方的依赖性过高。例如，在汽车行业中，普遍采用的独家经销商政策，使得中间商的利益及发展前途均直接受制于制造商的产品设计和定价决策，而很少有自

32、己的自由发展空间，这往往成为产生冲突的重要隐患。,2. 产生渠道冲突的表象原因 （1）价格原因。 产品的购销差价常是产生渠道冲突的直接诱因。中间商的市场销售价格过高或过低，都会影响企业产品的形象与定位；制造商给中间商的折扣过低则使其无利可图，丧失销售热情；同一市场上各中间商的销售价格不同，也会直接影响其产品销量和市场份额。 （2）存货水平。制造商和中间商为了减少库存成本，都希望把存货水平控制在最低。然而存货水平过低将导致中间商无法及时向用户提供产品而引起销售损失，甚至使用户转向竞争者。同时，分销商过低的存货水平将相应提高制造商的库存量，不仅会影响其运营效益，还可能产生产品积压过时的风险。,（3

33、）大客户的争夺。产品直销与渠道分销之间始终存在较为尖锐的矛盾，这是因为制造商直销的对象通常是大客户，即购买量大或有特殊服务要求的客户。由于工业品市场需求的二八规则非常明显，通常这部分客户也是中间商极力争取的对象，这便使二者之间面临直接竞争。 （4）争占对方资金。为了减少资金占用和运营风险，制造商通常希望中间商先付款、后发货，而中间商则希望制造商能允许其采取代销、赊销等方式，即货卖出去后再付款，或获取一定的回款周期，这使二者产生了直接矛盾。,7.2.5渠道冲突的后果 在激烈的市场竞争中，许多渠道冲突都会对渠道产生不利后果，如中间商的窜货问题、打价格战的问题、进销存的管理问题等。概括起来，渠道冲突

34、的主要危害有如下几点： （1）破坏渠道成员间的关系，损害双方的利益。许多渠道成员间的冲突都是从一些微小的局部利益摩擦或认知误差产生的，如果协调不力，可能使冲突一方针对另一方采取严重的报复行为，如此不仅会导致冲突双方的关系由互相依存的合作伙伴变成势不两立的竞争对手，而且会使其出现明显的目标偏移，将提升渠道业绩和获取企业利益的营销目标抛于脑后，甚至可能做出不顾一切打击对方的非理智行为，最终将损害双方甚至整个渠道的整体利益。,（2）降低整个渠道的销售业绩。在充分竞争的市场环境中，产品销售的成功需要整个渠道成员的共同努力，任何一个环节的冲突都会导致销售业绩的下降。例如，联想一直以渠道网络见长。为了在客

35、户的个性化服务和快速响应上有所改进，联想于2004年年初开始通过电话访问、登门拜访等手段直接了解大客户的需求，同时继续加强直销力度。由于缺乏必要及时的沟通，许多中间商认为自己的客户资源正在被厂商蚕食，利润空间也被挤压，从而产生了不信任和危机感，丧失了经销积极性，最终使联想一季度的市场份额迅速由28%左右跌至24%，甚至引发了业界对联想的质疑。,（3）使整个渠道的规则体系受到破坏。在渠道建设初期，制造商通常都会制定一整套渠道成员的行为规范，借以规定中间商的权利和义务，并以此为标准对中间商予以检查和评价。规则的主要内容包括价格政策、付款方式、中间商的区域范围以及双方应提供的特定服务内容等方面，而某

36、些中间商为了获取更大利润，常常超越规定区域进行销售或擅自压低商品价格，如果不能及时发现并制止这种行为，必将使渠道其他成员由于担心利益受到损害而纷纷效仿，最终导致原有的价格体系、经销商区域划分规则完全崩溃。,（3）使整个渠道的规则体系受到破坏。在渠道建设初期，制造商通常都会制定一整套渠道成员的行为规范，借以规定中间商的权利和义务，并以此为标准对中间商予以检查和评价。规则的主要内容包括价格政策、付款方式、中间商的区域范围以及双方应提供的特定服务内容等方面，而某些中间商为了获取更大利润，常常超越规定区域进行销售或擅自压低商品价格，如果不能及时发现并制止这种行为，必将使渠道其他成员由于担心利益受到损害

37、而纷纷效仿，最终导致原有的价格体系、经销商区域划分规则完全崩溃。,（4）影响产品品牌在消费者心目中的地位。对消费者来说，判断一个产品品牌价值的高低，最直观的标准应该是具备可靠的质量、稳定的价格、放心的服务、良好的口碑，而渠道成员间的恶性冲突则常常将其毁于一旦。例如，渠道管理中常常存在窜货现象，即分公司为完成销售指标，取得业绩，将货销售给需求量大的同级分公司，或将假冒伪劣产品与正品混同销售，掠夺市场份额。这种恶性经营行为，势必造成市场倾轧、价格混乱，严重损害消费者利益和产品品牌形象，必须严加防范和控制。,但是，在有些时候，渠道成员间的冲突是积极而有益的，这种冲突可能会促使渠道产生一种新的更有效率

38、的沟通模式；或者使渠道成员间互相监督互相促进，关系变得更为密切。另外，渠道冲突的激烈程度还可以成为判断冲突双方实力及商品热销与否的“检验表”，使其管理更加科学和规范。在这种冲突中，渠道成员都非常明白它们之间的互相依赖性，在将对方作为竞争对手进行挑战的同时，互相指出对方的弱点并监督改进，共同提高彼此的业绩。,7.2.6解决渠道冲突的主要方法 虽然渠道之间的竞争具有一定的促进作用，会刺激渠道去创新，但是大部分的渠道冲突都是具有危害性的，有些冲突甚至可能威胁到渠道体系甚至整个企业的生存，必须进行正确严格的管理和协调。 (1)渠道成员的选择上要求进行严格的评估和审核。作为渠道体系的基本组成元素，每个渠

39、道成员的行动常常会对增进或阻碍其他成员达到目标产生很大的影响，因此必须严格按照选择原则和标准进行，把好第一关。,(2)在管理上要设立完善的沟通及预警系统，及时了解和反馈渠道成员之间的动态和信息，争取在冲突未发生之前予以控制。如通过渠道成员之间的相互交往，可以随时了解产生诸如相互抱怨，延迟付款，或推迟完成订货计划等矛盾的线索；通过对对方的观察，也可以衡量出它们的满意程度并收集到有益的建议。 (3)在战略上要建立共同愿景和发展目标。有了共同的发展目标，当渠道面临外部威胁时，渠道成员便能够迅速分清矛盾的主次，自动联合起来排除威胁。,(4)应鼓励冲突双方进行自我协商调解。谈判是解决冲突的有效方式，只要

40、双方都有解决问题的诚意，往往能达到理想的效果；另外，也可由冲突双方合作进行渠道内部人员的互换，促使双方进行换位思考，以更多地接触和理解对方，也有助于冲突的解决。 (5)由第三方（如制造商、其他中间商或专门的仲裁机构）出面调解和仲裁，但是需要调解方具有较高的地位或威信，冲突双方都比较信服，调解的效果才会较为理想，仲裁结果也才可能具有一定执行力度。,(6)退出。解决冲突的最后一种方法就是使冲突成员退出该营销渠道。当渠道冲突影响到整体渠道的效率而又无法解决时，使冲突成员的一方或多方退出也不失为一种解决方法。但这种方式不适合多用。,7.3渠道战略联盟 如上所述，渠道冲突已成为渠道成员间的一种普遍现象，

41、但其中既存在着许多矛盾促使其相互竞争，又由于共同的利益关系使二者紧密地结合在一起。例如，在市场竞争日益激烈的背景下，中间商的成长发展离不开生产企业的支持，只有与具有一定品牌知名度或较有实力的制造商进行战略合作，才能达到快速发展的经营目标；而制造商也必然要借助中间商的力量，使销售活动覆盖所有目标客户，才能最大限度地扩大市场知名度与美誉度。因此，加强渠道内部各成员间的协调与合作便成为大家共同努力的方向。,7.3.1渠道战略联盟的概念和性质 近几年，诸如分销伙伴关系、渠道伙伴、分销商伙伴、经销商伙伴及渠道战略联盟这样的术语在营销渠道文献中出现的频率越来越高。所谓渠道战略联盟，是指渠道系统中上下游的企

42、业之间为降低渠道运营成本，增加渠道共享收益而结成的战略性合作联盟。这是一种新型的渠道关系，这种伙伴关系或战略联盟强调的是制造商与渠道成员间持续的和相互的支持关系，其目的是建立更加主动的团队、网络或者渠道伙伴的联盟。在这种渠道伙伴关系或战略联盟中，传统的“我们他们”的观念已经被“我们”所取代。,事实上，营销渠道战略联盟（伙伴关系）的观念并非最近才出现。早在20多年前，Webster在对一系列制造商及其分销商的关系进行研究时，就提到了建立这种伙伴关系的方法。近些年，渠道战略联盟的概念得到了进一步的完善和发展，取得了明显的进展。,7.3.2渠道战略联盟的运行机理与特点 如今，人们已经能够清晰地揭示出

43、渠道联盟的运行机理，如图72所示。在渠道联盟关系中，相互信任是伙伴关系建立的基础和关键推动要素，相互承诺与关系投入使渠道联盟关系的建立有了实质性进展，而成员间具有共同目标则是渠道联盟关系维系和发展的有力保障，共同的收益则是渠道联盟双赢的结果。 图72渠道联盟的运行机制 资料来源：张闯，夏春玉：渠道权力:依赖、结构与策略，载经济管理，2005(2)。,在这一运行机制中，我们还应该认识到以下问题： 第一，利益的满足既是渠道联盟的动因，也是渠道联盟的结果。作为一个渠道成员，从渠道联盟关系中得到的经济性和非经济性的利益越多，双方的信任度就会越高，这将促使双方更积极地对联盟关系进行投入，共享更多的利益，

44、加快联盟关系的螺旋式上升过程。 第二，在渠道联盟建立的过程中，关系双方对联盟的投入应当是对等的，这不仅是表达对渠道伙伴信任的最直接方式，而且会避免不均衡投入造成的权力倾斜。 第三，双方在联盟中所树立的共同的目标，避免了合作中的机会主义行为，在共担风险、共享收益的渠道联盟中，争取渠道控制权的动机也被大大削弱了。,渠道战略联盟的主要特点有： (1)长期性。在渠道战略联盟中，渠道成员间必须达到共识：以建立长期的交易关系为出发点，追求未来的、长期的合作利益。如果交易伙伴只是为了交易方便或谋求一时之利而联合，只能称之为战术联盟或普通的商业伙伴关系。 (2)自愿参与性。在一个真正意义上的渠道战略联盟中，无

45、论强大的一方还是弱小的一方，都是为了追求明确的发展目标或预期利益，均应具有主动的自愿参与其中的愿望。也只有这样，渠道联盟才能稳固和长久。 (3)高水平承诺。这也是渠道战略联盟最重要的特点。对于渠道联盟的每一个成员而言，对合作伙伴依赖性的增加也意味着风险的增加，而为了有效降低这种风险，渠道成员必须进行高水平承诺。因此可以说，渠道成员间的彼此承诺是渠道战略联盟的核心变量。,7.3.3渠道战略联盟的作用 总体而言，建立渠道战略联盟比传统的渠道关系更有效率。具体来说，其作用主要存在于以下几点： (1)节省渠道成本、降低渠道风险。渠道成本主要由渠道建设成本和渠道维护成本两部分构成。相对于企业自建的营销渠

46、道，伙伴型渠道关系通过与分销公司的密切合作而节省了大量的渠道建设和运营成本；更重要的是，它改变了传统渠道系统内成员的“零和博弈”关系，通过厂商之间的战略性合作，将企业和中间商变成一个建立在共同发展基础上的利益整体，因而有效地降低了渠道运作的风险。,(2)改善渠道的物流、资金流和信息流。众所周知，渠道的高效率很大程度上取决于渠道中物流、资金流和信息流的运行效率，而渠道战略联盟以其特有的信息共享机制使企业的资金流、物流和信息流得到明显改善，从而保持了渠道系统的灵活性，提高了企业对市场变化的反应能力。 (3)更加有效地控制渠道。在传统的渠道关系中，由于其渠道成员实力不均衡，往往周旋于控制、被控制和反

47、控制几种角色之间，形成一种利益的矛盾体，极大地影响了渠道运行的效率；而渠道战略联盟就是将利益矛盾体转化为利益的统一体，通过有效的沟通协调，实现了对渠道整体的良好控制。,(4)减少渠道冲突。营销渠道通常由许多各自谋求自身利益的公司组成，因为这些利益是相互竞争的，所以渠道成员常常无法合作，甚至各自目标完全相反，由此产生的渠道冲突往往导致渠道效率下降。而渠道战略联盟则使渠道系统内成员的根本利益趋向一致，实现了渠道权力的均衡分布，可以减少甚至消除渠道的冲突；反过来，渠道冲突的减少，又为渠道的高效运行提供了有力的保障。,7.3.4渠道战略联盟的主要形式 渠道战略联盟有很多种不同的形式。在我国，常见的有会

48、员制、销售代理制、特许专营、联营公司等。 1.会员制 会员制渠道联盟，指渠道成员通过协议方式成立一个类似于俱乐部的组织，组织内部成员间有较高的信任度，大家互相协调，互相帮助，共同遵守游戏规则，共同发展。这是渠道联盟的一种初级形式，对成员的约束力较弱。 为了便于控制，会员制渠道联盟的核心企业可以根据自己的地位和其他渠道成员的接受程度，向会员收取一定的保证金或签订具有较强约束力的保证协议书。实际上，这种保证金或保证协议书就是核心企业要求参与企业进行的行为承诺或书面承诺。这种承诺，会强化渠道联盟中的互信和互依，有利于渠道合作活动的展开。,2.销售代理制 渠道联盟的销售代理制，一方面要求销售代理商签订

49、销售代理制协议，另一方面要求制造商签订制造承包制协议。因此，这种代理制从制造商角度看是销售代理制，从销售代理商的角度看则是制造承包制，它是一种比会员制更紧密的渠道联盟，也不同于一般意义上的销售代理制。相比而言，渠道战略联盟的销售代理制具有其鲜明的特点： （1）一般采用独家总代理或地区独家代理形式。即制造商只能委托一家代理商从事其产品销售工作，被授予独家代理权的经销商在同类产品中也只能代理委托人一家的产品。,（2）一般采用佣金代理形式。即销售代理商一般不拥有产品所有权，只是帮助制造商销售产品，获取佣金。 （3）代理协议约束力较强。在协议中，成员双方在权利义务方面的约定比较广泛，牵涉的内容也较多，

50、而且两个协议都要遵守，一个协议的履行为另一个协议有效的前提。 （4）合作期限较长。这种代理制的合作通常都在1年以上，甚至长达10年之久。,3.特许专营 特许专营指授权方将自己的运作技术、管理方式、经营诀窍以及教育培训方式等无形资产特许传授给授许方，准许授许方按照双方协议规定从事经营活动的一种联盟方式。具体来说，特许专营涉及授权方（特许方）和授许方两方，授权方是上游产品制造商或服务创始人，授许方是单独的公司，是营销渠道流中的下游提供者。双方签订合同后，授许方以付费的形式获取授权方品牌的营销权，包括使用由授权人建立的经营方式、商标、名称、产品、专有技术、生产技术和营销技巧等，与此同时，授许方还有义

51、务遵循授权方的经营方式，授权方则通过特许权获得收入来源。,例如，固特异橡胶轮胎公司实施的就是品牌特许经营，它通过自营和外部渠道来销售固特异品牌的汽车备用轮胎。它选择的外部渠道主要有大众百货店、独立的授权特许经销商以及特许经销商。对于独立的授权特许经销商，固特异提供一系列服务，包括在融资、建筑、批发、运营和销售等方面授以专门的技术和培训；对参加培训的经销商发放汽车服务证明；提供固特异业务管理系统，该系统用于协助经销商进行存货和会计处理；投放全国性和地区性广告以支持经销商的销售；开展市场趋势研究；帮助各门店进行选址。目前，固特异公司50%的销售是来自这些独立授权特许经销商的。,如今，特许经营已经渗

52、透到许多行业，如快餐业、汽车租赁、印刷和复印业、饭店和汽车旅馆、旅游代理、书店、娱乐与休闲、修理产品及服务、广告服务、服装商店、财经服务等。美国的特许经营尤其发达，至少涉及65类商业部门。,4.联营公司 联营公司是指合作双方为充分发挥各自的优势，通过法律程序而建立的联合经营体。作为一种联系非常紧密的渠道战略联盟方式，联营公司要求各方在利益上有更高的一致性，风险共担、利益共享。其合作形式主要包括合资经营和相互持股两种。 （1）合资经营。指由联盟双方共同出资、共同经营、共同管理、共担风险、共享利润。一般按照双方出资的比例来分担风险和获取利润。由于在这种联盟方式中，合作双方都进行了专用资产投资，从而

53、将双方利益紧紧捆绑在一起，更易构建起渠道双方的高度信任与承诺。,（2）相互持股。指渠道联盟各方为加强联系和合作而相互持有对方一定数量的股份，双方资产和人员不必进行合并的一种联盟方式。这种联盟关系由于你中有我，我中有你，联系较为紧密，而且在合作中摩擦较少，更有利于成员间进行长期合作。,如前所述，建立和发展渠道战略联盟，必须符合渠道伙伴关系的运行机理。同时必须明确，建立战略联盟是要付出成本的，因此不是每一条渠道都应当建立联盟，建立联盟的条件与公司的战略、产业和市场有关。一个合适的战略联盟必须同时具备四个条件：一是一方有特殊的需求；二是另一方有满足这些需求的能力；三是双方都面临退出关系的壁垒；四是双

54、方都能从联盟中获得利益。其中，前两个条件创造了特别的价值增值基础，渠道成员满足特殊需求的能力是双方可以交易的基础，这会将大多数可能的其他伙伴排除在外；第三个条件是确保联盟能够维持较长时间，真正成为战略性联盟；而最后一个条件既是渠道联盟建立的前提条件，也体现了公平分配的原则。如果这些条件能够同时满足，渠道战略联盟就有了生命力和真正的价值。,专栏73 宝洁与沃尔玛的伙伴关系 20世纪80年代以来，宝洁公司和沃尔玛公司已经发展出一种令人羡慕的伙伴关系。这种伙伴关系建立在相互依赖的基础之上：沃尔玛需要宝洁公司的产品，而宝洁需要沃尔玛销售它的产品。两个饶有趣味的细节是：建立伙伴关系的动议最初来自山姆沃尔

55、顿和宝洁公司销售总裁卢 普里切特在一位共同朋友安排的私人聚会中的交往；为了维持与沃尔玛公司的亲密关系，宝洁公司专门派了一位经理常驻沃尔玛公司总部阿肯色州，以保持与该公司最高领导层之间的紧密联系，并且采用了一套复杂的电子数据交换系统，以保证公司对沃尔玛数千家连锁店的产品供应。 资料来源：本书整理。,本章小结 所谓渠道管理中的关系营销，就是指针对营销渠道各层级上的渠道成员展开关系营销的一种营销策略。其实施的结果，将是在渠道成员间建立起一种新型的营销渠道模式关系型营销渠道。总体而言，关系型营销渠道的协同效应非常明显，并且有利于信息共享和分享对方的企业能力。关系型营销渠道的生命周期表现为渠道关系构建、

56、渠道关系维持与发展、渠道关系终止三个阶段。,渠道冲突包括水平渠道冲突、垂直渠道冲突和不同渠道间的冲突等多种类型，它与渠道中的权力与合作是密切相关的，它们共同植根于渠道成员之间的相互依赖。产生渠道冲突的原因有很多，它们对渠道产生的后果也有利有弊。通常采用严格评估和审核渠道成员、设立完善的沟通及预警系统、建立共同愿景、冲突双方进行自我协商调解、调解和仲裁、退出等几种解决方式。 总体而言，建立渠道战略联盟比传统的渠道关系更有效率。渠道战略联盟具有长期性、自愿参与性和高水平承诺等特点，常见形式有会员制、销售代理制、特许专营及联营公司等。建立和发展渠道战略联盟必须符合渠道伙伴关系的运行机理，需要具备四个

57、必要条件。,思考题 1. 为什么制造商希望成为“渠道中的领袖”？ 2. 渠道成员的选择标准有哪些？ 3. 如何解决渠道冲突？ 4. 如何促进渠道成员间的合作？ 5. 为什么渠道激励的全面性原则和模糊性原则可有效地减少中间商窜货现象的发生？,案例 从渠道建设看跨区域企业的成功之道 可口可乐、丰田与三星，同为跨国企业，同在世界各地有众多的合作伙伴，同样在国际市场上获得了成功。在对渠道的建设和管理上，它们以不同的方式实现着对其合作伙伴的管理，但有一点是共同的，即它们从不靠压榨和剥削合作伙伴赚钱，而是搭建了一个更大的平台，与合作伙伴实现共赢。,可口可乐：渠道合作伙伴管理模式 20世纪90年代初，戈伊祖塔将其在菲律宾的成功实践加以总结、提炼，提出如果国外装瓶业务能保证可口可乐公司获得至少20%的利润，就对该装瓶厂进行投资，而且要以最小的投资争取最大的利润，并将这一方式