九略-项目建议书.ppt

1、2002-03-03,九略管理顾问,1,咨询建议书,2002-03-03,九略管理顾问,2,目录,第一部分、 咨询背景 第二部分、 咨询方法 第三部分、 咨询程序 第四部分、 营销策略咨询建议 第五部分、 人力资源战略咨询建议 第六部分、 法人治理及组织结构咨询建议,2002-03-03,九略管理顾问,3,第一部分咨询背景,九略管理顾问公司（以下简称九略）与武汉国测进行了初步接触。在此背景下，九略愿就进一步协助武汉国测进行全面管理改进提出如下建议，并希望得到武汉国测的进一步意见。 真诚祝愿合作成功。,2002-03-03,九略管理顾问,4,第二部分咨询方法,本项目将采用对资料收集、深入访谈、管

2、理工具分析、密切与武汉国测管理及科技人员协作的方式进行。 同时， 内部培训将作为重要的沟通和交流手段贯穿项目始终。,2002-03-03,九略管理顾问,5,以客户切实需求为基础 重视客户的经验和创造力 以方案的可操作为原则,与客户合作，共同设计,吸取现实的成功和失败的经验和教训,大量的案例借鉴,+,以深度理解和沟通为咨询的必要前提,具有实际企业管理经历的九略顾问团队,+,以形成客户持续的管理改进能力为目标,管理培训将贯穿始终,+,2002-03-03,九略管理顾问,6,第三部分咨询程序,2002-03-03,九略管理顾问,7,2002-03-03,九略管理顾问,8,项目运作进程：步骤主控表,执

3、行阶段,主要活动 及任务,第二阶段,第一阶段,项目前期 准备,第三阶段,人力资源 第一阶段 部分修正,技术准备 项目启动 工作计划,法人治理 组织结构 第二阶段 技术准备,营销体系 第二阶段 部分修正,1周,4周,8周,8周,管理沟通 辅助实施,沟通、 座谈、 修改、 确认。,待定,培训,培训,培训,培训,培训,2002-03-03,九略管理顾问,9,第四部分营销体系咨询建议,2002-03-03,九略管理顾问,10,市场需要,内部资源限制,营销体系,共同决定,营销体系的变革不是来自内部的需要，而是以市场需求为基准的内部调整适应过程！,消费者、竞争、分销等,人力、企业文化、财力、企业制度等,2

4、002-03-03,九略管理顾问,11,一、市场营销的全面会诊 二、营销体系设计,2002-03-03,九略管理顾问,12,一、市场营销全面会诊,营销职能诊断,营销生产率诊断,营销系统诊断,营销组织诊断,营销战略诊断,营销环境诊断,使命目标 营销战略,组织架构营销职能界面管理,信息 计划 控制 开发,盈利能力成本效率分析,产品 价格分销 市场沟通销售队伍,营销诊断的六大方面,2002-03-03,九略管理顾问,13,利率变化等,年龄结构变化,环保、安全标准等,工程技术、新建材等,消费习惯,宏观环境诊断,2002-03-03,九略管理顾问,14,行业环境诊断,2002-03-03,九略管理顾问,

5、15,营销组织诊断,营销系统与工程、研发、采购、财务和法律等部门之间是否存在足以引起重视的问题？,市场体系是否完善？销售体系是否合理？市场 体系和销售体系沟通和协作是否良好？,销售公司对于影响客户满意度和市场机会的企业活动是否有相当的权利和责任？营销活动是否按职能、产品、细分市场、最终用户和地域等因素进行了最佳的构建？,界面管理,营销职能,组织架构,2002-03-03,九略管理顾问,16,营销产出效率诊断(marketing productivity audit),盈利能力分析(profitability analysis),成本有效性分析(cost effectiveness analys

6、is),不同产品,不同市场,不同地域,不同业务员,不同分销商,各项营销活动的成本是否过高或过低？是否需要增加或降低预算？,2002-03-03,九略管理顾问,17,产品： 产品组合的合理性、前瞻性。与竞争对手的形象对比,价格： 定价决策程序的科学性，合理性。对价格弹性、竞争对手定价策略的认识。与分销商配合的默契程度,渠道： 与销售配合默契度。销售与服务的市场覆盖率。各环节的效率、发展前景。,广告促销等 市场沟通的目标？资源的配置，是否足够、各种促销工具的使用情况。,销售力量： 销售力量是否足够。组织配置情况。支持系统是否有效。激励机制、绩效评估是否到位。与竞争对手的差距。,营销职能的诊断(ma

7、rketing function audit),2002-03-03,九略管理顾问,18,二、营销体系设计,营销组织体系 营销网络体系 营销监控体系,2002-03-03,九略管理顾问,19,营销监控体系,营销网络体系,监控机制、模式、培训,营销网络管理,决策组织、市场组织、功能组织,营销组织体系,营销战略,2002-03-03,九略管理顾问,20,决策组织,定义：公司按照市场经济规律，本企业营销活动的内在规律及决策本身的规律性而建立的组织化的、程序化的、科学的且实现高效率运行的决策系统,决策系统的组织化,企业根据自身经营活动的特点与规律，按照不同管理层的职能 而 建立的具有不 同决策权限、不

8、同决策范围、不同决策内容的组织系统。,（1）营销组织体系,重点解决营销战略决策程序等方面的问题,2002-03-03,九略管理顾问,21,最高决策层 管理决策层 执行决策层,经营决策 营销决策 业务决策,企业决策 部门决策 个人决策,全局性的影响企业生存 局部性的影响运营效率 个体性的影响任务完成,组织结构,决策内容,决策范围,决策责任,2002-03-03,九略管理顾问,22,决策应避免,超越权限决策,超越范围决策,躲避责任决策,盲目决策, 最不好的决策,2002-03-03,九略管理顾问,23,从市场客户需求出发，以实现企业经营目标为目的，对企业营销机构按产品线流程进行划分与组合，健全市场

9、研究与市场策划功能，并按产品利润原则进行 市场化运作与管理，实现有效的销售的系统。,市场组织的管理职能,品牌策划与管理,成本预算与价格,产品企划与管理,市场研究与策划,产 品 线 管 理,市场部,市场组织,2002-03-03,九略管理顾问,24,流程 一个或一系列有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现。 通过重新设计组织的经营流程，以使这些流程的增值内容最大化，其它方面的内容最小化，从而获得绩效改善的跃进。 业务流程 一组结合在一起能为客户创造价值的相关工作。 流程的基本结构,输入,输出,处 理,增值活动 非增值活动,市场组织变革的前提营销业务关键流程优化,2002

10、-03-03,九略管理顾问,25,市场组织管理内容,市场 研究 与 策划,市场调研 市场分析 市场评价 市场策划,产品 企划 与 管理,新产品开发计划 需求与生产能力计划协调 产品的市场推入与退出,成本 预算 与 价格,整体价值链的成本控制 产品销售利润计划 产品定价策略 销售政策策划贯彻,品牌 策划 与 管理,现有品牌市场评价 品牌策略研究 新品牌市场规划 市场传播管理（广告、促销等）,2002-03-03,九略管理顾问,26,定义,为实现市场组织目标而建立起来的以实现营销网络建设与管理的资源最优配置，以追求市场规模最大化，以建立高效低成本的旅游产品销售体系，以提供客户满意的售前、售中、售后

11、服务的功能系统。,功能组织的职能,售后服务管理,信息搜集,销售渠道建设与管理,销 售 管 理,销售部,功能组织,物流管理,客户关系管理,2002-03-03,九略管理顾问,27,（2）营销网络体系,营销网络,营销目标实现,营销网络监控体系,营销网络是营销组织和职能的载体和受体,2002-03-03,九略管理顾问,28,（3）营销监控体系,营销监控体系,网络规则,代理商,供应商,内部监控、激励机制,销售人员,市场营销人员,2002-03-03,九略管理顾问,29,明确职位责任、工作目标、主管的评价，与自己的工作绩效 明确如何改善工作，提高工作绩效 明确如何提高技能，实现个人职业发展,员工,管理者

12、受益于： 系统化的工具 把营销战略目标具体化，制定并实现部门目标 了解下属，掌握下属能力及其适应性，督导下属实现目标 使薪酬与绩效挂钩，并提供员工晋升的依据 着眼未来，积极培养下属,管理者,约束、引导和激励员工行为，保证个人目标与企业目标一致，从而实现公司目标与使命。 使公司目标得以具体化，落到实处。 通过员工个体的绩效持续改进和累积，实现企业整体绩效的改善和提高,企业,2002-03-03,九略管理顾问,30,2002-03-03,九略管理顾问,31,其核心是目标管理（MBO）,1、销售分析的工具,销售额偏差分析,微观销售分析,监控实际销售额与销售目标的差距,2002-03-03,九略管理顾

13、问,32,四因素法 营销费用/销售额分析法 财务分析法 积分卡分析法 盈利能力分析 销售队伍工作效率分析法,可能会用到的方法：,2002-03-03,九略管理顾问,33,销售队伍分析 销售经理应该监控有关销售队伍的效率的以下指标：,2002-03-03,九略管理顾问,34,此模型要求： 管理层必须能够让销售代表相信：通过更努力的工作和培训更有效的工作方法他们可以销售的更多。 管理层必须让销售代表相信公司所给的奖励是值得努力的。,激励,努力,绩效,奖励,满意,销售人员激励模型：,2002-03-03,九略管理顾问,35,项目概算,一、项目期间共计8周，咨询项目组将由 4 位咨询顾问组成； 二、期

14、间项目收费标准为： 30万元。,2002-03-03,九略管理顾问,36,第五部分人力资源咨询建议,2002-03-03,九略管理顾问,37,人力资源管理的目标,实现真正的人本化管理。 职位评估静态价值 绩效考核动态贡献 薪酬体系激励强化,2002-03-03,九略管理顾问,38,1、职位评估： 以职位管理为基础，进行职位设计、职位评估、任职资格的管理。突出职位的价值，强调将具有相应的资格能力的人安排在相应的职位上。以组织的利益和组织发展作为企业管理的第一出发点，改变过去将个体利益置于企业利益之上的、不适应现在市场环境的观念和做法：因人设职、人浮于事，所有的人都是企业的主人，不论处在什么职位，

15、都拿差不多的薪水。,2、绩效考核： 以职位贡献为前提，实现以价值取向为目标的考核。改变过去无考核或考核流于形式、无意义的局面，“干好干坏一样，位高位低一样”，导致个人效率和组织效率的双重低下，企业为了发工资而发工资，薪酬完全失去应有的激励作用。,2002-03-03,九略管理顾问,39,3、薪酬体系设计： 薪酬体系是人力资源管理的核心制度，也是企业的一项基本的制度，薪酬体系存在的最根本的意义在于它的激励作用。 树立“以对企业的价值贡献为索酬依据”的企业文化价值观，结合职位静态价值的评估和个人动态绩效的考核，设计薪酬体系，对企业内部价值分配方式进行根本性的改造，使企业薪酬体系对内具有公平与效率，

16、对外具有竞争性，企业内部分配方式与外源分配方式取得一致。 这样，企业对外能吸引人才，对内能留住人才，实现“企业的根本利益为出发点，以职位管理为基础，科学的价值分配体系为手段，以人本管理为核心”的管理模式再造。,2002-03-03,九略管理顾问,40,薪酬体系设计程序,职工满意度调查,需求层次调查,期望值水平调查,对现行报酬制度的评价,报酬观念调查,工资总额的确定,企业的经营活力：销售总额 （工资总额不超过销售总额的14%）,企业的盈利水平：利税总额 （工资总额不超过利税总额的40%50%）,盈亏平衡点：衡量现在的工资总额是否合理,岗位重要性的确定,工作分析：确定部门设置和工作流程的合理性,职

17、位评估：确定岗位相对价值,2002-03-03,九略管理顾问,41,薪酬体系基本框架,经营层,年 薪 制,业务人员,销售薪酬制,职能人员,职务职能薪酬制,2002-03-03,九略管理顾问,42,项目成果界定,方案类：（1）组织管理手册 （2）职位说明书体系 （3）职位矩阵 （4）薪酬体系： 薪酬管理制度及操作方案 过渡性薪酬方案 各类人员的薪资操作方案 （5）考核体系： 考核管理制度及操作方案 技能考核方案 绩效考核方案,2002-03-03,九略管理顾问,43,项目成果界定,工具类：（1）职位分析工具：岗位调查量表、岗位说明书编制指南 （2）职位评估工具：CRG七因素评估方法及配套量表 （

18、3）薪酬设计工具：3P的设计方法 （4）考核设计工具：考核量表设计基本方法、量表的应用,2002-03-03,九略管理顾问,44,工具和方法, 职位描述 职位评估 绩效管理,2002-03-03,九略管理顾问,45, 职位描述 目的：职位描述申明了每一职位的角色以及公司对任职者的期望。这既是招聘、培训、发展和绩效管理的工具，同时也为职位评估提供了必要的信息。 工作方法： a）采用访谈法，由项目组成员访谈任职者本人或其主管，之后由项目 组成员起草职位说明书，再由主管确认； b）按照职能，从下到上，作出职位矩阵，澄清这一职能的各层职位的任务 和职责范围，进行个别调整； c）由公司相关领导审核和批准

19、所有职位说明书； d）培训所有职能的领导者、他们的直接管辖者、以及武汉国测项目推进小 组来完成他们所在部门的职位描述。,2002-03-03,九略管理顾问,46, 职位描述 所需资源：在这一阶段，希望武汉国测项目推进小组安排专职人员，与九略项目组同时分组开展工作。 正式岗位说明书包括下面项目的设计： 岗位标准化编码：岗位名称、岗位代码、所属部门、部门主管 工作概要：工作内容描述、所占时间与优先权 岗位地位说明：组织地位、主管说明、下属说明、同级说明 任职资格：学历、职称、专业、经验 岗位的生涯发展说明 岗位的工作环境说明,2002-03-03,九略管理顾问,47, 职位描述流程简图,访谈人力资

20、源部，对现有的职位进行分类汇总。明确需要进行访谈的职位数量,访谈总裁和他的直接下属，确定各自的职责范围和工作目标写出各自的职位描述。,从总公司的各个职能部门的所有职位，从上到下，每层（每类）职位选出代表性职位，对任职者进行访谈。确定各自的职责范围和工作目标写出各自的职位描述。,作出职位矩阵，明确各个职能的各个职位的职责。,职位描述,职位描述声明了每一职位的角色以及公司对任职者的要求。这既是招聘、培训、发展和绩效管理的工具同时也为职位评估提供了必要的信息。,2002-03-03,九略管理顾问,48, 职位评估,目的：决定每个职位在组织内部的相对价值/贡献，并帮助内部的级别评定和跨部门职能的职位对

21、比。根据组织结构设计所确定的每个职位的角色，职位评估不仅可以建立起一套按职付酬的机制，并且有助于职位管理，设计员工职业发展通道。 我们将根据外部市场行情，并结合企业实际，使用因素评估表来完成这项工作。,2002-03-03,九略管理顾问,49, 职位评估工作方法,a) 培训武汉国测项目推进小组的成员和各非人力资源部门的管理者。 b) 评估职位，评估委员会由以下成员组成： 常任委员：九略公司的顾问、和贵公司两位HR代表和一个高层领导。 c) 轮换成员由每个职能部门的负责人和/或他们的代表组成。职能部门的负责 人只在评估他的部门的职位时出席。 d) 没有任何一个任职者可以评估他自己的职位。所有直接

22、向公司决策层直接 负责的人都由总裁来评估。进行职位评估时，委员会成员将依据职位说明书 和职能部门的负责人的口头补充来完成。 e) 在职位评估的基础上建立新的基本工资结构，制定工资管理制度。 f) 设计职业发展通道。 g) 对原有薪酬体系进行分析，提供新旧体系平滑过度的方案。 以上评估结果和基本工资结构将由总裁签字确认。,2002-03-03,九略管理顾问,50, 职位评估流程简图,评定标准,九略顾问,部门主管,HR代表,评定委员会,每个职位的价值 （以分值来表示),职位描述,这将确定每个职位的价值，并帮助内部的级别评定和跨部门和职能的职位对比.根据组织结构设计所确定的每个职位的角色,职位评估可

23、以建立起一套按职付酬的机制。,2002-03-03,九略管理顾问,51, 绩效管理 目的：绩效管理可以传递企业的价值观念，确保员工个人目标和组织目标的一致性，检查人力资源管理的有效性，促进组织的改善和提高。 工作方法： a)设计绩效评估体系，制定管理制度、操作流程、评估样表； b)可以选择标杆职位确定可用于考核的KPI指标； c)建立与绩效考核相关联的激励方案(将考核结果应用于薪资调整的方案)； d)提供绩效管理指导思想、原则、操作办法的专业培训，帮助经理人员利用绩效管理来有效的管理团队。 。,2002-03-03,九略管理顾问,52,绩效考核KPI指标,任务绩效,工作数量销售额、利润、成本等

24、等,工作质量准确性、差错率、顾客满意度等等,工作时效时限、进度调整等等,业务创新,周边绩效,管理绩效,2002-03-03,九略管理顾问,53,绩效考核管理关系,2002-03-03,九略管理顾问,54,绩效考核方法,1. 量表评分法 2. 排序法 3. 配对比较法 4. 强制分配法 典型案例法 360 度评估 平衡计分卡,2002-03-03,九略管理顾问,55,绩效管理循环,绩效考核体系框架,考核 绩效评估 绩效面谈 绩效审核,结果使用,实施 计划执行 任务指导 任务变更,岗位职责,组织目标,计划 目标设定 任务分解 沟通确认,2002-03-03,九略管理顾问,56,绩效考核工作流程,绩

25、效管理循环(PDCA) P(计划):(1)建立工作说明书 (2)建立绩效考核指标 (3)进行沟通、确认 (4)绩效考核办法的制定 (5)表格、工具等准备 D(执行):(1)工作过程的跟踪 (2)工作结果的记录 C(检查):(1)检查员工工作是否达到标准 (2)对目标和要求进行修正 A(修正):(1)提书奖惩建议 (2)提出生涯设计 (3)完善制度 (4)培训建议 (5)针对上级或相关部门提出工作建议,2002-03-03,九略管理顾问,57,考核要素,工作心态 工作能力 工作绩效 1.协调性1.工作知识 1.工作数量 2.纪律性 2.工作技能 2.工作质量 3.积极性 3.规划能力 3.工作效率 4.责任感 4.组织能力 5.领导能力 6.控制能力 7.培养下属能力,注：在进行项目的设计时，根据实际情况的考核要素进行适当的调整,2002-03-03,九略管理顾问,58,项目概算,项目组4人，8周，费用30万元。,2002-03-03