20070517-NC转型20工作计划研讨.ppt

1、NC转型2.0工作计划研讨,NC实施总部 2007/5/17,项目工作计划,项目目标、交付成果： 目标： 公司发展的瓶颈：人员不足、能力不足（拆东墙、补西墙） 公司与我们的未来 支撑20亿的公司发展 交付成果：PPT、白皮书 项目工作方法： 头脑风暴 外援咨询 1 人主写 和分公司沟通，确定是否可行，如果太理想化的模式，则没有太大意义。 问题： 研发：老版本不支持 销售 组织架构 项目工作计划： 5/23前，我们已经的实施创新目前研发和销售的问题（张文利、张恒） 5/25前，架构出来（赵志荣、张恒） 5/25前，访谈,转型PPT内容架构,转型内容架构 与产品和销售无关的东西，找出我们的问题、自

2、己可以变革的东西（伙伴、能力提升、基于人才标准化的人才共享顾问资源池/顾问人天标准） 由于销售和产品问题，造成我们的问题，如何改善（作形象的问题分析） 把我们现有的工作总结、呈现（如NC实施服务平台的行业应用、能力提升、顾问资源平台、全生命周期、伙伴管理信息化平台、最佳实践场景设计应用） 彻底挖出所有的问题（装修案例），研发改什么快速交付的东西；方案阶段视频/电话会议与客户沟通、建立全国专家顾问共享中心；业务场景+预配置；缩短实施周期；上线式交付（知识转移）；多利用新技术（如Call Center）、网站支持等。 如何落地、今后如何实现？ 实施是综合问题的反应！ 项目工作资源 内部：U8、U9

3、、区域/分子公司经理 外部 各位认识的同事朋友：神州数码、埃森哲 咨询公司 方式、费用,张文利：交付是瓶颈？1/2,一、负面影响 市场影响：客户满意、产品形象 销售影响：应收款回款、新合同获取、 服务影响：运维服务合同、新模块销售 二、问题分析：（顾问最多的时间都花在了哪些环节：由于产品不成熟导致的需求差异和销售过度承诺） 1.销售问题：-客户经常被卖建材的忽悠了而来找装修的麻烦，问题在于装修合同是卖建材的代签的。从客户的角度看，卖建材的与装修的原本一家。 过度承诺-实施为销售还债： 明知不可为而为之-业绩压力、短期行为-变革考核导向 搞不清楚能否可为-专业能力、售前支持-售前能力提升 过度折

4、扣-内部资源整合困难 竞争压力-唯收入之上，缺少成本意识-考核导向 销售乏术-黔驴技穷，手段单一-销售能力提升 产品问题：-客户经常因为建材的质量问题，推迟交付装修款 复杂难用 结构僵化，功能庞杂，拆装组合困难 培训、测试耗费巨大资源 需求差异 远非想象中的成熟-表现在需求变更与新增需求请求数量庞大 二次开发薄弱：平台薄弱、开发伙伴薄弱，需求差异主要靠研发解决（周期过长，拖累研发） 结论：交付是整个公司的瓶颈，产品是根本、销售是源头，从实施入手解决交付瓶颈是舍本逐末。,张文利：交付是瓶颈？2/2,三、实施转型 实施与销售之间的业务区隔 业务区隔的优势 销售对产品功能承诺负责，实施对实施效果承诺

5、负责-销售签单谨慎，避免过度承诺 销售与实施只见引入内部定价机制-销售不得不考虑产品收入与成本之间的平衡，减少过度折扣 可能的形式 成立用友股份或者用友集团控股的独立法人公司，调拨公司内现有实施序列人员、资产，开展自主交付为主（大、新、难），伙伴交付为辅的实施业务（小、熟、易） 成立用友股份或者用友集团控股的独立法人公司，保留公司内现有专家、高级顾问资源，开展自主交付为辅（监理、支持），伙伴交付为主的实施业务（项目外包、劳务输入） 实施伙伴作用 自有资源部署空缺的补充 支撑20亿项目交付的骨干资源 原厂与伙伴之间的业务区隔 区隔的可能依据 产品的成熟 地域 项目规模（金额） 避免业务交叉，相互

6、倾轧 四、实施自身环节转型 产品能力的提升-用友顾问的产品能力不是不足，而是严重不足（产品不成熟，对顾问的产品能力要求也高） 实施过程的精细研究-部分实施环节的在线/自动化实现,魏书国：外包与远程交付,第一种方式：把成熟的部分全部外包，迅速扩大伙伴队伍。 分公司实施人员负责伙伴的实施能力提升和项目监控，以及非成熟项目实施。 好处：迅速提高交付体系的交付能力和资源数量，大大缓解交付压力。 缺点：用友为此要牺牲一部分收入。 第二种方式：集团财务核算实施远程交付。 即调研、方案以及实施全部通过桌面会议系统来完成。甚至可以实现集中交付，即多个项目并行交付。如果技术上能解决的话，这种方式可以大大降低集团性企业的交付成本。特别是那种跨区域的集团性企业。甚至简单的供应链项目和预算项目也可以进行远程实施交付。因为所有的实施过程都是与用