管理职能——组织

1、概论 工作步骤,暴露出问题 通常不少于两个 标准直接影响决策,各有优缺点 综合性结论 有时要考虑效用,管理职能组织,目标： 1.效益最大 2.成本最低 从系统的角度来说追求的是总体最优，如果单纯追求： 1.成本：豆腐渣工程 2.质量：样板工程 3.工期：献礼工程,管理职能组织,不确定性决策 某工厂是按批生产产品并按批出售，每件产品的成本为30元，批发价格为每件35元。若每月生产的产品当月销售不完，则每件损失1元，工厂每投产1批是10件，最大的月生产能力为40件。决策者可以选择的生产方案为0，10，20，30，40。这时决策者应如何决策？,管理职能组织,2最小机会损失准则,管理职能组织,3.风险

2、决策,管理职能组织,项目的风险（SD）与收益的期望值（E）成反比，与期望值的方差(2)成正比，因此，定义项目的风险度SD=标准差/期望值E,期望值、方差、期望值/方差(风险度),管理职能组织,(1)保守的人会选择投资项目C，因为项目C包赚不赔，赔40万的可能性为0； (2)冒险的人会选择项目D，因为项目D赚160万的可能性最大，为概率0.3 (3)从期望值的角度考虑，项目D最好，因为项目D的期望值最大。 (4)项目D的期望值和方差两者结合起来考虑，项目C比项目A、B都要好(期望值一样，C的方差最小)；但是D的期望值大，方差也大，C和D之间的取舍要考虑风险度。 从风险度的角度考虑，项目C的风险度

3、比项目D小。,管理职能组织,生存风险度 当决策者面临着生死存亡的重大风险时，他对风险的评价及决策与一般情况下会有很大的不同。 例如一个企业有资产200万元，若火灾的概率是每年0.0001，需支付的火灾保险费是每年500元。 分析：火灾损失的数学期望是200万0.0001=200元，数学期望值显然小于500元， 如果按期望值进行决策，企业是不应该保险的，但是为什么企业要投保呢？,管理职能组织,这时，就要用生存风险度来考虑了。 生存风险度SD=决策可能带来的最大损失 /致命损失 不投保的生存风险度SD1=200万/200万=100% 投保的生存风险度SD2=（500元/年70年） /200万=1.

4、75%100% (按70年的情况计算) 显然SD2SD1，即企业要投保。 (如果保费涨到什么程度，才可能不投保呢？),管理职能组织,对于一个拥有500万元资本的大企业，要拿出50万元进行风险投资；另一个只有50万元的企业也考虑进行同样的投资。假如成功的可能性都是40%，成功后获例都是200万元。在这种情况下，大企业可能投资，小企业就可能不投资。 分析：该项目投资的期望获利为： E=200万40%-50万60%=80-30=50（万） 即项目可能获利50万元。 但是为什么会出现不同的投资决策呢？,管理职能组织,对于第一个大企业，投资的生存风险是： SD1=投资失误损失/致命损失=50万/500万

5、=0.1 对于第二个小企业，投资的生存风险是： SD2=投资失误损失/致命损失=50万/50万=1 SD1SD2，所以大企业投资，而小企业却不一定投资。,管理职能组织,投资的效用决策：有两个投资方案，最后的收益情况见表所示。但是两个项目只能取一个，决策结果可能会发生变化：,管理职能组织,机会成本与收益 在商业信用中，类似于2/10，net 30表示客户在10天内付款，可以享受到2%的货款折扣，10天后付款则不再享受，最长不超过30天。 例：某公司按照30天后付款，平均每天进货2000元，它平均占用供应商的资金为6万元，如果再增加10天，此项商业信用的额度为8万元。 如：假定*公司每年都从皮特公

6、司购买6000万元的零件，皮特公司给*公司的商业信用条件是：2/10，net 30，问*公司是否享受该折扣，还是占用资金，享受信用？,管理职能组织,*公司若扣除2%的购货折扣，平均每天的进货额 6000 0000（1-2%）/360=163333.33（元/天） 如果*公司接受折扣，并于第10天付款，则平均应付款为： 163333.33（元/天）10天=163333.33（元） 即*公司可以从皮特公司得到163333.33（元）的商业信用。 如果*公司不打算享受2%的折扣，那么，它可以得到的商业信用是：163333.33（元/天）30天=4900 000（元） 也就是说，放弃折扣，*公司可以多

7、拿3266667元（4900 000-163333.33）的商业信用，这些钱可以用来归还银行的贷款，也可以用于别的投资等等。 但是*公司获得了3266667元的额外信用是以放弃2%的购货折扣为代价的，这相当于放弃了1200 000元的价格优惠。 放弃折扣的成本=放弃的折扣金额/由放弃折扣增加的信用额度 =1200 000/3266667=36.7%. 显然，放弃折扣的机会成本36.7%大大高与不放弃折扣的机会成本。 注：不放弃折扣的机会成本是多少了呢？,管理职能组织,硬指标的处理：,管理职能组织,软指标的处理 指标值不能用指标本身来表征。通过模糊数学的原理，转化为模糊的分数，因此，打出的分数可

8、以直接进行下一步的综合定量计量。,管理职能组织,硬指标的处理：,例如：甲公司从四个公司A、B、C、D采购原材料，通过统计分析，得到了四个公司平均交货期、良品率、以及公司名气情况，见表所示。,在这三种指标中，交货期是越小越好的硬指标，良品率是越大越好的硬指标，而公司名气则是软指标。,管理职能组织,按照前面介绍的公式： 交货期：sup(f)=7,inf(f)=3; A=(sup(f)-f(x)/(sup(f)-inf(f)=(7-5)/(7-3)=0.5 B=1 D=0 C=(sup(f)-f(x)/(sup(f)-inf(f)=(7-6)/(7-3)=0.25 良品率：sup(f)=0.95,i

9、nf(f)=0.85; A=(f(x)-inf(f)/(sup(f)-inf(f)=(0.9-0.85)/(0.95-0.85)=0.5 B=0 D=1 C=(f(x)-inf(f)/(sup(f)-inf(f)=(0.93-0.85)/(0.95-0.85)=0.8 软指标可以采取专家打份的办法： 如A=0.8；B=0.6；C=0.7；D=1 则评估的隶属度矩阵为：0.5 0.5 0.8 1 0 0.6 0.25 0.8 0.7 0 1 1,管理职能组织,评估结果= 0.5 0.5 0.8 0.188 1 0 0.6 0.731 =(0.5243,0.2366,0.6885,0.8120)

10、0.25 0.8 0.7 0.081 0 1 1,D公司评估分最高，其次是C公司，A公司，B公司最低。,思考： （1）如果有很多公司需要评估，结果会怎样？ （2）这样评估有什么问题？ （3）如果采取绝对优先，结果会如何？,管理职能组织,解：状态变量：各种技术参数及资源情况（约束条件）可控变量：生产方案； x1.x2分别为计划期的产品1，2的产量，目标：obj：max z =2 x13x2 约束：s.t x1+2x28 4x1 16 4x212 解的结果是：产品1生产4个，产品2生产2个。 思考：如果产品2的价格涨到10000元，生产方案改变吗？,管理职能组织,该公司进一步分析还可以知道，每个时

11、段的人数分别是,模型： 设不同的时间段上班的人数分别为X1，X2，X3，X4，X5，X6 Obj：MinZ=X1+X2+X3+X4+X5+X6 STX6+X16 X1+X270 X2+X360 X3+X450 X4+X520 X5+X630 X1，X2，X3，X4，X5，X60,管理职能组织,某快餐店从上午11点到晚上10点需要的人数不一样，该公司全日制工人2人，每天工作8小时，其余为兼职人员，每天工作4小时，每小时4元钱。一个全日制工人每天从11点开始上班，工作4小时，休息1小时，然后再干4小时。一个全日制工人从下午1点上班，休息1小时，再干4小时。要多少兼职工人。,(一维下料问题)：某厂有

12、一批长度为7.4m的钢管原材料(数量充分多)，今为制造零件要将它们截成长度为2.9m，2.1m，1.5m的管料，需要量都是200根，问应如何下料，使用的原材料最少？,解：设每种方案下料根数为X1，X2，X3，X4，X5，X6，X7，X8 Obj：MinZ=X1+X2+X3+X4+X5+X6+X7+X8 STX1+2x2+x4+x6=200 2x3+2x4+x5+x6+3x7=200 3x1+x2+2x3+3x5+x6+4x8=200 x1=60;x2=20;x4=100 二维下料问题：平面下料问题；三维下料问题：运输装配问题,管理职能组织,指派问题（成本最低）：四个人分别做四件不同的事，各自的

13、效率不一样，具体情况见表所示。如何分配工作，使整体的效率最高？,管理职能组织,（收益最大）：有五项工作指派五个人去完成，每个人创造的产值如下表所示，应作如何指派，才能使总产值达到最大？,管理职能组织,5个项目被列入投资计划，投资额和期望的投资收益,该公司只有600万元资金可用于投资，由于技术上的原因，投资受到一些约束(1)在项目1、2、和3中必须只有1项被选中； (2)项目3和4只能选一项； (3)项目5被选中的前提是项目1必须被选中。 如何在上述条件下选择一个最好的方案，使投资收益最大？,解：设Xi= 1 项目i被选中；0 项目i未被选中； Obj：MaxZ=160X1+210X2+60X3

14、+80X4+180X5 St210X1+300X2+150X3+130X4+260X5 600 X1+X2+X3=1 X3+X4=1 X5 X1 Xi=0或1，i=1，2，3，4，5,管理职能组织,(产量销量平衡的问题)：有三个产地A1、A2、A3、四个销售地B1、B2、B3、B4，由不同的产地到不同的销售地的运输价格见表所示。试求如何调运使总体的运输成本最低？,设Xij表示由I地运到j地的量 Obj：MinZ=8X11+7X12+3X13+2x14+4X21+7X22+5X23+1X24 +2X31+4X32+9X33+6X34 ST X11+X12+X13+X14=1 X21+X22+X2

15、3+X24=9 X31+X32+X33+X34=4 (产量) X11+X21+X31=3 X12+X22+X32=2 (需求) X13+X23+X33=4 X14+X24+X34=5,管理职能组织,排队论 比较两个医院，都是三甲医院、都是大学的附属医院、一个在黄埔大道，一个在中山大道，都是广州的主干道。理论上不存在统计上的差异。,管理职能组织,管理职能组织,组织的含义 1.名词组织结构 2.动词组织资源、组织人员的调配,管理职能组织,设计组织结构的参数 1.管理幅度：每个人所直接管理的人数 2.管理层次：组织的层级数 3.二者的关系 4.未来的趋势,管理职能组织,组织结构的主要形式 1.直线式

16、 2.职能式 3.直线职能式 4.事业部制 5.超级事业部制 5.矩阵式 6.委员会制,管理职能组织,矩阵式,复合式组织结构示意图,当一个部门的某个小组成员经常为某项目提供服务时，可以将该小组作为一个独立的职能单元。,管理职能组织,组织结构设计的原则 1.要有明确的分工 2.建立一套规章制度 3.自上而下建立“级次” 4.以理性准则作指导,管理职能组织,人员的配备与授权 人员配备 (1)工作分析 (2)管理人员的选拔/选拔，任免，考试，按年资升迁，模拟性考察 (3)建立责任制度与考绩制度,管理职能组织,授权 (1)授权的必要性 (2)影响授权的因素 (3)授权的方法,有效的授权与联络,部门经理

17、萨拉特抱怨两个下属格雷格和凯西。“这两个人在受聘进公司的头几个月里，我一直耐心细致地告诉他们，在开始工作的头几个月里，凡是涉及付款和定货的事情都要先与我商量一下；在未了解情况以前，不要对下属人员指手划脚。但是，一年多的时间过去了，他们还是一点创造性也没有大、小事情都来问我。例如，格雷格上星期又拿一张一万美元的付款支票来问我，这是他完全可以自行处理的嘛。而前二周我给凯西一项较大的任务，叫他召集一些下属人员一起搞，而他却一个人闷着头干，根本不叫下级人员来帮忙。他们老是这样大、小事情都来找我，我总有一天要倒霉的。” 萨拉的下属也在谈论着上司。格雷格说：“上周我找萨拉，要他签发一张支票。他说不用找他了

18、，我自己就有权决定。但是，在一个月前我自己签发了一张支票被退了回来。原因是说我的签字没有被授权认可。为此，我上个月专门写了一个授权予我签字的报告，但他一直没有批下来。我敢说，萨拉办事毫无章绪，对工作总是拖。他的工作往往要拖下一个多月。我可以肯定地说，我给他关于授权的报告恐怕还锁在抽屉里没有看过呢。” 凯西接着说：“我也很有同感。前二个星期，他叫我到办公室去。交给我一项任务，并要我立即做好。在进行这项工作时，我也想得到一些下级人员的帮助，找过一些人。但是他们说，除非他们得到萨拉的允许，否则他们就没有时间来帮助我。今天是完成这项工作的最后日期，我却还没有完成。他又要抓我辫子了，又要把责任推给我了。,管理职能组织,管理职能组织,组织的变革 (1)要创造一个需要变革的知觉 (2)对组织外的环境以及组织内的情况进行分析诊断 (3)分析影响变革的阻力 (4)确定正确的改革方法与路线 (5)确立评估标准，减少变革的风险,方轮子的故事,管理职能组织,管理职能组织,非正式组织 (1)自发性 (2)凝聚性 对处理和对待正式组织 1.和正式组织目标一致的 2.和非正式组织目标不一致的,管理职能组织,暨南大学绩效考核的办法 1.现状及问题分析 人浮于事 机关工作人员态度恶劣 / 教科人员讲资历、不思进取 / 工作相互推委 科研没有积