跨部门沟通策略幻灯片.ppt

1、跨部门沟通策略,主讲:王一恒,1,第一部分,跨部门沟通中 的常见问题,跨,最重要的一个字：,2,3,什么是跨部门沟通：,指在同一组织内不同的部门与部门之间的沟通。,营销,研发,生产,财务,沟渠道，通顺畅 窗户纸,3,跨部门合作，往往存在以下现象：,本部门忙得不可开交，却不知道其它部门在忙些什么？！ 部门之间总是无法正确理解相互最需要支持的关键环节是什么！ 每次合作，总不能及时获得所需要的信息！ 部门之间工作衔接不畅，造成时间的耗费，有时因为没提前考虑其他部门需要参与的部分，造成工作无法落实！ 部门之间的相互冲突和矛盾没有得到很好的控制和疏解，导致冲突升级，甚至已经形成对个体的不满和意见。 ,4

2、,跨部门沟通障碍的表现方式,平级之间沟通缺乏真心，没有肺腑之言，没有服务及积级配合意识。 1、“笑面虎”A主任总认为其他部门不跟他配合，员工素质差，效率低，对其他人有意见或知道你的不足之处，跟公司里什么人都随便议论，就是不跟当事人讲，见面时该跟你笑就笑，该点头就点头，其实心存芥蒂，当找他办事的时候，就装傻、装糊涂。 2、“上交式”。B主任遇到与其他部门之间的矛盾，不跟当事人讲，直接找领导或相关部门，“跟他没什么好说的，说也没用” 3、“踢球式”。其他部门找C主任协助，他当面答应的很好，却一直拖着，过几天却告诉你这属于其他部门的职责或需要其他的批示。,5,同级沟通困难的原因之一各自独立,职务上的

3、不相隶属性与各自工作的独立性 领导的同一性与分工协作性 组织目标的一致性和权力的不平等性 结论：既有竞争又有合作,6,同级沟通困难的原因之二没有权力制约,在指挥链中，上下沟通可以运用权力，强制下属执行，从而掩盖了沟通中的许多问题。 同级的部门主管处于水平位置，相互之间除了平等的沟通之外，不能用命令、强迫、批评等手段达到自己的目的，不能拿着“大棒子”来对待同事。 因此，水平沟通对于双方的沟通能力提出了更高的要求。 结论：可以听可以不听,7,同级沟通困难的原因之三沟通手段有限,上下级之间直线管理的实现通过： 授权/工作指派/指挥链强制 而同级之间只能通过： 告知/建议/辅助/劝告/咨询 结论:沟通

4、的渠道与方式缺乏,8,企业内耗九大怪,人人相轻 缺乏团队精神 疑心大，不诚信 蔑视制度 敏感度太高 犯“君子”错误 推卸责任 缺乏包容性 情商太低,9,10,理论之源 实战之基,一个影响多个（所有人都帮助解决问题）,势力范围（部门墙）,横向比较，自己最辛苦，不公平会抱怨,多米诺效应,沟通原理,木桶理论,公平原理,如果解决A，则B自然解决,假设原理,你敬我一尺，我敬你一丈,争吵六次以上，不争吵不习惯,交换理论,心里学原理,有短板，部门或是个人,10,成功团队的特征,11,11,第二部分,产生沟通障碍 的原因分析,一切沟通从 自我沟通开始,12,不要省掉不能少说的那句话？ 公司新招聘一批大学生，由

5、培训室统一负责培训，培训室制定了六个月的培训计划，并送交总经理审批，批复后发给各相关部门，同时对培训计划开始执行，但将培训学员送至生产车间实习时，由于制定的计划与车间计划安排的学生实习的时间周期不一致，车间已有一批大学生正在实习，因此车间提出如按照车间计划安排，可以接收，否则会影响车间的生产。影响车间的原因有：1、由于车间任务繁重每天都加班加点的工作，管理人员没有过多的时间管理实习人员。2、实习学员如成批管理、成批实习，便于车间安排。3、车间工人带徒弟时由于人员批次不统一，会给工人师傅加大工作量。 问：培训室少说了哪句话？,13,13,14,分享：,以为自己可以作主 无法预知事情后果 缺乏前置

6、式沟通 需要提升正确做事的思维,14,沟通障碍之一：思维定势,我们的父母和对我们的生活有影响的人们以及我们自身的生活经历共同形成了我们的信仰.思维方式.心理定势.以及看待世界的方式。,仁者见仁,智者见智!,15,客观的事实已经打上了主观的烙印,你过去的知识、过去的经验决定了你的思维方式 你的思维方式决定了你看人的角度 你看人的角度决定了你对人的判断 你对人的判断又决定了你对人的态度 你对人的态度又影响了别人对你的反馈 而别人的反馈又进一步确认了你一开始的那个判断,16,客观里有主观的意识,人们的各种思想、各种观念、各种逻辑、各种语言、各种宗教，所有的一切都已经形成了一个网状的系统。这个网状系统

7、就像一个漏斗，凡是能穿过这些网的（那些偏见的网）信息，才能被你的经验所观察到，否则你看都看不到。 美国心理学家弗洛姆,动物病理学家贝费里奇道出了这其中的奥秘：“观察不仅经常错过似乎易见的事，而且他们常常臆造出虚假的现象，虚假观察可能由人们的错觉造成。”此时此刻，“看”和“听”发生了“扰动”，客观的“真实性”被心灵“加工”了，事实经过观察而烫上了主观的烙印，这就为偏见埋下了种子。,17,思维定势对沟通的影响,思维定势限制了我们看问题的角度 思维定势使我们不愿主动与人沟通 思维定势使我们固执己见，听不进去他人的观点与想法 思维定势限制了我们的进步 行为表现：过重看重本部门忽视其他部门,18,沟通障

8、碍之二 心态问题,总想自己得到最大的利益 总站在自己的角度看问题 不信任对方 不尊重对方 不理解对方 行为表现：利益归己，责任推人,19,“我可以，你不行”模式,你说可笑不可笑？别人花很长时间办一件事，是慢；我花很长时间办一件事，是仔细。 别人省略一些事情，是懒惰；我省略一些事情，是效率。 别人若不经吩咐就做某一件事，是越权；我这样做，是有主动性。 别人强烈坚持观点，是顽固不化，我强烈坚持观点，是坚定、是原则。 别人忽略了规则，是不负责任，我忽略规则，是创新。,20,沟通障碍之三 认知差异,沟通双方价值观差异大 沟通双方性格、关注点差异大 行为表现：鸡同鸭讲，各执己见，不愿妥协,21,立场不同

9、，感受不同；关注点不同，结论不同。 存在必有其道理。与人相处要换位思考，不要试图将自己的观点强加于人。 站得高，看得远。只有多角度看问题，才能看清问题的全貌。,启示,22,沟通障碍之四 缺乏技能,不善有效表达 不愿积极倾听 不能及时反馈 行为表现：问题积累，酿成心结,23,第三部分,提升沟通技能,沟通很难程度上是 一种感觉,24,25,沟通智慧五步法,1、 2、 3、 4、 5、,26,说了不等于就听;听了,不等于就理解;理解了,不等于同意;同意了,不等于就会照着做;照着做了绝不等于就持之以恒。 行为学家罗伦茨,27,沟通的定义： 为了设定的目标，把信息，思想和情感在个人或群体间传递，并达成共

10、同协议的过程,编码,解码,信息,解码,编码,反馈,特定 信息,“理解”了 的信息,干扰,信息发送者,信息接收者,28,第一招 满足需求法,事先充分的了解对方的需求 沟通中既满足对方需求又达到自己的目标,29,第二招 联想说服法,让人体会出对方不听你的会得到的痛苦与听你的得到的快乐 例：保险业务员花很小的代价能避免很大的痛苦 例：推销员花很少的钱就能享受很大的快乐,30,第三招 暗示引导法,通过语言行为改变他人心理状态的方法。,农夫山泉有点甜,31,第四招 分析转移法,1 当对方有抗拒意见时，先认同，使对方的抗拒减低一半，加重复，对方的抗拒为零。 2 拆分，把对方的抗拒变成我们的问题，对方注意力

11、集中在问题上了。 3 分析问题与对方达成共识。 案例：“刘总，正像你所说的一样，这个方案不具可行性，因为有两个问题，一个是时间的问题，一个是资金的问题。如果我们将时间与资金的问题都解决掉，您看还有其他问题吗？”“时间上的问题，你想多长时间完成？资金上的问题你想怎么解决。”,32,第五招 悲情传递法,在你所有技巧都用过了黔驴技穷的境地采用 利用对方的补偿心理，使他有一种愧疚感 案例：把各种东西收拾起来，起身。“我们谈了很长时间我觉得我很多地方做的不好，所以您对我有这样的感觉，真诚地谢谢您，以后还会有合作的机会”拿着包，深情地看对方，抓住门不要开，回来，问对方，“您能不能告诉我，今天我究竟失误在哪

12、里了。这对我终身都是一个教育，” “其实，我不是对你有什么看法，只不过你刚才那句话说的太不中听了。其实你们的服务我也愿意要，只不过以后你这方面多注意不就行了吗？” “原来是这样，我确实做的不好。我以后决不会再犯类似的错误了”把对方的心理防线彻底打乱。,33,常见误区：推销内容，而不是推销利益,有力的倡议远远不只是意味着宣布一个清晰、可行的分析结果，它还意味着要解释你的建议与各种听众的担心、利益和观点的关系。,推销的是利益而不是内容，不管在你看来，这些内容是如何的吸引人，如何的重要和优秀。,不要问为什么你的想法很棒而没有人理解，而要问，要使听众支持我，他们需要知道或相信什么。俗话说就是：“讲人家

13、爱听的。”,金钱,权威,尊严,地位,友谊,信仰,34,孔子,35,望：观察的技巧,眼睛是心灵的窗口,不认可,发呆 东张西望 打岔,兴趣,倾听 参与讨论 发问,认可,信赖,微笑 记录 积极回应,哭泣 倾吐心声 陶醉,36,二听（闻）,1、理解倾听 “听”字的结构分析,“四”：代表眼睛，要看着对方,“一心”：一心一意、很专心地去听,“耳：听自然要用耳朵,“王”“对方至上，把说话的人当成王者对待,聽,倾听的含义 三层含义：,五个层次：忽视的听 假装的听 选择性的听 全神贯注的听 带同理心的听,37,A：心不在焉 B：打断别人讲话 C：作太多记录 D：情绪化 E：断章取义,沟通深浅程度由聆听开始。 “

14、聆听是理解他人的关键，上帝给我们两只耳朵，一个舌头，为的是让我们多听少说” 第欧根尼（Diogenes）,不好的倾听习惯,38,更为关键的是，我们常常忽略对方的：,感觉！,充分完美的沟通只有当一个人不但接受另一个人发出的理智的信息,而且也接受同一的感情时才能发生! -美国管理学家P.S.布朗,39,我们经常的毛病,价值判断-对旁人意见只有接受或不接受 追根究底-依自己的价植观探查别人的隐私 好为人师-以自己的经验提供忠告 想当然-要据自己的行为与动机衡量别人的行为与动机,40,一、倾听，不打断 二、避免自卫 三、提出问题 四、总结接收到的信息 五、向对方表明你将采取的行动 六、尽力理解对方的目

15、的,如何给予反馈,41,良好的聆听,保持耐性 保持积极回应 全神贯注 反问澄清 记录信息,打断他人 放过含蓄的表达 不停提问 主观猜测,42,42,让对方听的进去 (1)时机合适吗 (2)场所合适吗 (3)气氛合适吗 让对方听的乐意 (1)怎样说对方才喜欢听 (2)如何使对方情绪放松 (3)哪部分比较容易接受,三问：三要点,提问的FOC原则： Fact提出方案 Opinion观点、意见 Change做何改变,让对方听的合理 (1)先说对方有利的 (2)再指出彼此互惠的 (3)最后指出一些要求,43,说的技巧,说话的原则,人不对时机警地打住,地不对时，迅速决定易地再谈,人对时不对时，另候良机,4

16、4,说话的诀窍,开心的事看场合说,讨厌的事对事不对人说,没有根据的事不要胡说,急事慢慢地说,大事清楚地说,小事幽默地说,没把握的事谨慎地说,伤心的事不要见人就说,45,询问方式,开放式 鼓励对方从中畅所欲言 5W1H （What什么？ Who谁？When何时？Where何处？哪里？Why为什么？How如何？）,封闭式 限制对方答案在某一确定点 用“是”或“不是”或回答二选一,46,46,切：沟通不仅仅是满足自己的要求，更重要是满足对方的需求,知己知彼 入流 因人而异 坚持做好“导”,47,性格解剖,成果导向 讲求效率 任务挂帅 掌控机会,和平型,活泼型,力量型,完美型,善于社交 惹人喜爱 幽默

17、风趣 热情洋溢,性格低调 容易相处 平和耐心 仁慈善良,注重细节 反应敏捷 深思熟虑 完美主义,重事物,人际关系,48,49,如何判定对象是什么性格,力量型,活泼型,和平型,完美型,49,50,不同性格的人如何沟通,力量型,活泼型,和平型,完美型,50,51,案例：与难沟通的人如何沟通,李总出身技术，近来对管理产生的浓厚的兴趣。在与李总沟通时总是要么发信息不回，发邮件也不回，要么一直在开会，没有时间沟通。好不容易与李总面对面沟通，他的思维又非常跳跃，经常接听电话，且又非常坚持他的观点，让你无法表达你要与他沟通的内容。在会议中他要么不发言，要么一言堂，讨论时经常发火，会议不欢而散；在重要文件签定

18、后，有时过几天他又改变，提出新的想法。 请问：你应该如何与李总沟通。,51,52,跨部门沟通清单,52,第四部分,改善沟通心态,沟通从心起步,53,要点一 信任与宽容,接受事实，享受事实 原谅别人，原谅自己,54,1 正确理解同事关系竞争者、合作者,55,部门之间的关系,部门之间是义务.,部门之间是是价值链,部门之间是补台,部门之间是接力赛,56,内部客户原则的要点,其他经理与我之间是客户关系，他是客户我是供应商； 同事是我的衣食父母； 将同事当作外部客户； 克服“客户陷阱”； 从以职责为中心，向内部客户的需求为中心转变； “让内部客户满意”； 充分了解客户需求，及时、周到,57,作为同级的中

19、层经理的角色 竞争者、合作者,遇事换位思考，有客户意识,善于沟通协调，好相处,建立双赢思维，共谋发展,基本准则,清晰游戏规则，做事得体,58,三无干部水平沟通没有肺,部门和平级之间沟通缺乏真心，没有肺腑之言。部门之间没有服务及积级配合意识。国企的人际关系复杂主要表现在部门之间沟通复杂。这个部门（人）议论那个部门（人）不配合，那个部门（人）埋怨这个部门（人）下级效率低，对你有意见或知道你的不足之处和缺点，我可能给公司所有的人都讲过了，就是不和你当面讲，见面时该给你笑就笑，该点头就点头示礼，其实我和你已有矛盾。 表现方式一般有两种： 1、“回避式”。水平沟通当中最大的问题就是我和你不谈，你和我不谈

20、。和你的疙瘩，我向行政部，我向总办主任、我向采购部讲，你找我办事的时候，我就装傻、装糊涂。 2、“踢球式”。你找我协助，“好的，这几天给你办理”，过几天却告诉你这属于其他部门的职责或需要其他的批示等推脱行为，部门之间沟通难，根本的原因就是失去了要权力的强制性，谁也不服谁，凭什么？,59,常见的现象,一件很重要的事情踢来踢去。明明知道这件事情对于对方的部门，甚至公司来说都十分重要，但还是一副公事公办的样子，非要搞清楚是谁的责任 只想本部门的事，关心本部门的利益。 “事不关己，高高挂起”，“各人自扫门前雪，莫管他人瓦上霜”。 别人为自己做什么都是应该的。到财务部报销，你财务部就应该及时报销，这是你

21、的职责；到生产部催货，“你生产部是干什么吃的，订单下了这么长时间了，还不按时交货。”,60,矛盾冲突的来源,外部客户是 “衣食父母”，得罪不起； 一般来说人们对于“管”和“被管”的角色较为认同；而平级之间失去权力的强制性 对“部门价值”的错误理解，过高地看重自己部门的价值，而忽视其他部门的价值 对职责理解的偏差 人性的弱点尽可能把责任推给别人 部门间的利益冲突惟恐别的部门比自己强,61,62,请你读一读,现代管理学认为，领导的主要职责就是协调。作为一个单位的主管，掌握好协调艺术，善于协调。做到讲原则不动摇，讲政策不偏离，讲大局不含糊，讲纪律不马虎。在落实上，要善于把上级指示同本单位实际结合起来

22、，吃透上面的精神，摸清下面的情况，了解横向的信息，形成自己的思路，把握好工作的轻重缓急，当好“调节阀”，创造性地抓好落实。同时，要积极主动向上级反馈工作情况，尽力争取上级支持，以防止工作走弯路，提高工作标准和效率。在协调中增加感情；在明晰真相、消除误会、避免摩擦。,62,沟通的基本问题心态,问题1：,自私,只关心“自己人”,问题2：,自我,别人的问题与我无关,问题3：,自大,我的想法就是答案,63,要点二 沟通与认可,多一句美言,多一点笑容,64,同级沟通的“四要四不要”,同级间要表扬于众，不要私下揭短 对于合作成果，首先要言谢他人，不要只顾炫耀自己 同级间要多提建议，不要多提主张 要尊重差异

23、，避免价值判断，不要好为人师,65,卡耐基：一个人事业上成功，百分之十五由于他的专业技术，另外百分之八十五要靠人际关系，要靠沟通 打动人最佳方式是，跟他谈论他最珍贵的事物。当你这样做时，不但会受到欢迎，也会使生命获得拓展 你遇到的每一个人，都认为他的某一方面比你优秀；而一个绝对可以赢得对方欢心的方法是，以不落痕迹方法让他明白，他是个重要人物 成功的交谈，并没有什么神秘，专心注意哪个对你说话的人，是非常重要的。再也没有比这么做更具恭维效果了 一个人的面部表情，比穿着更重要，笑容能照亮所有看到他的人，象穿过乌云的太阳给人温暖 如果你明天要造就一种历数十年，直到死亡才消失的反感，只要轻轻吐出一句恶毒

24、的评语就够了 人类天性中最深切的冲力就是“作个重要人物的欲望”，请对方帮你一个忙，不但能使他自觉重要，也能赢得友谊和合作 将自己的热忱与经验融入谈话中，是打动人的方法，也是必要条件。如果你对自己的话不感兴趣，又怎能期望他人感动？ 我们只有四种手段与人沟通；我们做什么：我们看起来是什么样子：我们说些什么：我们怎么说,66,要点三 理解与支持,要点一,要点二,要点三,理解他人的 立场与做法,尊重他人的 观点与行为,成就他人 也是成就自己,67,突破沟通障碍的核心换位思考,己所欲 施于人,用别人喜 欢的方式 对待他,转化为,黄金法则,白金法则,68,沟通的基本原理关心,原理一,原理二,原理三,关注状

25、况 与难处,关注需求 与不便,关注痛苦 与问题,69,沟通的基本要求主动,主动反馈,主动支援,70,要点四 双赢思维,遇事换位思考，有客户意识 清晰游戏规则，做事得体 有大局意识，心胸宽广 善于沟通协调，好相处 建立双赢思维，共谋发展,71,第五部分,完善沟通机制 提升组织效能,72,提升组织效能的基本原则,提升内部服务意识 树立共同的目标 找到利益的共同点 梳理模糊地带 完善跨部门流程 开好跨部门高效会议 搭建跨部门沟通的桥梁 完善沟通制度,73,跨部门沟通要点,各部门职责清晰 各部门参与的项目，应有清晰明确的合作计划 制订计划时多考虑衔接部门的能力 细化流程 部门之间重大问题沟通处理流程：

26、1.电话通知2.电话确认3。开会前的准备确认 沟通方式要事先达成一致，如打电话或发邮件 每次会议前要发会议提醒,74,跨部门沟通要点,每次会议一定先跟踪遗留问题解决问题，说明当前状态和存在的问题，并就问题给出相应的建议 执行过程中每件事要指定责任人和明确完成时间 沟通时出会议纪要，并发送给利益相关人 发现问题要第一时间知会到接口人 处理结果要以内部联络单形式发送 出现异常，要制定应急措施和备选方案,75,跨部门沟通要点,保持各部门间的信息共享 工作交接建立标准：表格、联络单等形式 注意沟通的实效性，防止资源浪费 发现未按流程操作的现象，应相互监督改正 问题较多时，可以定期召开相关部门例会 经常

27、出现的问题，要找到问题的根本原因，从流程上改进完善,76,跨部门沟通要点,部门间产生矛盾时，语言不宜过于激烈，应及时由双方领导协调。 两个部门实在达不成一致的结论时，要有一种双方都认可的协商或仲裁机制，如找双方的上级部门 当某些项目无法实现时，应有正式的善后处理,77,与其他部门主管沟通的建议,了解其他主管工作目标、工作重点、操作程序、对公司作用等方面的信息 了解其他部门运作对你部门的影响 了解其他部门对你部门有什么期望，这种期望合理吗？ 了解你的部门怎样才能配合其他部门工作？ 如果其他的主管对你的工作提出抱怨，要仔细倾听改进的建议 假定其它主管也和你一样，常常提出有利于公司的好办法 在建立良

28、好关系方面付出自觉的努力 了解其他主管获得成功的根源所在，在交往中表现出你的这种积极态度 在事先没有和当事人讨论之前，绝不要在高级管理层面前责怪其他主管的行为 不求助管理层，自己解决你们之间出现的各种问题或意见分歧,78,请求其它部门员工合作，占用其它部门员工时间的要求都应该通过对方的主管，以免产生侵犯他人“领地”之嫌 任何对其它部门员工绩效的责备都应该由他们的主管做出 如果另一部门的员工在从事对你部门产生影响的工作时，可以给他们提供必要的指导和细节信息，但是，要确保其员工主管知道此事 赞扬好的工作，以此来表达感激,与其他部门员工沟通的建议,79,各司其职：支起门面挺起腰,同级领导之间应该从工

29、作大局出发，按照优势互补的原则，进行科学分工，明确彼此责权。主要负责人应放手让其他成员大胆工作，尽量提供方便。所有成员都要尽心尽职地为整体目标的实现创造条件。为其他同志提供方便到相互支持、相互补充，而决不要相互拆台。拆对方的台，就是拆整个事业的台。而补对方的台，就等于补整个事业的台，也就等于补自己的台。因此，同级领导者要按照分工行权，不要越权。,80,同舟共济：把宝押进一个篮子里,中层领导由于分工不同，工作内容也许会有轻重、主次之分，但就领导关系而言，其实质上应是平等关系,81,及时沟通：别让分歧拖下去,人与人之间在某些观点上不一致是很正常的，中层领导班子成员由于认识、思想上的不一致，出现分歧、矛盾，领导成员之间应正视客观现实，要及时通过讨论和自我批评，使问题得到沟通解决，自觉维护整体和其他领导成员的威信。,82,互相支持：帮忙时要显得慷慨些,同级领导之间的工作时常会遇到一些交叉、重复，也会有一些需共同协商处理的事务。对于这些重叠工作，同级之间应相互理解和支持。只有相互支持，才能相互配合。对