胜任力模型(2).ppt

1、各位同仁好,岗位胜任能力分析,如果你是NBA球队的老板，你会给谁的工资最高？,会和谁的合同签的最长？,胜任力的提出 为什么要关注胜任力?,企业是选对人重要还是培养人重要?,哪些是决定是影响个人绩效的因素？,个人能力与绩效结果之间为什么会出现差异？,建立统一、有效的人才标准,有效的标准：有效性是标准存在的根本。无效的标准还不如没有标准。避免无用的沟通。,统一的标准：只有统一，才称得上标准。同时，只有标准统一，沟通才能进行（否则，公说公有理，婆说婆有理）。,人才标准是人力资源管理的基础。 一个好的标准需要满足两方面的条件。,一、岗位胜任力的概念,胜 任 能 力 简 介,著名的心理学家，哈佛大学教授

2、麦克里兰 博士是国际上公认的胜任能力方法的创始人.,胜任能力（Competency）是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式，工作方法，操作流程。,胜任能力产生的小故事,美国国务院选拔外交官。美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。,麦克里兰 (McClelland) 博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任能力方法基础的一些关键性的理论和技术。,通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较

3、分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。,胜任能力的应用起源于21世纪50年代初。,在1973年，麦克里兰博士在美国心理学家杂志上发表一篇文章：“Testing for Competency Rather Than Intelligence”。这篇文章的发表，标志着胜任素质运动的开端。,20世纪60年代哈佛的教授麦克里兰首先提出胜任能力的概念，以帮助企业寻找那些与员工个人能力相关的、并能够协助企业提高其绩效的因素,第一阶段：,胜任能力模型是通过观察和访谈绩效杰出的员工而总结出来的,*不仅有针对每个员工的能力素质评估，并且每个岗位都有与其匹配胜任能力类型和等级,*麦克里兰博士研究发现胜任能力是

4、持久的达成岗位绩效的最好判断因素,胜任能力的发展历程,公司战略对于胜任能力的影响程度愈加深化,胜任能力模型的建立从原先识别何种能力素质是以往获得成功的关键因素，转变为识别何种能力素质是未来获得成功的关键因素,由于企业面临的环境变化趋势的加强，胜任能力的关注点也有了相应的变化，更加着眼于企业未来的持续发展。,第二阶段：,目前胜任素质是国际上，特别是在先进企业中得到普遍认可和广泛运用，是人才选拔、培养和发展的有效方法。,企业的战略目标,企 业 文 化,生 产 技 术,人 力 资 源,财 务 能 力,组织核心能力,员工胜任能力,员工胜任能力是企业达成战略目标的基石,1.员工履行岗位职责需要什么？,2

5、.什么样的行为表现对岗位胜任有直接影响？,需要什么样的个性、知识、技能、 综合能力、工作经历和工作经验,对于不同的组织机构或者同一组织机构的不同岗位来说 都会有不同的答案。只有针对不同的岗位建立不同 的模型，才能回答这个问题,建立岗位胜任能力模型首先必须回答两个问题,两者之间的区别,3.表现的内容不同,4.战略意义不同,1.研究对象不同,2.分析的能 力不同,二、岗位胜任力分析和 工作分析之间的区别,二、岗位胜任力分析和工作分析之间的区别,主要是针对岗位研究， 分析完成每一个岗位中 多项任务所需技能。,对接触该岗位的人进行 分析研究找出做好这项 的关键能力、知识、和 人格特质。,岗位胜任力 分

6、析,工作分析,1.研究的对象不同,三个人 复印态度,小吴与小王 去菜场买菜,工作分析集中在为完成该岗位而有效表现和应该达到的能力,而岗位胜任能力分析主要集中在杰出员工的优秀行为所表现的关键能力,2.分析的能力不同,3.表现的内容不同,工作分析的结果是列出该岗位工作的每一项任务，繁琐而全面,而岗位胜任力分析主要是表现出该岗位杰出员工潜在的特征,4.战略意义不同,譬如：公司要求员工具有创新能力和团队精神，就必然会把创新能力和团队精神加入每一个岗位胜任力模型中；人力资源部作为服务部门，必然会将服务意识作为人力资源部每一位员工必备的素质重点要求，它比工作分析更有引导作用和指导意义。,岗位胜任力分析更强

7、调企业的战略规划和企业文化对员工的要求和引导作用。,招聘门卫 看员工胜任能力素质,一个身材瘦弱的男子去应聘门卫。 老板打量了他一会儿说：“我们需要一个以小人之心度君子之腹的家伙，他要有强烈的疑心病，要有锐利的目光、高度的警觉、过人的听觉、还应有雄壮的身材、杀气腾腾的个性，易怒、凶暴，谁揉了他，他会马上变成恶魔的人物。”,“那么让我老婆来试试吧？”男子小声说到。,说明：关于门卫一职的招聘已不再单纯考虑应聘者的知识 和技能，而涉及到素质层面。,应聘者如何说？,胜任能力是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人能力特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域

8、知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。,三、岗位胜任能力模型的基本内容,自我认知,知识某一职业领域需要的信息（如HR管理的专业知识）；,技能掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机能力）；,动机决定外显行为的内在稳定的想法或念头（如想获得权利、喜欢追求名誉）。,特质某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）；,社会角色个体对于社会规范的认知与理解 （如想成为团队中的领导）,自我认知对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）；,三、岗位胜任能力模型的基本内容,技能 知识,社会角色,知道为什么要做,会做，能做,生来就是做这种事,我要做,是我该

9、做的,很重要，所以做,表 象 的,潜 在 的,自我认知,动机,人格特质,具有成就动机素质的人如是说：,某公司市场部广告策划员：“我计算了一下花在广告上的钱，看看怎么样才能把这些钱用在刀刃上，换句话说，就是有多少广告费用仅仅产生了一般的效果，又有多少广告费用的确为我们吸引来了顾客。 做广告确实可以提高我们在行业中的知名度，我对此坚信不疑”,某公司副总裁：“今年我们公司的收入增长超 过了过去五年来的最好水平。记得三月份第一季 度工作会时，公司帐上还亏损100多万，而我们 今年的销售指标打算突破800万。那就意味着我 们必须在剩下的九个月当中赚到1000万，结果我 们赚了1200万”,具有成就动机素

10、质的人如是说：,具有成就动机素质的人如是说：,某公司研发工程师：“去年我成为整个技术中心50多人中唯一名公司技术成果大奖的获得者。公司之所以颁这个奖给我，在大家伙看来是因为去年我终于主持研发出了公司这么多年来一直在倾力投入的那个项目但是我自己并不这么认为，因为我常常在想，一个已经研发出来的成果对公司是 很重要，但对于一个搞科研的人来说，研发就是一种生活方式，一个成果只能算是整个职业生涯中的一站。,具有成就动机素质的人如是说：,某工厂车间操作工： “我每天都要完成至少300件的任务，才会觉得这一天的事情做完了。其实厂里给我们每个人定的任务量是每天250-280件通常我每天都会将这300件中的20

11、0件集中分配给上午或者下午，这样每天我的任务既能够完成，机器也能两天一次得到养护，从而使我的工作效率更高。,确定胜任能力的过程需要遵循两条基本原则 ：,也就是说，在实际工作中，表现优秀与表现一般的员工必须在所确认的胜任能力上有明显的，可以客观衡量的差别。,一、能否显著地区分工作业绩，是判断一项胜任能力的唯一标准。,不设主观前提，完全以客观结果为取舍标准,胜任力模型的特点使其成为发现客观全面的人才的有效标准,任何主观判断，理论假设，和过去的经验必须有客观数据的支持才能成立。,二、判断一项胜任能力能否区分工作业绩必须以客观数据为依据。,5,定义绩效标准,选取分析效标样本,获取效标样本有关胜任能力的

12、数据资料,建立胜任能力模型,1,验证胜任能力模型,2,3,4,四、建立岗位胜任力模型的步骤,绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定。即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。,1定义绩效标准,专家小组： 由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组。,2选取分析效标样本,根据岗位要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查。,1.小型组织机构标准样本的选取,2. 大中型组织结构的标准样本的选取,3.从统计学的角度选取样本,如组织机构较小，每个专业系列或每个工种选取9人

13、作为标准样本，其中6人是卓越绩效者，3人是绩效一般者。,上述两个方案都是简单化的操作方式，没有严格按照统计学的要求选择标准样本。按照统计学要求，请看下图,确定标准样本方案，选取标准样本,大众型组织机构，每个专业系列或每个工种至少选取20人，其中卓越绩效者12人，8人是一般绩效者。,按照统计学要求选取标准样本的数量,3.获取效标样本有关胜任能力的数据资料,它要求被访谈者列出他们在管理工作中发生的关键事例，包括成功事件、不成功事件或负面事件各三项，在行为事件访谈结束时最好让被访谈者自己总结一下事件成功或不成功的原因。,行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似于绩效考核中的关键事件法。,

14、可以采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取效标样本有关胜任能力数据，但一般以行为事件访谈法为主。,行为事件访谈法,综合专家小组讨论法,专业系列小组讨论法,问卷调查法,专家系统数据库法,运用适当方法，采集数据信息,4建立胜任能力模型,然后对优秀组和普通组的要素 指标发生频次和相关的程度统计指 标进行比较,找出两组的共性与差异 特征。,通过行为访谈报告提炼胜任特征，对行为事件访谈报告进行内容分析，记录各种胜任特征在报告中出现的频次。,5验证胜任能力模型,关键在于企业 选取什么样的绩效 标准来做验证。,验证胜任能力模型可以采用回归法或其他相关的验证方法

15、，采用已有的优秀与一般的有关标准或数据进行检验.,五、岗位胜任能力模型的作用,1在工作分析中的作用 传统的职位分析较为注重工作的组成要素， 而基于胜任能力的分析，则研究工作绩效优异的员工，突出与优异表现相关联的特征及行为，结合这些人的特征和行为定义这一工作岗位的职责内容，它具有更强的工作绩效预测性，能够更有效地为选拔、培训员工以及为员工的职业生涯规划、奖励、薪酬设计提供参考标准。,胜任能力模型在人力资源管理活动中起着基础性的、决定性的作用。它分别为企业的工作分析、人员招聘、人员考核、人员培训以及人员激励提供了强有力的依据，它是现代人力资源管理的新基点。,2.在人员选拔中的作用,3.胜任能力模型

16、在绩效考核中的作用,对于工作绩效不够理想的员工，根据考核标准以及胜任能力模型通过培训或其他方式帮助员工改善工作绩效，达到企业对员工的期望。,让工作表现好的员工及时得到回报，提高员工的工作积极性。,胜任能力模型的前提就是找到区分优秀与普通的指标;以它为基础而确立的绩效考核指标，是经过科学论证并且系统化的考核体系，正是体现了绩效考核的精髓，真实地反映员工的综合工作表现。,岗位胜任能力素质在全员绩效管理中的应用 能力素质评估是一个持续循环的管理过程,能力素质与业务绩效相结合的体系,上下级共同设定目标,日常工作指导与监督,半年评估,考评目标调整,日常工作指导与监督,年终评估,与绩效激励挂钩,全员绩效管

17、理是一个持续循环的管理过程，能力素质作为其主要组成部分，亦是个持续的管理过程,培训的目的与要求就是帮助员工弥补不足，从而达到岗位的要求。而培训所遵循的原则就是投入最小化、收益最大化。,4.岗位胜任能力模型在员工培训中的作用,基于胜任能力分析，针对岗位要求结合现有人员的素质状况，为员工量身定做培训计划，帮助员工弥补自身“短木板”的不足，有的放矢突出培训的重点，省去分析培训需求的繁琐步骤，杜绝不合理的培训开支，提高了培训的效用，取得更好的培训效果，进一步开发员工的潜力，为企业创造更多的效益。,5.岗位胜任能力模型对员工的激励作用,从企业激励管理者的角度来说：依据胜任模型可以找到激励管理层员工的有效

18、途径与方法，提升企业的整体竞争实力。,从管理者的角度来说：胜任模型能够为管理者提供管理并激励员工努力工作的依据；,通过建立胜任能力模型能够帮助企业全面掌握员工的需求，有针对性地采取员工激励措施。,潜在问题,未来方向,职位工资实际上与职衔挂钩，未能真正体现职位价值,薪酬水平未反映市场竞争程度，与人才市场脱钩,职位工资水平与任职者等同,按角色和职责定薪明确职位要求,引入市场参照，提高企业薪酬市场竞争力,在同一职位上，薪酬体现任职者胜任程度差异,薪酬组成元素传递信息不明确,强化所传递的信息提高管理的有效性,激励与约束不匹配,浮动工资与个人/团队/公司业绩指标挂钩,6.岗位胜任力能有效利用薪酬杠杆,六

19、、岗位胜任能力模型内容的介绍,胜任能力层次划分基本原则,1 学习阶段 通过按指令做事而贡献,2 应用阶段 通过自己能独立工作而作出贡献,3 扩展阶段 通过自己技术专长而作出贡献,4 指导阶段 通过他人而作出贡献,5 领导创新阶段 通过战略远见而作出贡献,一般需要2-3年 相关经验,胜任能力模型包含三大组成部分: 领导力 全员核心胜任能力 与专业序列胜任能力,企业远景，使命和价值观,企业关键能力,胜任能力模型,团队关键能力,员工关键能力,员工关键胜任能力的设计基础,全员核心 胜任能力,序列通用 胜任能力,序列专业 胜任能力,企业使命、价值观、愿景 战略、文化、外部市场环境,专业序列,岗位层次,公

20、司战略与核心竞争优势的胜任能力模型,某公司战略与核心竞争优势的胜任能力发展模型由三个部分构成：全员核心胜任能力、序列通用胜任能力和序列专业胜任能力,交集部分是员工最有效的工作行为或潜能发挥的最佳领域,个人的胜任力,岗位工作要求,组织环境、 组织需求,员工最佳胜任能力,运用胜任能力模型分析法提炼出能够对员工的工作有较强预测性的胜任能力，即员工最佳胜任能力。,孙子兵法“始计篇”曰： 将者，智、信、仁、勇、严也。,通用能力模型，其实就是在介绍招聘选人工作的时候所设计的职位考察维度。到底从哪几个方面来考察候选人，就是对快速的选对人做过程控制。正如一位企业家所说，过程控制是完美的，排除客观因素影响， 结

21、果必然是完美的。,直线经理关键能力通用模型,所以，要想从根本上、系统上来解决招聘选人问题，一定要做好大量的前期准备工作。,对工作经验要求的等级和层级划分,岗位胜任力模型内容的介绍,例如：人际理解能力定义：,在人际交往中理解他人的言语、情感、行为等的含义和原因的能力。,0 ：缺少对他人的理解; 误解他人或者经常对他人的情绪和 行为反应感到奇怪; 对他人总是有种族、文化、性别 上的社会知觉定势。,1：能够理解他人当前的情感。,2：不仅可以理解当前的情绪反映，而且知道其中的含义,3：能够理解对方的意见,4：能够理解话外之音,5：能够理解复杂的潜在问题,持续进步 求实进取、演绎思维、自信心 领导基础

22、团队领导、影响能力、亲和友善 成长动力 积极主动、搜集信息、归纳思维 基本要求 组织认同、职业心态、自我克制,胜任素质模型界定了在特定企业的工作岗位上作出优秀业绩所需要的工作行为和个人条件,胜 任 能 力 模 型 内 容 的 介 绍,人格魅力 执行力 沟通能力（语言表达能力、交际能力） 决策能力,某汽车公司管理人员（后备干部）胜任力模型,决断力 情报收集 结构性思维 敏锐决策,洞察力 把握需求 大局观,驱动力 价值取向 追求卓越,推动力 计划管理 资源整合,应变力 促成结果 平常心,某公司创造性地提出了（五大维度十一特征）基于时间流程的胜任力模型结构，这就是“新五力模型,L公司（国内著名IT企

23、业）的领导胜任力模型 管理自己：进取心、服务客户 管理团队：沟通和影响力、授权与信任、员工 辅导 管理工作：结果导向、系统思考 管理战略：战略规划和执行、战略传承、经营 敏感,国内外著名企业的胜任力模型,M公司（通信业著名跨国公司）胜任力模型,远 景：关注未来、关注外部、关注商业发展 伦 理：尊重商业道德、尊重他人 紧 迫感：激励式的领导、及时决策、掌控复杂性、 瞄准全球化标准 执 行力：达成商业结果、信守承诺、开拓市场、创 新价值、适应变革 精 力：沟通清晰有力、团队工作有效、建立互相 信赖的合作、发展出色的员工,H公司（服务业著名跨国公司）胜任力模型,领 导：愿景与策略、顾客中心、利润导向

24、、诚信、风险决 策、变革管理 问题解决：管理复杂性、概念思考、目标导向及系统探索、直 觉及创造力 赢得他人： 建立关系、直率谈话、影响和建立广泛联系、跨文 化能力、影响、管理冲突 领导他人： 关系他人、用目标管理、发展员工、领导合资单位 态 度：追求卓越、自信与勇气、伦理和正直、压力承受、 自我改进 国际商业：全球化视野、本地化,IBM的领导模式,必胜的决心 行业洞察力 创新的思考 达成目标的坚持,高层经理与训练有素的顾问在一起共同学习三天,核心特质,对业务的热诚,持续的功能 组织培养能力 教导/培养 工作奉献度,快速执行的能力,团队领导,直言不讳,团队精神,决断力,部门关键能力,分析部门应有

25、的关键能力,案例分析,分析部门应有的关键能力,案例分析,部门关键能力,部门关键能力,分析部门应有的关键能力,案例分析,部门关键能力,分析部门应有的关键能力,案例分析,华为公司优秀研发员工的胜任能力的素质模型,研发素质模型 思维能力 定义：思维能力指个人对于问题的分析、归纳、推理和判断等一系列认知活动。它主要包括分析推理和思维两方面，是在优秀员工身上表现最多的素质。评价等级 0.不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或者不能根据已有的经验或知识对当前所面临的问题作出正确的判断。 1.将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握，根据经验和常识迅速发现问题的实质。 2.发现事件的多种可能的原因和

26、行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系在这个水平上，思维能力表现为认识到事件的多种可能的原因和不同后果。在研发过程中，表现为能够从不同的方向去寻找问题发生的可能原因，并通过实验诼步排除不大相关的信息，实现对于问题的准确定位。 3.恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解决问题的方法。面对非常棘手的问题，运用已有的经验或已经掌握的知识或技术分析问题的产生原因，或最终找出解决问题的方法。,华为公司优秀研发员工的胜任能力的素质模型,研发素质模型 成就导向 定义：成就导向是指个人具有完成任务或在工作中追求卓越的愿望。具有高成就导向的人希望出色地完成他人布置的任务，在工作中极力达到某种

27、标准，愿意承担重要的且具有挑战性的任务。 评价等级 0.安于现状步追求个人技术或专业修养方面德尔进步，或在 开发中步尽力达到优质标准或达不到较高的标准。 1.努力将工作的更好，或达到某个优秀的标准。 2.想方设法提高产品性能和工作效率;为自己设立富有挑战性 的目标，并为达到这些目标而付诸行动。 3.在仔细权衡代价和利益、利弊的基础上作出某种决策，为了公司获得较多利益，甘愿冒险。,研发素质模型 团队合作,3.主动与其他成员进行沟通，积极寻求并尊重他人对问题的看法 和意见；或鼓励群体中的其他成员，从而促进群体成员的合作 或提高群体的合作气氛。,2.愿意帮助工作群体中的其他成员解决所遇见的问题，或无

28、保留 地将自己所掌握的技能转授与其他成员。,1.愿意与他人合作，与群体中的其他成员共同交流，分享信息和 知识。或者与其他成员交换思想和看法，以便对于问题取得共 识。,定义：团队合作是指个人愿意作为群体中的一个成员，与群体中的其他人一 起完成任务，而不是单独得或采取竞争的方式从事工作。 评价等级：,华为公司优秀研发员工的胜任能力的素质模型,0.在工作中单独作业，不愿与他人沟通。,华为公司优秀研发员工的胜任能力的素质模型,研发素质模型 学习能力 定义：学习能力就是在工作过程中积极获取与工作有关的信息和知识，并对 获取的信息进行加工和理解，从而不断地更新自己的知识结构，提高自己的工作技能。 评价等级

29、： 0.在专业上停滞不前，不愿更新自己的知识结构，在工作中不注意向他人学习。 1.在工作中，愿意并善于向他人学习 2.从事自己不太熟悉的任务时，能够专研资料，获得必备的工作知识和技能，从 而尽快适应新的工作要求。 3.深入的了解当前的最新知识和技术，并能够意识到它们在产业界的才能够将最新的知识和技术与客户的需求联系起来，及时运用这些新知识和技术从事产品开发或制定产品发展战略。,华为公司优秀研发员工的胜任能力的素质模型,研发素质模型 坚韧性 定义：坚韧性是指在非常不利或非常艰苦的情况下，克服外部和自身的困难，坚持完成所从事的任务。 评价等级： 0.经受不了批评、挫折和压力。 1.面对挫折时能克服自己的消极情绪（如愤怒、焦急、失望等）或保持情绪的稳定。 2.在比较艰苦的情况下或巨大的压力下能坚持工作。 3.有效地控制自己的压力，通过建设性的工作解除压力。,华为公司优秀研发员工的胜任能力的素质模型,研发素质模型 主动性 定义：主动性指在工作中不惜投入较多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预见到事件发生的可能性，并有计划地采取行动提高工作绩效避免问题的发生、或创造新的机遇。具有这种品质也被成为决断力、策略性的未来导向和前瞻性等。 评价等级： 0.不会自觉地完成任务，需要他人的督促。不能提前计划或思考问题，直道问题发生后才知道问题的严