第2章 供应链管理概论.ppt

1、2020/7/24,中山学院经济与管理系,1,第篇 概念篇,第二章 供应链管理概论,了解21世纪企业面临的市场竞争环境 理解供应链管理思想产生的原因 理解供应链管理的基本思想和方法 了解物流与供应链管理的联系和区别 了解供应链环境下物流管理的特点,2020/7/24,中山学院经济与管理系,3,主要内容,2.1 21世纪企业面临的竞争环境 2.2 企业管理模式的变革与供应链管理的产生 2.3 供应链的概念、结构、类型及其特征 2.4 供应链管理的基本原理 2.5 物流与供应链管理的联系与区别 2.6 供应链环境下物流管理的特点,2020/7/24,中山学院经济与管理系,4,2.1 21世纪企业面

2、临的竞争环境,21世纪企业面临的市场环境 21世纪使企业面对的具体挑战,2020/7/24,中山学院经济与管理系,5,21世纪企业面临的市场环境,全球经济一体化趋势增强，企业面临国际竞争 产品更新节奏加快，产品开发研制的难度越来越大 产品个性化需求突出，小批量生产占据主流 生产要素流动趋势加强，供求关系变化加快,2020/7/24,中山学院经济与管理系,6,21世纪使企业面对的具体挑战,缩短产品研发周期,降低库存水平,缩短交货期,提供定制化产品和服务,像送鲜花一样送啤酒 青岛啤酒供应链管理,啤酒市场不断扩大，混乱的物流网络成为青岛啤酒发展的瓶颈。 新鲜是啤酒品牌的竞争利器。 混乱的运输，高库存

3、量的“保鲜”之痛 引进供应链管理的概念，进行一系列整合，运送成本由0.4元/每公里下降到0.29元/每公里，每个月下降100万。外运速度提高30%。,2020/7/,2020/7/24,中山学院经济与管理系,8,2.2 企业管理模式的变革及供应链管理的产生,需求 市场,供应 市场,原材料 半成品 零部件,产成品,投资自建、投资控股或兼并,“纵向一体化”（大而全、小而全的经营方式）,1. 企业扩展战略从“纵向一体化”向“横向一体化” 转变,2020/7/24,中山学院经济与管理系,9,新的竞争环境下，“纵向一体化”模式暴露出诸多缺陷： 增加企业投资负担 迫使企业从事不擅长的业务活动 导致企业竞争

4、力分散,2020/7/24,中山学院经济与管理系,10,需求 市场,供应 市场,“横向一体化” （核心竞争力）,2020/7/24,中山学院经济与管理系,11,传统的 大规模生产,库存控制 和成本限制,JIT、TQM、BPR供应商与客户联盟,供应链关系 的形成和延伸,提高的 供应链能力,50年代,70年代,60年代,80年代,90年代,2000年以来,未来,2. 企业资源管理重点由企业内部转向企业外部,生产计划与 控制机制,EOQ 安全库存 订货点,MRP 精细生产,MRP,资源延伸,2020/7/24,中山学院经济与管理系,12,经济订购批量（EOQ）,订货费用,储备费用,EOQ,订购批量,

5、费用,总费用,购入费用,年总成本 =购入成本订购成本十储存成本,2020/7/24,中山学院经济与管理系,13,式中： R 年需求量，以单位计 P 单位物品的购入成本，元/个 C 每次订货的订购成本，元/次 H=PF 每单位物品每年的储存成本，元/年 Q 批量或订货量，以单位计 F 以单位成本系数表示的年储存成本,2020/7/24,中山学院经济与管理系,14,经济订购批量Q0：,即：,2020/7/24,中山学院经济与管理系,15,例：某企业全年需A零件4000件，每件每年储存成本为10元，每次订货成本为50元。供应商规定，试分析该企业订货批量多大时在经济上比较合算。,2020/7/24,中

6、山学院经济与管理系,16,解：（1）不接受数量折扣时 经济订购批量=（2*4000*50/10）1/2=200件 年存货总成本=100*4000+（4000/200）*50 +（200/2）*10=402000元 （2）接受数量折扣时 TC=100*4000*（1-0.05）+（4000/500）*50 +（500/2）*10 =382900元402000元,2020/7/24,中山学院经济与管理系,17,物料需求计划（MRP）,独立需求：需求量和需求时间由企业外部的需求来决定 如： 客户订购的产品 科研试制需要的样品 售后维修需要的备品备件等,相关需求：根据物料之间的结构组成关系由独立需求的

7、物料所产生的需求 如： 半成品 零部件 原材料等,2020/7/24,中山学院经济与管理系,18,2020/7/24,中山学院经济与管理系,19,示例：抽屉文件柜的产品结构,级别 0,级别 1,级别 2,级别 3,2020/7/24,中山学院经济与管理系,20,级别项目计量单位数量 0 - - - -抽屉文件柜个1 - 1 - - -文件柜外壳组装个1 - - 2 - -铁皮成型个1 - - - 3 -铁板英寸60 - - 2 - -滑轨组装个6 - 1 - - -铁锁个1 - 1 - - -抽屉组装个3 - - 2 - -铁皮成型个1 - - - 3 -铁板英寸25 - - 2 - - 拉手

8、个1 - - 2 - - 滑轮个2,缩行排列物料清单（BOM）,2020/7/24,中山学院经济与管理系,21,物料需求计划（MRP）,生产管理部门在主生产计划（MPS）确定以后，为保证MPS规定的最终产品所需的全部物料（包括原材料、零部件、组件等）以及其他资源能在需要的时间内得到供应而制定的原材料、零部件的生产和库存计划。,2020/7/24,中山学院经济与管理系,22,1 生产什么？ 2 用到什么？ 3 已有什么？ 4 还缺？何时定货？,（量）,（期）,MRP 回答了制造业的通用公式,问,答,1 主生产计划（MPS）,2 产品信息，物料清单（BOM）,3 库存信息，物料可用量,4 建议的加

9、工及采购计划,2020/7/24,中山学院经济与管理系,23,MRP逻辑流程图,生产什么？,物料需求计划（MRP）,计划订单,需要什么？,有什么？,生产计划,采购计划,主生产计划（MPS）,物流清单（BOM）,库存量,做什么？,买什么？,2020/7/24,中山学院经济与管理系,24,MRP 的特点,优点 需求优先级计划 分时段计划 可快速修订的计划 缺点 缺乏可视性：需考虑订货周期 忽略了生产能力和工厂的情况,2020/7/24,中山学院经济与管理系,25,60年代时段时MRP能计算出相关物料需求的准确时间与数量，但还不够完善： 没有考虑到生产企业现有的生产能力和采购的有关条件的约束。（如：

10、设备、工时、原料） 缺乏根据计划实施情况的反馈信息对计划进行调整的功能。,2020/7/24,中山学院经济与管理系,26,MRP在70年代发展为闭环MRP 闭环MRP系统除了物料需求计划外，还将生产能力需求计划、车间作业计划和采购作业计划也全部纳入MRP，形成一个封闭的系统。,2020/7/24,中山学院经济与管理系,27,主生产计划（MPS）,粗能力计划（RCCP）,可行,物料需求计划（MRP）,能力需求计划（CRP）,可行,执行能力需求计划,执行物料需求计划,物料清单（BOM）,库存信息,否,是,否,是,2020/7/24,中山学院经济与管理系,28,闭环MRP,主生产计划 确定独立需求

11、物料需求计划 作用：确定相关需求，判断计划可行性 例外：库存不足、订货来不及 对策：增加订货渠道、选择替代物料、修改主生产计划,2020/7/24,中山学院经济与管理系,29,闭环MRP,能力需求计划 作用：工作中心能力平衡，判断计划可行性 例外：负荷不足、超负荷 对策： 车间平衡 安排加班、增加设备、增加工人 提高劳动生产率 修改物料需求计划、修改主生产计划,2020/7/24,中山学院经济与管理系,30,闭环MRP系统的出现，使生产活动方面的各种子系统得到了统一。但这还不够，因为在企业的管理中，生产管理只是一个方面，它所涉及的仅仅是物流，而与物流密切相关的还有资金流。这在许多企业中是由财会

12、人员另行管理的，这就造成了数据的重复录入与存贮，甚至造成数据的不一致性。,2020/7/24,中山学院经济与管理系,31,于是，在80年代，人们把生产、财务、销售、工程技术、采购等各个子系统集成为一个一体化的系统，并称为制造资源计划（Manufacturing Resource Planning）系统，英文缩写还是MRP，为了区别物料需求计划而记为MRPII。,2020/7/24,中山学院经济与管理系,32,MRP（制造资源计划）,执行结结果返馈,特点： 在闭环MRP对生产的计划与控制的基础上，进一步扩展：将经营、财务生产管理子系统相结合，形成企业整体制造资源计划。,2020/7/24,中山学

13、院经济与管理系,33,MRP II 是以面向企业内部业务为主的管理系统，不能适应市场竞争全球化、管理整个供需链的需求； 多数MRP II 软件主要是按管理功能开发设计的，不能适应业务流程变化的需求灵活调整； MRP II 的一些假定（批量、提前期）不灵活 运算效率低（MRP/CRP）不能满足实时应答,MRP的不足,2020/7/24,中山学院经济与管理系,34,MRP - MRP II - ERP 功能扩展,MRP MRP II ERP 70年代 80年代 90年代,销售管理 财务管理 成本管理,物流资金流 信息集成,MPS，MRP，CRP 库存管理 工艺路线 工作中心 BOM,多行业、多地区

14、、多业务供需链信息集成,法制条例控制 流程工业管理 运输管理 仓库管理 设备维修管理 质量管理 产品数据管理,MPS，MRP，CRP 库存管理 工艺路线 工作中心 BOM,销售管理 财务管理 成本管理,库存计划 物料信息集成,MPS，MRP，CRP 库存管理 工艺路线 工作中心 BOM,2020/7/24,中山学院经济与管理系,35,（1）成组技术（Group Technology，简称GT）,（2）柔性制造（Flexible Manufacturing，简称FM）,（3）减少零件变化（Variety Reduction Program，简称VRP）,（4）计算机集成制造（Computer I

15、ntegrated Manufacturing，简称CIM）,3. 企业管理模式的发展,2020/7/24,中山学院经济与管理系,36,供应链管理产生,2020/7/24,中山学院经济与管理系,37,案例：供应链管理给戴尔公司带来了什么 （P34）,2020/7/24,中山学院经济与管理系,38,什么是供应链 什么是供应链管理 物流与供应链管理之间的关系,2020/7/24,中山学院经济与管理系,39,HP打印机的供应链系统,2.3 供应链的概念、结构、类型及特征,2020/7/24,中山学院经济与管理系,40,1. 供应链（supply chain）的概念,供应链是围绕核心企业，通过对信息流

16、、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。,2020/7/24,中山学院经济与管理系,41,从你身边的购物或者销售开始，举例说明 你购物产品或消费所在产业的整个环节有哪些？,芭比娃娃给我们带来什么启示？,2020/7/24,中山学院经济与管理系,42,2020/7/24,中山学院经济与管理系,43,采用供应链管理模式，可以使企业在最短时间里寻找到最好的合作伙伴，用最低的成本、最快的速度、最好的质量赢得市场，受益是一个企业群体。,2020/7/24,中山学院经

17、济与管理系,44,农产品价格上涨，农民缘何不能受益？,2020/7/24,中山学院经济与管理系,45,2020/7/24,中山学院经济与管理系,46,2. 供应链的结构模型,核心企业：制造商、零售商等,2020/7/24,中山学院经济与管理系,47,供应链的结构模型分解之一：内外部供应链,企业内部供应链,2020/7/24,中山学院经济与管理系,48,供应商,供应商,供应商,制造商,制造商,制造商,分销商,分销商,分销商,零售商,零售商,零售商,顾客,顾客,顾客,链,成对关系,单个实体,研究角度,供应链结构模型分解之二：供应链的阶段,2020/7/24,中山学院经济与管理系,49,供应链结构模

18、型分解之三：供应链的三个流,供应商,制造商,分销商,零售商,用户,容量，推销计划，交货安排 原材料，半成品，产成品 信誉，交货，付款条件，发货单,信息 物资 财务,销售额，订单，库存，质量，生产计划 利润，修理，维修，回收，处理 支付，交货,信息 物资 财务,2020/7/24,中山学院经济与管理系,50,供应链结构模型分解之四：供应链的处理周期,顾客订货周期,补货周期,生产周期,采购周期,顾客,零售商,批发商,生产商,供应商,2020/7/24,中山学院经济与管理系,51,供应链结构模型分解之五：供应链流程,2020/7/24,中山学院经济与管理系,52,3. 供应链的类型（P37）,202

19、0/7/24,中山学院经济与管理系,53,功能性产品与创新性产品的比较,1、按照产品特点分类，可分为精益型供应链和敏捷型供应链,2020/7/24,中山学院经济与管理系,54,2、按照供应链级数分类，可以分为二级供应链、三级供应链和多级供应链,以制造商为核心的三级供应链,2020/7/24,中山学院经济与管理系,55,以供应商为核心的三级供应链,2020/7/24,中山学院经济与管理系,56,3、按照供应链所属行业分类，可以分为制造供应链和服务供应链,制造供应链,服务供应链,海尔笔记本供应链,1 供应链上游：对供应商进行标准化整合 2 生产流程：“线到线”供货 3 销售物流：产品直接发送各地

20、4 供应链下游：“点对点营销”模式 5 建立供应链战略合作伙伴关系,2020/7/24,2020/7/24,中山学院经济与管理系,58,4. 供应链的特征（P39）,复杂性 动态性 面向用户需求 交叉性,2020/7/24,中山学院经济与管理系,59,2.4 供应链管理的基本原理,（supply chain management）,2020/7/24,中山学院经济与管理系,60,1. 供应链管理的产生原因,牛鞭效应：订货量的波动程度沿供应链不断扩大,举一生活中见到的例子加以解释说明,2020/7/24,中山学院经济与管理系,61,供应链管理（supply chain management，SC

21、M）是利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制。 供应链管理定义中始终贯穿的思想： 在供应链参与者之间协作或整合与产品相关的行为来提高运营效率、质量与客户服务，为所有协作的公司获得持续的竞争优势。,2. 供应链管理的基本思想,2020/7/24,中山学院经济与管理系,62,供应链管理的功能和结构,供应链房屋结构,从供应链房屋结构你能够明白什么？,2020/7/24,中山学院经济与管理系,63,补充：供应链如何设计,引导案例：惠普台式打印机供应链的构建,DeskJet打印机是惠普的主要产品之一。该公司有5个位于不同地点的分支机构负责该种打印机

22、的生产、装配和运输。从原材料到最终产品，生产周期为6个月。 在以往的生产和管理方式下，各成品厂装配好通用打印机之后直接进行客户化包装，为了保证顾客订单98%的即时满足率，各成品配送中心需要保证大量的安全库存(一般需要7周的库存量)。产品将分别销往美国、欧洲和亚洲。,2020/7/24,中山学院经济与管理系,64,存在的问题 惠普打印机的生产、研究开发节点分布16个国家，销售服务部门节点分布110个国家，而其总产品超过22000类。欧洲和亚洲地区对于台式打印机电源供应（电压110伏和220伏的区别，以及插件的不同）、语言（操作手册）等有不同的要求。以前这些都由温哥华的公司完成，北美、欧洲和亚太地

23、区是它的三个分销中心。这样一种生产组织策略，称之为“工厂本地化（Factory Localization）”。,2020/7/24,中山学院经济与管理系,65,存在的问题 惠普的分销商都希望尽可能降低库存，同时尽可能快地满足客户的需求。这样导致惠普公司感到保证供货及时性的压力很大，从而不得不采用备货生产（Make-To-Stock）的模式以保证对分销商供货准时的高可靠性，因而分销中心成为有大量安全库存的库存点。,2020/7/24,中山学院经济与管理系,66,存在的问题 这么长的提前期导致分销中心没有足够的时间去对快速变化的市场需求作出反应，因此欧洲和亚太地区就只能以大量的安全库存来保证对用户

24、需求的满足。,约一个月的时间将产品海运到欧洲和亚太分销中心,2020/7/24,中山学院经济与管理系,67,存在的问题 占用了大量的流动资金；若某一地区产品缺货，为了应急，可能会将原来为其他地区准备的产品拆开重新包装，造成更大浪费。,提高产品需求预测的准确性,2020/7/24,中山学院经济与管理系,68,在不牺牲顾客服务水平的前提下减少库存和同时提供高质量的服务成为温哥华惠普公司管理的重点，并着重于供应商管理以降低供应的不确定性，减少机器闲置时间。,任务,2020/7/24,中山学院经济与管理系,69,供应商、制造点（温哥华）、分销中心、经销商和消费者组成惠普台式打印机供应链的各个节点，供应

25、链是一个由采购原材料、把它们转化为中间产品和最终产品、最后交到用户手中的过程所组成的网络。,解决方案,2020/7/24,中山学院经济与管理系,70,解决方案,在这个新的供应链中，主要的生产制造过程由在温哥华的惠普公司完成，包括印刷电路板组装与测试（PCAT，Printed Circuit Board Assembly and Test） 和 总机装配（FAT，Final Assembly And Test）。,2020/7/24,中山学院经济与管理系,71,解决方案,PCAT过程中，电子组件（诸如ASICs、ROM和粗印刷电路板）组装成打印头驱动板，并进行相关的测试；,FAT过程中，电动机、

26、电缆、塑料底盘和外壳、齿轮、印刷电路板总装成打印机，并进行测试,2020/7/24,中山学院经济与管理系,72,解决方案,各种零部件原材料由惠普的子公司或分布在世界各地的供应商供应。,在温哥华生产通用打印机，运输到欧洲和亚洲。,2020/7/24,中山学院经济与管理系,73,解决方案,再由当地分销中心或代理商加上与地区需求一致的变压器、电源插头和用当地语言写成的说明书，完成整机包装后由当地经销商送到消费者手中。,通过将定制化工作推迟到分销中心进行（“延迟”策略），实现了根据不同用户需求生产不同型号产品目的。,2020/7/24,中山学院经济与管理系,74,解决方案,这样一种生产组织策略，称之为

27、“分销中心本地化（D C Localization）”。,电源等客户化需求的部件设计成了即插即用的组件，从而改变了以前由温哥华的总机装配厂生产不同型号的产品，保持大量的库存以满足不同需求的情况。,2020/7/24,中山学院经济与管理系,75,效 果,为了达到98%的订货服务目标，原来需要7周的成品库存量现在只需要5周的库存量，一年大约可以节约3000万美元，电路板组装与总装厂之间也基本实现无库存生产。,2020/7/24,中山学院经济与管理系,76,同时，打印机总装厂对分销中心实施JIT供应，以使分销中心保持目标库存量（预测销售量+安全库存量）。通过供应链管理，惠普公司实现了降低打印机库存量，并提高服务水平的目标。通过改进供应商管理，减少了因原材料供应而导致的生产不确定性和停工等待时间。,2020/7/24,中山学院经济与管理系,77,由于打印机的价格的降低，从而又进一步节省了运输、关税等项费用。除了降低成本，客户化延迟使得产品在企业内的生命周期缩短，从而对需求预测不准确性或是外界的需求变化都具有很好的适应性，一旦发现决策错误