班组团队建设

1、1,班组团队建设,王玉丹,：,2,课程内容,为何要进行团队建设 如何进行团队建设 提高团队执行力的策略,3,团队对公司的意义,思想统一、行动一致，组织效能增加 经营计划目标实现 长远战略落实得到保障,4,团队对管理者的意义,团队成员不抱怨、不责备，减少能量消耗 团队成员不推诿、不扯腿，省时增效 团队机制自动自发良性运作 团队目标顺利达成 问题减少，心情更轻松,5,团队对个人的意义,任务的完成 经验方法的互补倍增积累 体悟如何提升人际合作技巧 生存能力的提升 职业的更快发展,6,团队与群体的区别,请判断以下团体哪些是团队， 哪些是群体 1、龙舟队 2、足球队 3、旅行团 4、候机旅客,7,团队的

2、特征,1 有明确的团队目标 2 资源的管理 3 不同团队角色 4 良好的沟通 5 共同的价值观和行为规范 6 归属感 7 有效授权,8,团队的概念,团队是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标（具有团队精神的群体）。,9,如何进行团队建设,建立团队目标 有效授权,10,确立团队的共同目标与价值,目标一致的团队,产生内耗的团队,11,制定实现目标的策略及行动计划,WHAT我们要完成的是一件什么任务？目标 WHY为什么这任务对我们这样重要？价值 HOW我们应该使用什么方法来完成它？策略 WHEN我们需要什么时候完成它？时限 WHER

3、E我们需要在哪里完成它？位置 WHICH各种选择可能及优先次序是什么？重要性与紧迫性 WHO这项任务将由谁来负责完成？责任与角色 HOWMUCH完成这项任务需要什么资源？资源,12,自我评估：我需要授权吗？,1、我是否百务缠身，经常加班？ 2、我是否无暇考虑组织发展战略？ 3、我是否相信只有我才能做好这件工作？ 4、我是否很难找出可以授权代办的工作？ 5、我是否很难相信别人能把工作做好？ 6、我怕下属捅漏子，还是我来承担责任？ 7、我不愿授权，是否因为我怕失去控制？ 8、我避免授权，是因为这样做太浪费时间？,13,授权的好处,更多的时间，主管减少琐碎及重复性工作，专注处理一些重要任务。 减少瓶

4、颈，避免工作在主管层面堆积，令部门内的流程更加畅顺。 激励员工，令下属有独立自主的空间，使他们有成就感，更投入工作。 发展员工，尝试新工作，解决新难题，让下属自我发展，也可以替部门发掘人才、增加下属的自信心,14,授权的程序和流程,授权准备,选定任务,选贤任能,落实分工,跟进完成,15,1 授权准备,重大的决定必须有完整的计划，清晰框架： 授权任务是什么，特性和范围 授权需要达成的结果是什么 用来评价工作执行的方法是什么 任务完成的时间要求 工作执行所需要的相应权力,16,2 选定授权任务,必须授权的工作：本不该亲自去做的日常事务 应该授权的工作：部属能胜任的例行事务 可以授权的工作：具难度、

5、挑战性、需技能才 能胜任 不能授权的工作：关系前途命运的重要工作和 未来计划、选拔员工、考核绩效、奖惩和重 大经营决策等,17,a、风险的程度,风险有多大？ 如果出乱子，影响有多大？后果会 如何？还有哪些部分会受牵连？出乱子的机会有多少？ 责任有多重？ 把多少委托的责任分派出去？ 权力有多大？ 主管要放弃多少控制力与监控力,18,b、任务的性质,大部分常规、重复和琐碎的工作都适合授权： 日常工作 辅导杂务 下属专长 关系到计划、组织、人事、领导、控制的管理任务，不适宜授权： 制定办事守则：关系到运作和协调 处理人事关系：敏感区域、重要、隐密 处理工作危机：在场处理，即时决定,19,c、工作分类

6、,可能授权,不能授权,必须授权,应该授权,低风险,高风险,非常规工作,常规而琐碎的工作,授权与工作性质的关系,20,什么可以被授权,1）日常工作和活动 2）需要技术能力去解决的问题 3）某些特定领域中的决定 4）监管某一项目 5）收集事实资料 6）准备报告 7）以代表身份出席会议,21,什么不能被授权,1）计划 2）人事问题（如保持士气） 3）解决部门内部冲突 4）发展培养下属 5）在部门中维护纪律和规章制度 6）任务的最终职责 7）没有合适的下级能承担的工作,22,研讨：,张先生是一家大型公司的业务经理，他正处理以下工作，试讨论他们的可授权性： 整理文件档案 部门改组建议 设计一封通知信给每

7、一个顾客 组织圣诞展销会 每月的工作报告,23,3 选贤任能,可委派的人员分为三类： 经验丰富：资历很久，不干涉工作 颇有经验：有经验缺乏信心，一定的支持和监督。 极具潜质：有潜质需学习，充足的支持和监督。 理想的授权是胜任又具挑战性。 颇有经验和极具潜质者：风险低及常规性的任务，例如整理部门档案、作每日工作报告。 经验丰富者：可委派组织展销会。,24,我们了解下属吗？, 了解下属的教育知识背景吗？ 了解下属的特长吗？ 了解下属的兴趣吗？ 了解下属的缺点吗？ 了解哪些下属组成的团队会合作 顺利吗？,25,4 落实分工,陈述背景：说明任务的背景、重要性及选他的原因 评述工作：详细告知工作范围、预

8、期进度、要求水平、拥有的权力范围、征询意见、取得的承诺 支持指导：若未做过或缺乏信心，则要支持指导他 商定进度：商讨工作方法、制定工作进度、时限及汇报和检讨的形式 通知各方：通知与工作相关的人士，使下属名正言顺，运用其权限去推展工作,26,5 跟进完成,视下属成熟度及授权程度，与下属保持联络，检讨进度，商讨应变措施。 有效跟进建立在坦诚的沟通上，积极、客观的处理问题，而不是只追究责任。 下放权力后不要轻易干预，需要时才从旁协助，决不越俎代疤，打击士气。 任务完成，要真诚地表扬下属的成绩。,27,评估你掌握了授权控制技能吗？,当你不在场时，部属是否仅仅维持例行性工作？ 授权后，你是否仍为之付出很

9、多时间而没有时间计划？ 部属是否等你示意行动后才着手做较重要的工作？ 你是否经常发现下属工作有重大危机而此前你毫无觉察？ 你的下属是否有意避免向你提供意见或汇报有所隐瞒？,28,研讨：,王先生是一部门主管，他发现下属的效率很低，不及他亲力亲为的一半，下属的工作方法不理想，而且可能对自己不忠诚，所以王先生尽量避免分配他认为重要的任务给下属。 1、你认为下属会对王先生的这种做法有何看法？ 2、王先生应如何解决这一难题？,29,提高团队执行力的策略,执行力的衡量标准 按质按量完成自己的工作任务。,30,执行力的三个核心,人员（用正确的人） 战略（做正确的事 ） 运营（把事做正确）,31,问 题,判断

10、三个核心的优先顺序。,战略 = 做正确的事 运营 = 把事做正确 人员 = 用正确的人,32, 战略正确与运营正确只能由人员来保证。 战略一旦错误，运营越积极，企业陷入泥沼就越深。 三个核心流程的优先顺序是 人员 战略 运营,33,分 析, 致加西亚的信 ,一个故事：别问加西亚是谁，只管把信送给他。,34,我们会问,加西亚是谁？ 加西亚住在哪里？ 我怎么去找加西亚？ 如果加西亚不在？ 我有没有车费？ 我什么时候去？ ,问题是我们“问得太多，做得太少。”,35,分 析,你如何挑选有执行力的人？,36,有执行力的人的特色,自动、自发 注意细节 为人诚信、负责 善于分析、判断、应变 乐于学习、求知 具有创意 韧性对工作投入 人际关系（团队精神）良好 求胜欲望强烈,37,要求下属检视执行条件，作出承诺（commitment）。 过程中，要不断关注、跟进、紧盯。 设立反馈机制，对重要的