绩效管理讲义（雷长河）.ppt

1、绩效考核与绩效管理讲义,雷长河,如何理解绩效,第一个角度： 1、工作结果（业绩） 2、不仅包括工作结果，还包括员工在工作过程中表现出来的行为与态度 3、 工作结果（业绩）、行为与态度、管理能力 分析：第三种看法是最全面的，第一种看法是当前企业面临的最大误区,第二个角度： 1、个人绩效 2、团队绩效 3、组织绩效 分析：个人绩效与组织绩效不一定是一致的，要采用目标管理的方法，保证个人与组织绩效的一致性,管理者的绩效观念,对于管理而言,绩效包括三方面的含义 1、管理者本人的绩效 2、管理者所辖员工的绩效 3、管理者所辖部门的绩效 其核心是部门的绩效，管理者应通过改进绩效管理以实现部门绩效必进。,模

2、块分析： 绩效管理模块中，综合前两种角度确定考核方法，分别在业绩、行为与态度以及管理能力三方面对员工和部门进行考核。之所以不考虑团队，是因为不同的企业团队组建方式是不同的，有的是正式的，有的是不正式的，具有很大的不确定性。,绩效考核的目的,传统的目的： 1、通过考核确认工作执行人员的绩效达成水平而决定奖惩、分配奖金、提薪、调职、晋升等人力资源管理决策。 2、通过考核极其对考核结果的合理运用（奖惩和待遇调整），达到激励员工努力工作。 分析：在理论与实践上都存在一些问题,过分地把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩制度，因此带来的消极影响表现在： A、员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的

3、惧怕； B、过分依赖制度而削弱了组织各级管理者对改善绩效方面的责任；,C、单纯依赖定期的、既成绩效的评估而忽略了对各种过程的控制和督导； D、由于管理者的角色是警察，考核就是要挑员工的毛病，因此造成管理者与被管理者之间的对立与冲突； E、这种只问结果不问过程的管理方式，不利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工；,F、当员工发现无法达到工作标准的时候，自暴自弃，放弃努力，或归因于外界和其他人； G、在工作标准不能确切衡量时，导致员工规避责任； H、产生对业绩优秀者的抵制情绪，使得成绩优秀者成为被攻击的对象等。,现代意义上的目的： 1、考核的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只不过是强化考核功能的手段； 2

4、、考核的目的不仅仅是为了调整员工的待遇，调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认； 3、考核的根本目的是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性；,绩效考核应完成的任务,确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的； 确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效； 确认员工工作执行的能力和行为存在哪些不足以便改善；,确认如何改善员工的能力和行为； 确认管理者和管理方法的有效性； 确认和选择更为有效的管理方式和方法。,绩效考核的应用,1、人力资源规划 提高考核，为组织提供总体人力资源质量优劣程度的确切情况，获得所以人员晋升和发展潜力的数据，以便为组织的未来发展制定

5、人力资源规划；,2、招聘和选择 根据绩效考核结果的分析，可以确认采用何种评价指标和标准作为招聘和选择员工时使用，以便提高绩效的预测效度，提高招聘的质量并降低招聘成本，如： 知识 经验和技能 性格及其他心理品质,3、人力资源开发 根据绩效评价的结果，分别制定员工在培训和发展方面的特定需要，以便最大限度地发展他们的优点，使缺点最小化，实现： 提高培训效果，降低培训成本； 实现适才适所 在实现组织目标的同时，帮助员工发展和执行他们的职业生涯规划；,4、报酬方案的设计与调整 绩效评价的结果为报酬的合理化提供决策的基础，使得组织的报酬体系更加公平化、客观化，并具有良好的激励作用，如： 提薪的标准和提薪的

6、方式； 奖金的标准和分配方式； 为有贡献的人追加特别福利和保险等。,5、正确处理内部员工关系 坦率公平的绩效评价，为员工在提薪、奖惩、晋升、降级、调动、辞退等重要人力资源管理环节提供公平客观的数据，减少人为不确定因素对管理的影响，因而能够保持组织内部员工的相互关系于可靠的基础之上；,6、对员工潜在能力的认识 员工潜在能力的状况是组织预测员工未来工作绩效的重要方面。组织的未来发展，在很大程度上依赖员工我潜在能力。 现实绩效与员工现实能力相关 未来绩效往往取决于组织中员工的潜在能力,绩效考核中各自的角色,公司人力资源部,考核制度的制定,部门人力资源部,考核制度的细化 （考核部门特色）,各级HR和管

7、理者,绩效标准的建立 （落实到每个职位）,各级管理者及员工,绩效管理的实施 （计划、交流、观察、 评价、辅导、沟通）,管理者动用绩效管理追求什么,三效（笑）：,手段：效率,结果：效果,资源利用,目标实现,1、效率：资源利用的最小化。,2、效果：在满足效率的前提 下， 追求结果的最大化。,3、笑容：良好的组织气氛。,目标,低浪费,高成就,绩效考核中的二难问题,1、以结果为考核内容还是以过程为考核内容。 2、考核者作为裁判员与教练员的角色矛盾。 3、评价结果与分配结果的关系。,评价侧重点（结果与分析）,注重结果,注重行为,优点,缺点,具有鼓舞和奖励性,能获得个人活动信息，有助于辅导和帮助,在未形成

8、结果前不会发现不正当的行为 当出现责任人不能控制的外界因素时评价失效 无法获得个人活动信息,成功的创新者难以容身 过分地强调工作的方法和步骤而忽视实际的工作成果,绩效考核的内在矛盾,1、考核者的二种不 同角色的矛盾,考核者具批评性（对员工过 去的表现作出评估）,帮助者支持和鼓励（帮助员 工发展潜能）,2、被考核者的内心矛盾,希望得到正面评语得到更多奖赏 及确定自己的个人形象,改进自己的经验和发展长处，但可能 不利于自己的奖励,绩效考核心理误区：,1、晕轮效应：对员工的某些工作表现看得过重，以偏概全。 2、近因效应：对近期发生的事情及印象比较深刻。 3、集中趋向：考核结果趋于中间而不能区别开来。

9、 4、倒推法。 5、轮流法。,绩效管理的含义,绩效管理就是管理者和员工双方 就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达到目标的管理方法。 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高。 绩效管理不公强调结果导向，而且重视达成目标的过程。,绩效管理过程,持续的过程 动态的过程 由一系列环节组成：绩效计划、持续的沟通、绩效考核、绩效改进 绩效管理的根本目的：提高员工的能力，从而改进个人和组织绩效,1、绩效计划 绩效目标 绩效衡量标准,2、持续的沟通 员工之间的沟通 员工与管理者之间的沟通 目的：消除误解，排除员工对绩效管理 的抵触情绪，加强合作,3、绩效考核 关键的环节

10、 不可等同于绩效管理（传统看法） 评价体系的设置（评价主体、评价方法）,绩效考核在绩效管理中的地位及作用,从绩效管理的大循环看，通过考核以实现监督和评价，检查目标是束达成，决定奖惩。 从绩效管理的小循环讲，通过考核以做到从经验中反省、学习和提高。 从管理学的“计划组织领导协调控制”这一闭合循环过程中看，每一个环节都需要检查和反馈，绩效考核就是要将“检查和反馈”制度化。因此，绩效考核实际上是管理者常管理中的一个工具和托手段。,4、绩效改进 1）确定绩效改进目标，包括： 工作绩效改进目标 个人能力提升目标 注意： 目标要具体，难度要适当； 容易改的先改，容易见效的先改。,2）拟订具体的行动方案，包括： 阅读指定的书籍、报刊和杂志等； 参加脱产的培训和经验交流活动； 在职培训活动； 实际观摩与指导活动等。,3）明确资源方面的保障 确定需要哪些外部资源和内部资源，并予以保障，这些资源包括： 组织与上级 员工的客户 培训教师 企业培训制度等,4）明确未来评估改进计划完成情况的方法 例如： 员 工：客户代表 绩效改进项目：增强“客户导向意识” 具体行动措施1：在未来6个月中，与职责范围内的每位客户通电话，并对