班组长应该具备哪些能力 (2).ppt

1、班组长应具备哪些能力？,编制：,一、班组长需具备的基本能力,专门的知识、技能 计划、执行力 目标管理能力 问题点发现、改善力 组织、领导能力 沟通、说服能力 培育部属能力 自我管理能力 自我革新能力,1、专门的知识和技能,织带饰品的基本知识 材物料的判定基准 人员和物料的组织与管控 首件确认的过程与管理 不良品的确认与控制 效率的管理 设备、工具的管理 材料的管制 沟通的方法和技巧,2、计划、执行力,设定目标（主题、时限、数量） 产前准备（设备、工具、确认样、辅料等） 流水线“三定”（定人、定岗、定责） 产中的监督与调整（品质、效率） 制度的执行 判断与决策,3、目标管理能力,目标是在一定时期

2、内必须要达成的成果。 目标必须明确规定：做什么、时限、数量等内容。 目标管理：a)为了达到目标，总是以目标为目的开展工作。b)确认现状是否符合目标要求，一边开展工作。c)对工作的结果是否符合要求进行评价或反省，以利于达成下个目标时借鉴。 目标管理步骤：建立、分解、控制、评定。(P DCA循环）,4、问题发现及改善能力,敏锐的洞察力 果敢的决断力 5W1Hwhowhatwherewhenwhyhow 4M1Emachinematerialmanmethodenvironment (环境) 标准化以防止再次发生,5、组织、领导能力,领导是在一定的社会组织或群体内，为实现组织预定目标，领导者运用其法

3、定权力和自身影响力影响被领导者的行为，并将其导向组织目标的过程。 领导的本质是妥善处理好各种人际关系，形成以领导者为核心的，团结一致为实现预定目标而共同奋斗的一股合力。 领导艺术与方法（决策、用人、人际关系、时间） 注重授权与激励 正式组织与非正式组织,6、沟通、说服能力,沟通 正式沟通（会议、面谈、早会）与非正式沟通 有效沟通与无效沟通 横向(水平)沟通与纵向沟通 学会倾听 冲突管理 引咎自责,自我批评 放下架子,主动答腔 不与争论,冷却处理 请人斡旋,从中化解 避免尴尬,电话沟通 寻找机会,化解矛盾 宽宏大量,适度忍让 说服,说服：向他人游说,使其同意并使其行动起来。 说服能力是一个很重要

4、的沟通交流能力，是管理过程中消除障碍、获得支持的重要手段。 说服的条件 内容明确，条理清楚 结果和前景的可期望值 风险，应对办法 说服技巧的掌握 如何有效地说服别人 有事实或体会等根据、依据 灵活运用数字、数据、统计结果 增添专家等权威的意见 有因果关系 灵活运用视听工具,7、培育部属能力,充分授权 代理人的培育 掌握事实的能力 担当上司工作的能力 自立能力 监督部属的能力 负责任的能力 个人的知识和技能 本身的知教能力和方法,8、自我管理能力,学会接受他人的管理 自我调适观念 自我时间的管理 情绪管理 自我学习与革新 办事态度与责任心 自我考核,9、自我革新能力,是否具有明确的目标并做不懈追

5、求 是否具有好奇心并积极地向未知事物挑战 是否具有向自己的体力和能力挑战的野心 是否每一天都在设法鞭策自己 是否每一天都有抽时间反省、充实自己 是否有计划地、持续不断地自我启发,二、班组长的工作职责,充分做好产前准备工作，确保顺利开始工作。 主持班组早会，分配生产任务。 首件确认。 确保生产顺畅，产量、质量、成本各项指标都在掌控范围内。 妥善处理好生产异常并及时反馈。 掌控生产进度，准确、及时提供生产报表。 生产现场的“5S”管理。 部属的培训和教育。,三、班组长应具备的基本管理能力,1、计划与决策 计划：指制定计划、执行计划、检查计划三个阶段的工作过程。 特征：目的性、主导性、普遍性、效率性

6、。 决策：指为了达到一定的目标，从两个以上的方案中选择一个合理 方案的分析判断过程。 特征：超前性、目标性、选择性、可行性、过程性、科学性。 2、组织和人事 组织：指维持和变革组织结构，以完成组织目标的过程。 人事包括对人员的选择、使用、考评和培训。 3、领导与激励 激励：指人类活动的一种内心状态，它具有加强和激发动机，推动并引导行 为使之朝向预定目标的作用。 4、控制与协调,四、现场管理能力,现场管理的原则 生产活动的5条基本原则 现场的日常工作（QCD 流水线的三定管理 怎样开展一天的工作 怎样做生产日报表 现场管理的实施方法 生产准备 抓住重点 晨会制 标准与标准化 问题的把握与改善 P

7、、D、C、A循环 6S管理 看板管理,1、现场管理的原则,当问题发生时，要先去现场。 检查现物（有关的物件） 当场采取暂行处理措施。 发掘真正的原因并将它排除。 标准化以防再次发生。,当现场发生问题时的处理程序： 首先,必须依照现场现物的 原则,详细观察问题。 其次,必须找出问题的原因。 最后，在确定解决问题的 方式有效果之后，就必须 将新的工作程序予以标准 化。,2、生产活动的5条原则,后工程是客户 必达生产计划 彻底排除浪费 作业的标准化 积极应对变化,3、现场的日常工作,品质：品质标准（确认样、作业标准书）、检查标准 产量：生产合格产品的数量 成本：减少收缩膜损耗、缩短换线时间、提高劳动

8、效率、节约各种能源 交期：当日排程当日完成 安全：设备及人身安全 员工士气：运用激励调动积极性,4、现场作业员的“三定”管理,定岗：岗位明确 定人；人员固定 定责：责任明晰,4.1 定岗,根据不同的产品设定相应的工作岗位。 重要工作岗位必须固定。 普通岗位的作业员至少会三种作业技能，能适应生产线临时调配工作岗位之需要。,4.2 定人,在定岗的基础上,根据生产线人员的特点安排各工作岗位的作业员。 特殊岗位的人员必须固定不变，以免影响产品品质的稳定性。 非特殊岗位的人员也要相对固定，以利劳动效率的提高和稳定品质。 代理人的选择必须慎重。,4.3 定责,严格按作业指导书、及班组长的要求进行作业。 品

9、质上坚持做到自检、互检，和“三不”放过。 本工作岗位所用工具及材料的管理（质量、数量），严格控制制造不良的产生。 本岗位区域的整理、整顿及卫生清扫。,5、怎样开展一天的工作,产前准备 物料确认 设备检查 工具准备 产前工艺准备（注意事项） 工位的定人、定岗、定责 晨会 了解人员出勤状况 分配当班生产任务 产中品质、效率控制 首件确认 作业指导 现场巡视（作业、环境、物料） 把握某段时间的生产实绩（效率） 品质和异常的情况收集和反馈,异常发生时的处理、上报 出席联络会议 对于上级指示事项的检查 换线工作的安排及物料确认 生产数据的确认（时段、一款产品结束前、下班前） 产后总结 现场环境的清理和整

10、顿 设备、水、电关闭的确认 工具的清点和收藏 班后会 填写交接班记录 填写生产日报表和加班单 总结当班生产的得失，考虑次日的生产安排,6、现场管理的实施方法,重视所有的管理项目 作业标准 教导 掌握生产异常 异常的预防和处理标准化 决定重点管理项目 瓶颈工序保证流水线作业的平衡 过程质量控制 线检后工序的检测装箱 效率控制 现场的整理、整顿 及时纠偏（调整）,管理的习惯化效果的维持 日常管理的方法 现场、现物 及时处理、探究真正原因 PDCA循环 整理成标准归档（建立成产品档案）,7、生产准备,了解生产排程 对照生产确认样领会工艺流程和注意事项 掌握工艺流程及注意事项 定人、定岗、定责 工具准

11、备 物料准备（含辅料） 设备准备 班前会及生产任务分配到个人、讲清注意事项,8、抓住重点,产前准备 首件确认 瓶颈工序的调整 产品切换过程的控制 不良品的控制 效率控制 生产异常的处理 晨会宣导,9、标准与标准化,管理规章 作业指导书 工作程序 检验标准书 客户的要求 标准工时、产能 生产异常处理程序 日、周、月的生产例会 建立产品档案 标准化是制定标准、执行标准、完善标准的一个循环过程，无标准、有标准不执行或执行的不好都不称之为标准化。 标准的执行、跟踪确认、修改完善。 标准化的效果：通用效果、附带效果、特别效果,10、 标准化的效果,通用效果 防止混乱/明确责任 降低成本 文件化/系统化/

12、自动化 少量化/量简化 互换性/共通性 确保品质 附带效果 技术知识普及 技术积累/进步,特别效果 环境保护 安全生产 不当利益的防止,11、问题的把握与改善,问题意识 问题的种类 解决问题的步骤 改善,12-1 问题意识与问题分类,问题意识=应有状态实际状态 否定现状的精神 使自己陷入困境，觉得有疑问的事情 有浪费、勉强和不合理 故障、投诉、索赔事件 树立更高的追求 理想、展望、憧憬 使命感、责任感 成就感、正义感,问题分类 人员问题还是工作问题 组织问题还是目标问题 当前问题还是将来问题 内部问题还是外部问题 表象问题还是本质问题,12-2 解决问题的步骤和改善,解决问题的步骤 问题的明确

13、化 问题现状的掌握 目标的设定 界定问题发生的原因 原因分析、证据调查 针对原因的对策、方案的拟定 对策的可行性分析 对策的实施 效果的掌握 标准化,改善 改善基本思想 抛弃固定观念 不说不行的理由，寻找可行的方法 能做的先做，不要等到万事俱备 发现错误，立即纠正 多问几个为什么，寻找真正的原因 发挥众人智慧，团队作战 没有“想法”就是没有“能力” 改善永无止境 现场改善的内容：看法想法方法 改善方法与改善效果的评价,13、P、D、C、A循环,含义 P（PLAN）计划 包括方针和目标的确定以及活动计划的制定。 D（DO）执行 实施计划中的内容 C（CHECK）检查 检查执行效果，比较与目标的差

14、距 A（ACTION）调整（或处理） 成功的经验加以肯定并标准化，未成功查明原因，制定下一轮计划 特点：周而复始、逻辑组合、螺旋式上升,PDCA的模式（四个阶段、八个步骤） 计划阶段 分析现状，发现问题 分析问题中各种影响因素 分析影响的主要原因 针对原因，采取措施 执行阶段 按实施计划去做，并保存原始记录 检查阶段 把执行结果与要求目标对比，确认能否按原计划达成目标 调整、总结阶段 标准化 把没有解决或新出现的问题转入下一个循环中去解决,14、6S管理,6S的内容 整理 整顿 清扫 清洁 修养 安全,15、看板管理,定义：看板管理是把希望管理的项目，通过各类管理板显示出来，使管理状况众人皆知

15、的管理方法。 作用 传递情报，统一认识 帮助管理，防微杜渐 强势宣导，形成改善意识 褒优贬劣，营造竞争氛围 加强客户印象，树立良好的企业形象,内容： 质量信息 成本的信息 交货期的信息 机器故障数值、趋势图及目标 设备综合效率 提案建议 品管圈活动,五、生产过程品质管控能力,生产准备过程中的品质管控 生产过程中的品质管控 产品切换过程中的品质管控 影响品质的其它因素,1、生产准备过程中的品质管控,认真阅读订单及订单更改内容，充分掌握订单信息。 掌握生产中的注意事项，如：包装方式、接头要求等。 评估生产过程中的“三定”。 确认物料的符合性、正确性。 劳动工具及机台设备的准备与调试。,班前会上人员

16、的分工要明确，重点工序的作业方法讲解要清楚，注意事项的宣导及对产品质量的要求要准确。,2、生产过程中的品质管控,正确及时做好首件确认。 巡视生产过程，纠正不正确的作业方法。（依据：作业指导书） 分析QC挑出的不良品，进行现场教导。 不良品的标识与隔离。 针对质量异常（或返工），召开现场会，及时解决异常状况。,生产过程中的物料再确认。 改善后的作业方法形成品质改善案例并加以推广。（标准化） 明确判定标准。,3、产品切换过程中的品质管控,收尾产品的质量意识。 不同产品物料的标识与隔离。 不良品的标识与隔离。 新上线产品物料的确认。 新产品上线前的产前解析、分工会。 上线产品的首件确认。 标准动作检

17、查及指导。,第一款产品余料或欠料的整理与放置。,4、影响品质的其它因素,客观： 工作环境是否有足够的空间用来存放良品和不良品。 工具和机台设备对直通率的影响。 质量信息传递是否有中断。 工艺设计是否合理 主观： 个人的性格特征粗心与细心、品质意识的强弱。 判定标准的掌握程度。,六、物料管理能力,物料的领用、退料管制 不良物料的处理 物料的特采处理 辅助材料的管理 物料的目视管理,1、物料的领用及退料管制,物料的领用 阅读生产日排程 对照配件明细表开出领料单 仓库备料 交接时清点物料（重点） 搬运过程（注意物料的损坏） 生产现场的物料摆放（不超过1.8米） 与生产现场的物料交接,退料 退料前的整

18、理、分类、清点、标识（分良品与不良品） 品保对生产线不良判定的确认 与仓库办理交接手续 物料管制 根据双方签字的领料单，由专门人员录入材料领、退料管制表 审核成品数是否等于领（补）料数减退料数，并查明原因 审核不良率是否有超标并反馈给生产课长,2、不良物料的处理,分类、整理、标识 不良品的处理 特别采用（可让步接收） 挑选（把合格品和可让步接收的分离出来） 返工、维修 退货（针对原材料） 品保对不良及已维修的物料再确认 纠正处理 开具退料单、退料 与仓库办理交接手续,3、物料的特采处理,物料的特采 对判定为不满足制品规格或图纸内特性值的零件或成品，在对品质不造成障碍的前提下，因时间上或经济上的

19、原因，例外地予以使用（包含降级使用）。 特采品的管理 特采品的识别、区分 特采物料的物料卡上作特采标识，或加盖“特采”章。,对标识后的特采品做好相关记录，如订批号、数量等。 对特采品实施数量管理，不让特采品与非特采品混淆，如分开包装、分批发货等。,4、辅助材料的管理,定义：指在生产中不构成产品的主要实体，却又必不可少的辅助性消耗材料，如保护膜、双面胶等。 辅助材料的库存量控制。 一般的辅材不必大量库存但进口或从特殊渠道采购的则应根据使用量和采购周期设定安全库存，防止短缺。 辅助材料的库存管理 安全库存警示 合适的存放方法和场所,确定保管期限 使用管理 使用量控制 厉行节约（定额发放或以旧换新）

20、 简化领用手续 辅助线的辅助成品的管理 建立台帐 完善领用手续 目视化管理,5、物料的目视管理,目视管理的要点 要点1：明确物料的名称及用途。 方法：分类标识及用颜色区分。 要点2：决定物料的放置场所， 容易判断。 方法：采用颜色的区域线及标识加以区分。 要点3：物料的放置方法能保证顺利地进行先进先出。 要点4：决定合理的数量，尽量只保管必要的最小数量，且要防止断货。 方法：标识出最大的在库线、安全在库线、下单线，明确数量。,物料品质方面的目视管理 要点1：防止因“人的原因”导致的品质问题。 方法：合格品与不合格品分开放置，用颜色加以区分，类似品采用颜色区分。 要点2：重要管理项目的“一目了然”。 方法：重要的项目悬挂比较图或采用“一口标准”的形式，形象说明其区别和要点。 要点3：能正确地进行判断。 方法：采用上下限的样板判定方法，防止人为失误。,七、效率管理能力,标准作业的制定和监督执行 生产前的充分准备 工序的平衡管理 流水线头的速度控制 换线的准备和时间控制 直通率的控制,1、工序的平衡管理,定义：工序平衡是组装生产线的各工程作业时间的差别非常小的程度，意思就是各工程的作业时间几乎