成本管理会计5.ppt

1、2020/7/24,1,第六章 短期经营决策,第一节 决策的意义，分类和一般程序 一、决策的意义:是根据对当前的条件和对未来发展情况的预测分析，为了达到一定的目标而在多种可供选择的方案中，选择并决定采用一个最优的方案。,2020/7/24,2,二、决策的分类： 1、短期决策和长期决策 按影响时间的长短可分为短期决策和长期决策。短期决策其影响一般只涉及到一年内的收支和盈亏，实现现有技术和经营条件的最优利用，争取最佳经营效益的决策。它包括：产品生产安排上的选择、自制或外购零部件的选择、出售或进一步加工的选择、不同生产方法的选择等生产、销售决策和与其相关的定价决策、存货决策等。而长期决策是指对生产经

2、营在一年以上、较长期间内由持续影响的决策。如厂房的新建、改建、扩建，机器设备的购置更新，新产品的试制和现有产品的改造等。,2020/7/24,3,2、程序化决策和非程序化决策 按决策组织活动的性态或解决问题的方式不同，决策可分为程序化决策与非程序化决策。程序化决策指可按照既定的程序来进行工作的决策。如经常性的业务工作和管理工作。非程序化决策是属于新规定的、非例行的、呈非程序化的决策。,2020/7/24,4,3、战略决策和战术决策,2020/7/24,5,4、肯定型，风险型和不定型决策,2020/7/24,6,三、决策的原则： 1、决策的要素： （1）合理的目标； （2）正确的决策原则； （3

3、）优秀的决策者，决策集体； （4）科学的决策程序。,2020/7/24,7,2、决策应符合的要求： (1)对于要解决的问题，必须抓住关键。 (2)决策必须要有明确的目标和衡量的标准。 (3)决策必须在经济上合理，技术上可行，为社会，道德因素所允许。 (4)决策必须量力而行，有资源做保证。 (5)决策必须切实可行，便于管理的行为规则来保证执行。 (6)决策必须有应付变化的能力。要留有发生风险后能生存的余地。,2020/7/24,8,3、决策的原则： (1)信息可靠 (2)方案可行 (3)效益称心 (4)内部条件与外部环境分析相结合 (5)目前利益与长远利益分析相结合 (6)局部利益与整体利益分析

4、相结合 (7)定性分析与定量分析相结合,2020/7/24,9,四、决策的程序 1、判定问题，确定目标-这是决策的前提 2、提出备选方案 3、比较，评价备选方案 4、选择，确定方案 5、执行决策 6、核查与控制,2020/7/24,10,第二节 不同目的，不同成本,一、相关成本（Relevant Costs）: 是与决策有关联的成本，也就是进行决策分析时必须认真加以考虑的各种形式的未来成本。 1、差别成本:(Differential Cost)几个备选方案预期成本的差额. 相关概念:差别收入和差别利润,2020/7/24,11,2、付现成本:(Out-of-Pocket Cost）由于某项决策

5、而引起的需要在未来动用现金支付的成本。 3、重置成本 (Replacement Cost） 目前从市场上购得同一项原有资产所需支付的成本，也称“现时成本”,2020/7/24,12,4、边际成本:(Marginal Cost） 产品成本对产品产量的无限小变化的变动部分。在实际中是指：在生产能量的相关范围内，每增加或减少一个单位所引起的成本变动。 5、机会成本:(Opportunity Cost） 在决策分析过程中，从各个被选方案选取某种最优方案而放弃次优方案所丧失的潜在利益，也称“择机代价”或机会损失。,2020/7/24,13,6、估算成本:(Imputed Cost) 是机会成本的特种形式

6、，一般的机会成本比较容易计量，但有时尽管没有实际发生，而是与某项经济活动有关联，需要估计推断才能确定，也称“视同成本”或“假计成本”。 7、专属成本:(Special Cost） 可以明确地归属与某种，某批或某个部门的固定成本，也称“特定成本”。,2020/7/24,14,8、可避免成本:(Avoidable Cost 或Escapable Cost) 通过管理当局的决策活动可改变其数额的成本。 9、可递延成本:(Deferrable Cost或Postponable Cost） 在企业财力负担有限的情况下，对已决定选用的方案如推迟执行，还不致影响企业的大局，那么，与这一方案有关的成本就称为可

7、递延成本。,2020/7/24,15,二、无关成本（Irrelevant Costs） 过去已经发生，或虽未发生但对未来决策没有影响的成本，也就是在决策分析时可以舍弃，无须加以考虑的成本。,2020/7/24,16,1、沉没成本:（Sunk Cost） 由于过去发生的决策所引起，并已经支付过款项而发生的成本。这类成本一般过去已经发生，当然就无法由现在或将来的任何决策所能变更的成本，也称“旁置成本”或“沉入成本”。 2、历史成本:（Historical Cost） 根据过去实际已经发生的支出而计算的成本，也称“实际成本”（Actual Cost）.,2020/7/24,17,3、不可避免成本:(

8、Unavoidable Cost 或Unescapable Cost)通过管理当局的决策活动不能改变其数额的成本，也称“难免成本”。 4、不可递延成本:(Undeferrable Cost或 Unpostonable Cost)已选定的某一方案，即使在企业才力负担有限的情况下也不能推迟执，否则就会影响企业的大局，那么与这一方案有关的成本就称为不可递延成本。 5、共同成本:(Common Cost)需要有几种，几批或有关部门共同分担的固定成本。,2020/7/24,18,第三节 短期决策分析常用的方法,一、差量分析法（Differential analysis Method） 1、概念：在管理会

9、计中不同备选方案之间的差别，叫做“差量”，管理会计人员在充分了解许多不同的备选方案而产生的预期收入与预期成本之间的差别的基础上，从中选出最优方案的方法。,2020/7/24,19,2、步骤： (1)计算两个或多个方案的预期收入，并计算差量收入； (2)计算两个或多个方案的预期成本，并计算差量成本； (3)计算两个或多个方案的差量利润； (4)评价与分析。,2020/7/24,20,实例,差量分析表 方案项目 A方案 B方案 差量 相关收入 RA RB R 相关成本 CA CB C 差量损益P 若P0，A方案优于B方案； 若P0，B方案优于A方案； 若P0，A方案与B方案相同。,2020/7/2

10、4,21,二、本量利分析法:(CVP Analysis Method),在决策分析凡是根据各个备选方案的成本,业务量与利润三者之间的依存关系来确定在什么情况哪个方案最优.,2020/7/24,22,实例: 企业需要的某零件可从市场上买到,市价为20/件,如果安排生产,每年发生的相关固定成本为30000元,单位变动成本为14 元/件,要求做出外购还是自制的决策?,2020/7/24,23,设自制的总成本为 Y1=a+bx=30000+14x (1) 设外购的总成本为 Y2=a+bx=0+20 x (2) 令(1)和(2)相等,则x=5000件 决策结论,当该零件全年的需要量等于5000减时,两种

11、方法都可行,当小于5000件,安排外购,大于5000件,则自制为宜.,2020/7/24,24,三、边际贡献分析法(Contribution Analysis Method）,在短期经济决策中，一般不改变生产能力，固定成本通常稳定不变，故只需对产品所创造的边际贡献进行分析。 运用前提：相关成本全部为变动成本。 具体运用中可分为以下两种：,2020/7/24,25,1. 比较贡献边际总额 贡献边际分析表 A方案 B方案 相关收入 RA RB 相关成本 CA CB 贡献边际 TcmA TcmB 若TcmA TcmB，A方案优于B方案； 若TcmA TcmB，B方案优于A方案； 若TcmA TcmB

12、，A方案与B方案相同。,2020/7/24,26,2. 比较单位资源贡献边际 单位资源贡献边际单位贡献边际/单位产品的资源消耗额,2020/7/24,27,短期经营决策常用方法的注意问题,一是注意与长期投资决策方法的区别； 二是注意三种方法使用条件，差量分析法与贡献毛益法前提条件是方案预期量的水平是确定的，而本量利分析法则是方案预期量的水平是不确定的； 三是注意评价指标的选用，差量分析法应根据方案预期使用效益(收入)是否相同分别使用差量成本(相同)和差量利润(不相同)；贡献边际法应注意方案之间的可比性(使用贡献边际总额与单位资源贡献边际)；本量利分析应注意成本无差别点对备选方案选择的影响。,2

13、020/7/24,28,第四节 生产决策,一、亏损产品的决策 1、是否继续生产亏损产品的决策 本类决策的备选方案有两个，一是“继续按原规模生产亏损产品”方案；是“停止生产亏损产品”方案。,2020/7/24,29,(1)相对剩余生产经营能力无法转移 在这种情况下，只要亏损产品满足以下任何一个条件，就不应当停产： A该亏损产品的单价大于其单位变动成本； B该亏损产品的单位贡献边际大于零； C该亏损产品的收入大于其变动成本； D该亏损产品的贡献边际大于零； E该亏损产品的贡献边际率大于零； F该亏损产品的变动成本率小于1。,2020/7/24,30,2020/7/24,31,项目 B C 合计 销

14、售收入 40000 50000 90000 变动成本 20000 20000 40000 边际贡献 20000 30000 50000 固定成本 22000 25000 47000 利润 （2000） 5000 3000,2020/7/24,32,这时B产品也成为了亏损产品,如果继续再停止生产B,那么有可能C也会成为亏损产品,问:原因是什么? 提示:停产前后利润差是多少? 18000-3000=15000,2020/7/24,33,(2)相对剩余生产经营能力可以转移 只要该亏损产品的贡献边际大于与相对剩余生产经营能力转移有关的机会成本，就不应当停产；否则，企业将因此而多损失相当于上述贡献边际与

15、机会成本之差那么多的利润。,2020/7/24,34,2、是否增产亏损产品的决策 (1)企业已具备增产能力，且无法转移 如果不应当停止生产某亏损产品，那么就应当增产该亏损产品。 在不应当停产亏损产品的情况下，只要利用已经具备且无法转移的绝对剩余生产经营能力增加产量，就会给企业带来更多的贡献边际，从而扩大企业的盈利能力。对此，可以分别利用贡献边际总额分析法和差量分析法来进行分析。,2020/7/24,35,(2)企业已具备增产能力，但可以转移。 增产后的边际贡献与转移后的机会成本 A、如果不应当停止生产某亏损产品，而且增产该亏损产品所增加的贡献边际大于与增产能力转移有关的机会成本，那么就应当增产

16、该亏损产品。 B、如果亏损产品能提供正的贡献边际，但小于与相对剩余生产能力转移有关的机会成本，本应当停止该产品的生产。,2020/7/24,36,二、零部件自制或外购的决策,1、企业已经具备自制能力，且零部件全年需用量为固定常数 (1)自制能力无法转移 在企业已经具备的自制能力无法转移情况下，“自制零部件”方案的相关成本只包括按零部件全年需用量计算的变动生产成本。 由于“外购零部件”方案的相关成本也是按零部件全年需用量计算的，因此，只要直接比较自制零部件的单位变动生产成本和外购单价的大小，就可以作出相应决策。即应当选择上述两个因素中水平较低的方案,2020/7/24,37,(2)自制能力可以转

17、移 在自制能力可以转移的情况下，“自制零部件”方案的相关成本除了包括按零部件全年需用量计算的变动生产成本外，还包括与自制能力转移有关的机会成本，无法通过直接比较单位变动生产成本与外购单价作出决策，必须采用相关成本分析法。,2020/7/24,38,2、企业尚不具备自制能力，且零部件的全年需用量不确定 在企业尚不具备自制能力，且零部件的全年需用量不确定的情况下，可采用成本无差别点法进行决策。,2020/7/24,39,三、新产品开发的品种决策,新产品开发的品种决策，是指企业在利用现有的绝对剩余生产经营能力开发新产品的过程中，在两个或两个以上可供选择的多个新品种中选择一个最优品种的决策。它属于互斥

18、方案决策的类型。,2020/7/24,40,1、不追加专属成本条件下的品种决策 在新产品开发的品种决策中，如果有关方案均不涉及追加专属成本，可以用单位资源贡献边际分析直接进行新产品开发的品种决策。 2、追加专属成本的品种决策 当新产品开发的品种决策方案中涉及追加专属成本时，就无法继续使用单位资源贡献边际分析法或贡献边际总额分析法，可以考虑使用差别损益分析法进行决策。,2020/7/24,41,四、是否转产某种产品的决策,转产，是指在不改变企业经营方向盘的前提下，利用现有生产经营条件调整个别品种结构，停止某一产品的生产，将其生产能力用于开发其他产品或增加其他产品产量。 “是否转产某种产品的决策”

19、的备选方案包括：“继续生产原产品”和“转产其他产品”。其中“转产其他产品”方案具体包括“转产某种新产品和“增产某种老产品”等方案。这类决策一般可采用贡献边际总额分析法。,2020/7/24,42,五、半成品是否深加工的决策,半成品是否深加工的决策，是指企业对于那种既可以直接出售，又可以经过深加工变成产成品之后再出售的半成品所作的决策。 在“将半成品深加工为产成品”的方案中，需要考虑的相关成本包括:按深加工业务量计算的将半成品深加工为产成品的加工成本、为了形成深加工能力而追加的专属成本或与已经具备且可以转移的深加工能力有关的机会成本。 半成品是否深加工的决策可以用差别损益分析法来完成。,2020

20、/7/24,43,1、简单条件下，半成品是否深加工的决策 所谓简单条件，就是假定企业已具备将全部半成品深加工为产成品的能力，且无法转移，半成品与产成品的投入产出比为1:1。,2020/7/24,44,2、复杂条件下，半成品是否深加工的决策 (1)企业虽已具备100%的深加工能力，但能够转移。 在企业已具备100%的深加工能力，但能够转移的情况下，“将全部半成品深加工为产成品”方案的相关成本中，必然包括与可以转移的深加工能力有关的“机会成本”,2020/7/24,45,(2)企业尚不具备深加工能力 在企业尚不具备深加工能力的情况下，“将全部半成品深加工为产成品”方案的相关成本中，必然包括与追加深

21、加工能力有关的“专属成本”。,2020/7/24,46,(3)企业已具备部分深加工能力 在企业已具备部分深加工能力的情况下，两个方案的相关业务量必需按实际深加工能力和投入产出比来确定；同时还必须考虑已具备的深加工能力能否转移；企业是否需要追加投入以弥补深加工能力的不足。,2020/7/24,47,(4)半成品与产成品的投入产出比不是1:1 在半成品与产成品的投入产出比不是1:1的情况下，必须根据实际的投入产出比来计算两个方案的相关业务量；同时还必须考虑是否已经具备深加工能力；以及已经具备的深加工能力能否转移。,2020/7/24,48,六、联产品是否深加工的决策,联产品是否深加工的决策就是围绕

22、究竟选择“深加工联产品”方案还是选择“直接出售联产品”方案而展开的决策。它属于“互斥方案”的决策类型。涉及到“深加工联产品”的方案和“直接出售联产品”两个备选方案。,2020/7/24,49,七是否接受低价追加订货的决策,是否接受低价追加订货的决策，是指企业在正常经营过程中对于是否安排低于正常订货价格的追加订货生产任务所作的决策，又称是否接受特殊价格追加订货的决策。 是否接受低价追加订货的决策属于“接受或拒绝方案”的决策类型，涉及“接受追加订货”和“拒绝接受追加订货”两种选择。其中，拒绝追加订货方案的相关收入和相关成本均为零；接受追加订货方案的相关收入等于追加订货的价格与追加订货量的乘积，该方

23、案相关成本的具体内容可分别按以下两种情况讨论：,2020/7/24,50,1、简单条件 第一，追加订货量小于或等于企业的绝对剩余生产能力（后者为企业大生产能力与正常订货量之差）。 第二，企业的绝对剩余生产能力无法转移； 第三，要求追加订货的企业没有提出任何特殊的要求，不需要追加投入专属成本。 显然，在简单条件下，只要追加订货方案的相关收入大于其相关成本，即该方案的相关损益大于零，就可作出接受追加订货的决策。,2020/7/24,51,2、复杂条件 (1)追加订货冲击正常任务 接受追加订货方案就会发生因冲击正常任务、减少正常收入而带来机会成本。此项机会成本等于正常价格乘以冲击正常任务量（后者为追

24、加订货量与绝对剩余生产能力之差）。 此外，如果因为被冲击的正常任务无法正常履行合同，还需要交纳一定的违约赔偿金的话，那么这部分赔偿金也应列作“接受追加订货”方案的专属成本。,2020/7/24,52,(2)企业的绝对剩余生产能力可以转移 在这种情况下，“接受追加订货”方案的相关成本中必然会涉及到可以转移的剩余生产能力有前的机会成本。需要注意的是，应当交其与冲击正常任务有关的机会成本区别对待，不能混淆。,2020/7/24,53,(3)订货的企业有特殊要求，要完成追加订货必须追加投入一定专属成本 与正常任务相比，如果追加订货在加工工艺或交货期方面有特殊要求，必须追加专属成本才能完成时，则应当将其

25、纳入“接受追加订货”方案的相关成本之中。同样道理，不能将这种专属成本同因冲击正常任务而带来的专属成本混为一谈。,2020/7/24,54,八不同生产工艺技术方案的决策,不同生产工艺技术方字根的决策，是指企业在组织生产过程中，围绕不同的生产工艺技术方案所作的决策。它属于“互斥方案”的决策类型，各备选方案通常只涉及相关成本，而不涉及相关收入。 采用先进的生产工艺技术，由于劳动生产率高、劳动强度低、材料消耗少，可能导致较低的单位变动成本，但往往采用较先进的设备装置，导致固定成本高；而采用传统的生产工艺技术时，情况就会相反，因设备比较简陋，虽然固定成本较低，但单位变动成本可能较高。对此，可采用成本无差别点法进行决策。 在进行此类决策时，应充分考虑市场情况和加工业务量水平，因地制宜地选择合适的生产工艺技术方案，既不能不顾实际，贪大求洋，盲目追求过高的技术，也不能借口节约投资，长期采用落后工艺。,2020/7/24,55,第五节 定价决策,2020/7/