人力资源管理之薪酬管理的问.ppt

1、,机械工业出版社/华章,Copyright 2011 by 机械工业出版社华章公司版权所有。,第十一章 薪酬：方法和政策,引言,用沟通获得接受,收入是否应该是保密的,员工可接受的,安全的,平衡的,薪酬体系应该是,可接受性的三个方面需要加以讨论,成本有效的,员工参与收入决策的制定,个人薪酬的决定因素,组织里做同样工作的员工，相对于其他人应该怎样给该员工支付薪酬？,管理层必须回答这些问题,是否应给所有做相同工作的员工支付相同水平的薪酬？,经验、技能和绩效差异,大多数雇主对做相同工作的员工支付不同等级的薪酬，其 收入差异建立在以下基础上,具有一定资历或更高的绩效能获得更高的薪酬，或两者都应该得到更高

2、的薪酬,个人薪酬的决定因素,工作角色、技能、知识等方面侧重点的变化,不需要让员工调动工作，就强调企业规范,做相同工作的员工对组织目标的实现所做的贡献是完全不同的,满足了员工的内部公平规范,企业不需要对整个薪酬体系进行全面检查就能认识到 同等级工作间的市场变化,支付给做相同工作的员工不同等级薪酬的原因,薪酬支付方式,工作时间 产出 技能 知识 工作能力 以上因素的结合,单一工资率,工会更喜欢单一工资率,对应于一个给定工作的市场（薪酬）调查情况的中间值,资历和经验常被忽略,工会不喜欢绩效差别,认为绩效测量是不公平的,会毁掉需要合作努力的协作,单一工资率,支付单一工资率还是差异工资率取决于薪酬分析师

3、的目标,经理们通过薪酬差异化来承认这些差别，以便鼓励自己的员工队伍变得经验丰富、工作高效并且对工作满意,承认员工差别的假定是员工 之间是不能相互代替的，并 且员工生产率各不相同,计时工作的报酬,成活成本调整,薪水：按年或月计量的薪酬,工资：按小时计量的薪酬,大部分员工是按工作时间计酬的,薪酬通过四种类型的提高得到向上调整,工龄,基于工作绩效指标,所有雇员的全面提薪,可变报酬：激励薪酬,强调共同关注组织的成功、对非传统的群体 提供更多的激励机会、并且在基本薪酬增加 计划之外执行的薪酬计划,可变报酬：激励薪酬,不可豁免,未加入工会的 小时工,可豁免,员工接受可变薪酬的类别,可变报酬：激励薪酬,得到

4、管理层的支持,被员工接受,关键设计要素,明确的目标,毫不含糊的度量,员工努力之间的显著联系,成功实施可变薪酬体系的基础,支持性的组织文化,时机,可变报酬：激励薪酬,达到目标，员工才能挣得 全部或部分奖金,如果没达到目标，工资率将 不能超过最低基础工资,下一年将回到基础工资，员工 必须再次竞争附加的可变报酬,员工工资的百分率将被置于风险之中,年度的工资提升 无法得到保障,可变报酬：激励薪酬,全部薪酬包含三个元素 基础工资 可变报酬 间接报酬 可变报酬有助于管理劳动成本，但并不保证员工得到公平的对待 财务上的不安全被融进该薪酬体系 结果是生产率实际上可能下降 以产出为基础向员工支付工资的方法通常被

5、作为薪酬的激励形式,业绩激励,根据员工工作干得如何而决定的报酬,管理个人绩效使用最广泛的计划就是绩效工资,绩效的提高通常在以后的各年里平均分布,年度绩效评估后，绩效工资通常会形成更高的基础薪酬,虽然8090的企业提供绩效工资，但几乎没有研究 直接考察绩效工资或其作用,业绩激励,奖励直接与绩效挂钩,绩效工资的倡导者说这是最有效的工资增加类型,有能力者和没能力者以相同的比例分布在工作集体里,每位主管都是可以胜任的评估者,其前提有两个存在缺陷的假设,最强大的激励因素就是将最多的工资回报给绩效最高者,业绩激励,员工没能在报酬和绩效之间建立起联系,报酬的保密被其他员工认为是不公平的,绩效工资的额度对工作

6、表现的作用微乎其微,许多绩效工 资体系失败 的原因,绩效标准得到了清楚的规定并且可测量,存在薪酬和职业生涯规划,绩效工资计 划才能发挥 良好作用,业绩激励,对员工许诺增加薪水，以换取员工未来满意的工作表现,依赖回报来制造一种效果,员工更可能彼此间相互竞争，而不是协作和分享资源,绩效工资仅关注个体,根据员工生产数量来支付薪酬,最早的薪酬形式,记件工资制、生产奖金和佣金,个人激励：直接计件工资制,根据单位时间生产单位的数量决定报酬,最普遍的个人激励计划,标准计时方案将工资建立在某段预期时间内对工作或 任务的完成程度上,标准小时制对于操作周期长、需要高难的技巧、不重复的工作来说是理想的报酬制度,员工

7、容易理解，但设定工作标准却极端困难,工作标准通过工作测量研究决定，根据集体谈判加以调整,个人激励：差异计件制,这套系统设计出来以奖励生产率高的工人并且惩罚生产率低的工人 也是大家熟知的泰罗制,个人激励：生产奖金系统,员工超过标准时，他将得到一份小时制工资外的奖金,个人激励：佣金,建立在销售数量或金额一定比例基础上的薪资,佣金的变形是支付给销售人 员一份少量的薪水，并在其 超过预算销售目标时，支付 一笔佣金和奖金,直接佣金等同于直接计件工资制，支付的佣金通常是产品价格的一定比例,个人激励计划只有在绩效可以用产出确认的情况下才是可行的,员工必须独立工作才能使得个人激励计划能够公平实施,个人激励,实

8、施计件工资系统的企业经常会发现薪酬计划会产生一些问题 如果雇主试图改变工作标准或工资率，工人经常会反对变化 个人激励计划可以提高产出，但其他绩效标准可能难以兼顾 有些工作是不应实施计件工资制的,个人激励,在某些情况下个人激励计划可能更有效,计划对于员工和经理是可接受的,任务受到喜爱 不枯燥,监督者强调并支持这个系统,工作延误必须在员工的控制之内,激励大到能够 增加产出,工作质量不是 特别重要,团队激励,选择团队激励计划的原因,个人产出难以测量 需要合作来完成一项任务或项目 管理层认为以此作为激励机制的基础更适合 减少管理成本的需要,团队激励,日本曾使用团队激励计划来培养集体凝聚力、减少妒忌 在

9、美国，社会规范和集体激励系统之间会有冲突 要想小集体的激励制作用有效，管理者必须能够： 明确目标 分析情况 选择合适的集体激励计划,团队激励,非正当的政治手腕,不帮助他人,拒绝分享信息和资源,在个人和团队激励体系中，竞争会导致,为了最大限度地减少这些问题，一些组织开始采纳 整个组织范围的激励计划,破坏他人的工作,组织范围的激励计划,分享有所有员工共同努力而产生的利润,分享因员工努力而降低成本所积累的金钱,薪酬基于两个 绩效概念,建议系统,公司集体激励计划（收益共享）,利润分享,方案,建议系统,获得员工关于改进组织有效性建议的正式方法 建立在建议被采纳基础上的某种奖励 关键在于员工的参与 成本有

10、效的 建议系统的功能 改进员工关系 鼓励生产高质量的产品 降低成本 增加收入,建议系统,成功的建议 系统包括,管理层的承诺,明确的目标,指定的管理者,结构化报酬体系,定期公开,对建议的立刻回应,收益共享激励计划,分配组织范围的获利,将各种组织要素团结起来共同追求 组织效能的提高,利用财务形式,生产效率提高,成本降低,质量提高,激励系统以现金奖金的形式分享利润,收益共享激励计划,在以下领域对加强组织范围的团队合作特别有效 制造业 服务型组织 收益共享激励计划类型 林肯电器计划 斯坎隆计划 拉克计划 随生产率上升的持股计划,林肯电器计划,员工只会因为个人从事的生产得到报酬,最成功的收益共享计划和生

11、产率共享计划,假期和病假都不付酬，并且没有工会,依据绩效决定晋升,由詹姆斯 F林肯于1907年提出,员工必须接受工作的重新安排,加班是强制性的,林肯电器计划,经理没有额外补贴,雇用两年后，不能解聘该员工,所有的薪酬都是计件制的,没有强制性的退休,薪酬取决于下列准则,林肯电器计划已经实现了40年没解雇一名员工，且以未损失一分钱的状态运行了57年,林肯电器计划,2/3的员工参加,他们拥有总股权的1/3,企业有股票认购计划,将工作通过子合同 分包给工作团队,员工为其工作团队中的空缺职位 雇用补充人员,奖金不是用来代替 高工资和福利的,超过标准时，员工便可以 进行收益共享,三种收益共享计划的比较,三种

12、收益共享计划的比较,传统的收益共享计划,像斯坎隆这样的传统收益共享计划存在三个方面的不足,它们有制度化的倾向，很难不断地根据绩效的变化 来改变回报,不够灵活，不能对“明星员工”给予相应的回报,服务型企业不能用生产效率分割或测量收益,创新的收益共享计划,该计划不像利润分享计划那样因工作团队的努力而获得利润共享,未来导向的目标决定了绩效标准,商业共享计划,成功共享计划,一旦达到目标，集体所有员工便可以 平均地共享成功的盈利,一次性收益共享计划,着重考虑一个具体部门内的具体问题,成功的收益共享计划,激励员工担当新的或扩展的角色,对于员工的调查能获得信息，从而预测员工们对 收益分享计划将做何反应,企业

13、必须保证足够的成本会计支持资源以确保精确 并富有挑战性的生产率目标,员工参与是很关键的,失败的收益共享计划,奖金形式设计不良,延长奖金很低或无奖金的期限,沟通较差,缺乏信任,缺乏管理层的支持,成本因素消弱了奖金公式,管理成本超过计划的收益,员工漠不关心,利润共享计划,将组织利润以固定比例用现金或延期奖金的形式分配给员工 利润分享计划在其他工业化国家并不占主导地位 这些计划通常是在三个方面的结合 现金和当期分配计划 延期计划 当期和延期选择权的结合,利润共享计划,利润共享计划的激励价值由于下列原因将下降 产生绩效和获得回报之间时间的延长 薪酬支出规模的减小 利润共享计划具有两方面独特的优点 无需

14、详细地描述成本会计系统就可以计算薪酬 任意规模的公司都能轻松实施,所有权,员工持股计划,与利润共享计划相似，试图增加员工的 责任、提高其绩效,它是一项有条件的、受限定的贡献收益计划， 主要投资于雇主公司的股票,雇主每年做出的贡献将累积产生福利,以人员为基础的工资,技能工资,反馈工资,能力工资,知识工资,资格工资,以人员为基础的工资变量,技能工资,技能工资设定工资水平的标准 员工掌握了多少技能 他们能做多少工作 预期的积极收益 质量的提高 更高的生产率 更灵活的劳动力 高涨的士气 缺勤率和人员流失率的下降,技能工资,定义个人技能的方法 直接观察 检验 可度量的结果,技能工资,取代工作描述的是对“

15、人员”和“技能模块”的描述,技能工资,难以设计,不能适用于所有情况,构建技能模块、制定工资 级数、为每项技能分配货 币价值的过程很费时间,建立在一个稳定却不断扩展 的工作环境、广泛的技能 基础之上时，运作得最好,缺陷,能够代替年度提薪,甚至在提升时也没人能得到 加薪，直到他们展示出对 新技术的熟练使用,对员工的主要优点,知识工资,10个月后，使用知识工资的工厂获得了很高的质量和低得多的缺勤率和事故率,将技能工资模型扩展到专业人员、管理人员和一些技术人员,应用于现有工作或新工作,向获得新知识的员工提供回报,对两个制造 工厂的研究,但传统工厂的生产效率更高,一个使用的是传统的职务工资 另一个使用的

16、是知识工资,资格工资,必须通过一个或更多的作为第三方的职业或规范机构的考试,基于个人必须具有的事实,与预技能工资或知识工资相比，资格工资要做更多的实现准备,反馈工资,直接将员工的行动与这些目标联系,在工作人员与其在目标实现中对应的角色之间建立直接的联系,将工资按照战略商业目标排列,建立基础,必须服从四条原则,让奖励能够充分、持续吸引员工的注意,直接源自组织的战略商业目标,时间选择合适,能力工资,技能工资、知识工资和资格工资的结合,该术语常被用于设计受过高等教育的“知识型员工” 的技能工资,很难为该模型赋上货币价值,除了技能、知识和资格，能力工资还包括一些其他个人特征,能力是独立于工作的，并且能

17、被个人在工作之间进行转移,高管薪酬,安然丑闻将人们的注意力引向首席执行官们（CEO）的薪酬和股票期权计划 一些人质疑是否每个CEO都应该得到年薪超过5亿美元的一揽子薪酬 新的准则应是“按业绩计薪 ”,高管薪酬,股票期权的受欢迎程度在减弱 更少的CEO愿意接受股票期权 更多的董事会在检讨给予高管的长期激励 与非管理人员薪酬相比，高管的薪酬继续大幅增长 从平均工人工资的140倍上升到400倍以上,高管薪酬,激烈的讨价还价,高管薪酬与业绩的关系不那么紧密,董事会是被动的，不质疑对薪酬制度,薪酬在很多情况下只是高管所得报酬的一小部分,缺乏激励措施使高管与股东的权益相一致,高管薪酬过高由于很多原因,股票

18、期权,以预定的价格,购买特定数量的公司股票的权利,在指定的时间内,允许员工分享公司经济增长的未来价值，却不承担风险,获得的股票期权远远超过年收入,在买入或出售股票以前，股票期权是不征税的,薪酬管理中的问题,管理者必须在薪酬管理的三个方面制定政策决策,薪酬的保密程度,薪酬的财务安全情况,薪酬的压缩情况,薪酬保密或公开,薪酬范围或个人报酬是对公众和同事公开的,公共部门、大学以及工会成员,开放系统,只有员工、上级和人力资源人员可以知道薪酬情况,员工不能谈论报酬问题，尤其是自己的薪酬,保密系统,员工想知道关于报酬的哪些信息 ？,那些信息是否会对公司造成伤害？,仔细权衡绩效、相互依赖程度以及绩效的因果关系,决策,薪酬保密,有保证的年度工资,补充失业保险,现行的薪酬能够对绩效产生激励作用,对薪酬未来安全性的信心也能产生激励作用,提