案例分析 ——格兰仕成本领先战略——第七小组.ppt

1、2020年7月23日星期四9时54分23秒,第七小组,1,格兰仕成本领先战略案例分析,第七小组,Galanz格兰仕,2020年7月23日星期四9时54分23秒,第七小组,2,Galanz格兰仕,2020年7月23日星期四9时54分23秒,第七小组,3,姓名：梁庆德 格兰仕董事长，创始人 新财富劳斯莱斯500富人榜第19名 出生年月：1937年6月 职位：董事长兼总经理,Galanz格兰仕,1978年，创办顺德桂洲羽绒厂 1988年，成立桂洲畜产品企业(集团)公司 1992年6月，桂洲畜产品企业(集团)公司更名为广东格兰仕企业(集团)有限公司 2003年更名为广东格兰仕集团有限公司，任董事长兼总

2、经理至今,风云人物梁庆德,2020年7月23日星期四9时54分23秒,第七小组,4,姓名：梁昭贤 毕业于华南理工大学 91年接手，带领格兰仕全球化 出生年月：1965年 职位：副董事长兼CEO,Galanz格兰仕,1990年，曾赴香港进修了MBA课程 1991年加入了格兰仕集团，担任常务副总经理1992年被推选为格兰仕集团副董事长 2000年梁昭贤成为格兰仕集团执行总裁 曾被列入“十大风云掌门人”、“影响2003的50位营销操盘手”,风云人物梁昭贤,2020年7月23日星期四9时54分23秒,第七小组,5,姓名：俞尧昌 上海农工商毕业教书后下海经商 1995年到格兰仕 出生年月：1956年10

3、月 职位：副总裁,Galanz格兰仕,格兰仕副总裁俞尧昌素以“价格屠夫”闻名业内，自1996年以来，格兰仕一直以不断的价格战让业内人士吃惊不已，而其别具一格的OEM(贴牌)模式更使格兰仕成功地登上了世界微波炉之王的宝座。,风云人物俞尧昌,2020年7月23日星期四9时54分23秒,第七小组,6,Galanz格兰仕,2020年7月23日星期四9时54分23秒,第七小组,7,Galanz格兰仕,2020年7月23日星期四9时54分23秒,第七小组,8,Galanz格兰仕,2020年7月23日星期四9时54分23秒,第七小组,9,Galanz格兰仕,最新数据表明，格兰仕微波炉目前在大部分一类地区的市

4、场份额均已高达70%以上，有些甚至达到80%之多，如此高的市场占有率在整个家电行业都是极为罕见的。毫无疑问，格兰仕已经稳稳地占据了其行业龙头老大的位置。,为何格兰仕有如此大的影响力？,提出问题,2020年7月23日星期四9时54分23秒,第七小组,10,Galanz格兰仕,2020年7月23日星期四9时54分23秒,第七小组,11,Galanz格兰仕,2020年7月23日星期四9时54分23秒,第七小组,12,格兰仕的成长轨迹,Galanz格兰仕,? 转向,2020年7月23日星期四9时54分23秒,第七小组,13,格兰仕集团在1991年选择微波炉为其集中经营的原因,第一，中国微波炉市场处在发

5、育的初期，与发达国家相比差距很大，因此其市场前景看好，市场潜力很大。 第二，微波炉生产企业并不多，且规模大多在10万台以下，市场竞争程度比其他家电产品要低得多。 第三，外国品牌的产品在市场上居主导地位，但这些产品在其制造商的销售总额中所占的比重很小，因此，微波炉并非这些制造商的战略性或主导性产品。,Galanz格兰仕,第四，格兰仕所在地广东顺德是中国著名的家电产品生产基地，元器件、零配件的供应及其他相关技术和服务较为稳定。 第五，微波炉产品的生产技术已是一项较为成熟的技术。,2020年7月23日星期四9时54分23秒,第七小组,14,格兰仕的成长轨迹,Galanz格兰仕,1992年起，从一个生

6、产羽绒服的厂家转变为生产微波炉的厂家； 这是一次跨行业的转变，这次转变的困难非常大，完全是一次全新的创业，然而，格兰仕通过规模扩张，培育市场等手段，成功地把微波炉这样一个在当时人们看来的高档消费品，变为一个普通的大众消费品。,通过这次转变，格兰仕成功地确立了自己在微波炉领域的超级大国的地位，建立了一个超级规模的生产基地，成立了立体的销售和服务体系，使格兰仕的品牌初步确立了物美价廉的形象 。,2020年7月23日星期四9时54分23秒,第七小组,15,Galanz格兰仕,2020年7月23日星期四9时54分23秒,第七小组,16,Galanz格兰仕,成本领先战略,1. 总体战略,2. 竞争战略：

7、,3. 职能策略：,a.集中全部资源,b. 参与国际分工，专做制造将自己的橄榄枝模式与跨国公司的哑铃模式对接。,a.引入竞争机制，增强与其它企业合作,b.扩大生产能力，形成生产的规模经济,a.营销策略,b.生产运作策略,c.财务策略,d.人才战略,e.研究与开发战略,f.国际化战略,格兰仕短时间内从生产羽绒制品为主的乡镇小厂到中国微波炉市场的老大，取得骄人战绩，完全得益于其成本领先战略。,2020年7月23日星期四9时54分23秒,第七小组,17,Galanz格兰仕,成本领先战略,格兰仕的总体战略主要体现在:集中全部资源，朝既定方向以规模化为重点发展单一微波炉产品，而且专注于制造，不涉足流通领

8、域，从而形成全球范围内的规模优势和成本优势。,竞争战略：格兰仕通过引入竞争机制，增强与其他企业的合作，减少管理层次，塑造企业文化等措施来降低内部交易成本，提高劳动生产率，加上廉价劳动力使价格在综合成本竞争中占了很大的优势。,2020年7月23日星期四9时54分23秒,第七小组,18,Galanz格兰仕,成本领先战略,职能策略是增进企业内职能性操作效果的策略，如生产运作，市场营销，财务，研究与开发，人力资源管理等策略。,a.营销策略,b.生产运作策略,c.财务策略,d.人才战略,e.研究与开发战略,f.国际化战略,由此可见，总体战略和竞争战略与职能策略其实是相互影响的，总体战略和竞争战略围绕职能

9、策略展开，促使职能策略更好的实现，而职能策略对于提高企业竞争力具有举足轻重的作用，是实现职能策略的保证。,2020年7月23日星期四9时54分23秒,第七小组,19,Galanz格兰仕,2020年7月23日星期四9时54分23秒,第七小组,20,格兰仕成本领先战略,2缺少核心技术,1利润率过低,4反倾销、反垄断问题,3劳动力成本优势不会长久,引发的思考,2020年7月23日星期四9时54分23秒,第七小组,21,Galanz格兰仕,2020年7月23日星期四9时54分23秒,第七小组,22,Galanz格兰仕,利润率过低 单纯的加工制造业的经济效益是非常有限的。格兰仕年平均利润率只有1%2%。

10、 格兰仕2000年的销售收入是7亿美元；2001年的销售收入是10亿美元；日本松下的年销售量比不上格兰仕，但销售额却超过格兰仕。,缺少核心技术 格兰仕只有垄断市场，没有垄断利润，原因就在于格兰仕没有自己的核心技术。松下、GE都拥有独家技术。,2020年7月23日星期四9时54分23秒,第七小组,23,Galanz格兰仕,劳动力成本优势不会长久 格兰仕依靠劳动强度和劳动时间降低生产成本不可能长久。如：会涉及到劳动法等问题。 中央电视台焦点访谈曾经暴光格兰仕劳动强度的问题。,平均月工资在800元左右，熟练工人为1200元，一个夜班补贴在3.5元人民币上下，而跨国公司工人的收入基本上是他们的20倍；,另一方面，中国源源不断的剩余劳动力资源为格兰仕提供了人力资本，格兰仕员工的平均年龄在25岁上下，而在欧美，40岁上下的成年男子成为生产线上的主力军。,2020年7月23日星期四9时54分23秒,第七小组,24,Galanz格兰仕,反倾销、反垄断 反倾销：国外价格大于国内价格，所以不存在反倾销问题。 反垄断：2000年在阿根廷，当格兰仕的品牌占有率超过70%时，虽然没有垄断利润，但还是遇到了反垄断问题，花费四年心血打下的江山就这样放弃了,给格兰仕的教训是：降低品牌的占有率，提高产品的占有率。 今后的竞争点是资本竞争， 不是品牌竞争（海尔）,2020年7月23日星期四9时54分23秒,第七小组