不相关多元化战略.ppt

1、,企业战略管理,第七章 公司战略及选择,第一节 发展性战略 第二节 企业进入新业务的途径 第三节 退出性战略,第一节 发展性战略,1. 专业化战略,专业化战略的实现形式,吸引新用户 吸引竞争对手的用户 增加现有用户对企业产品（服务）的使用量,新市场,新产品,产品开发战略,市场开发战略,创新战略,专业化战略的扩展形式,市场开发战略 增加不同地区的市场数量； 进入其他细分市场 产品开发战略 利用现有产品的知识为现有用户开发新产品 利用现有市场上的知识开发新产品 同时利用现有产品和市场上的知识开发新产品 多元化产品开发,创新战略 技术创新战略的类型：领先创新战略、跟随创新战略、模仿创新战略 创新战略

2、实施的四个步骤： 形成创意 筛选创意 开发与测试 产品最终设计,时间战略,专业化战略的理论基础,规模经济原理 学习曲线原理 供求规律原理,2.一体化战略,一体化战略的类型,横向一体化战略 企业以兼并处于同一生产经营阶段的一个或多个企业为其实现长期目标的途径 能使企业增强生产经营能力、扩大市场份额、提高资本利用率减轻竞争压力，同时并不偏离企业原有的经营范围和核心技术因而不会引起管理上太大的困难 纵向一体化战略 通过兼并为本企业提供投入物的企业或使用自己产品的企业，或是通过内部自身扩展进入生产自己的投入物、或使用自己的产出物的业务领域而实现 分后向一体化和前向一体化,一体化战略的理论基础,市场内在

3、化原理在可能的情况下，企业有将外部市场活动内部化的冲动 设施的不可分原理建立在设施基本产出规模和规模经济性原理的基础上 协同效应原理当企业能将不同业务单位的某些共同职能活动集中起来，就能使用较少的投入资源完成同样的甚至更多的业务量，而且取得较好的协调和沟通 比较优势原理在现有的企业中，总有一些企业的经营效益比较高，也总有一些企业的经营效益比较低,3.多元化战略,多元化战略的类型,相关多元化战略：又称中心多元化 指虽然企业新发展的业务具有其新的特征，但它与企业原有的业务具有战略上的适应性，它们在技术、工艺、销售渠道、市场、管理技巧、产品等方面具有共同的或是相近的特点 不相关多元化战略：又称混合多

4、元化 即企业新发展的业务与原有业务之间没有任何战略上的适应性,相关多元化战略实现方式,生产与企业原产品类极其相似的产品类 扩展利用企业的技术，将现有技术加以改进用于 制造其他产品 利用企业的生产能力，提高生产能力利用率 充分利用已有的原材料资源 收购可以显著提高本企业现有地位的新业务 利用企业的商标或信誉 收购可以使本企业大大提高经营能力的企业,不相关多元化战略实现方式,现金流动量较大但发展机会较少的企业，可以兼并机会较多但现金流入量较少的企业，从而实现现金和机会的平衡 具有周期性销售特性的企业，可以兼并或自我形成具有与原企业销售周期相反的业务，以平衡企业的经营周期性 负债量较大的企业，可以兼

5、并负债较少或不负债的业务以平衡企业的资本结构，提高企业的举债能力 在企业内形成几个相互无关的业务群，而每个业务群内的业务是相关的 兼并那些能提供高于目标水平利润量的任何业务,不相关多元化存在的问题,不相关多元化使企业进入了新行业，在这些新行业中，企业 不一定具有相应的管理经验和应付困难局面的技能 通过不相关多元化平衡业务周期的目的很难实现，而由此引起 的管理困难和混乱的风险并不一定就比投资单一的风险要小 经不相关多元化组成的企业内各项业务之间缺乏战略上的一致 性和协调性，使得企业总体经营效果并不一定会比各个业务 经营效果之和要好，公司的集中管理政策会妨碍各项业务潜 力的最大发挥，从而压抑了各项

6、业务的发展,多元化战略的理论依据,投资组合理论 通过不同业务种类、不同业务周期的差别来分散风险 协同效应作用 合理的多元化战略也可以通过更有效地使用企业的资源而产生相当明显的协同效应，以更低的成本创造出新的价值,4. 国际化战略,跨国企业的产业类型,多国性产业 业务活动在国与国之间不发生直接联系和影响的产业 如零售业、保险业 全球性产业 业务活动具有跨国界影响的产业 如轿车、计算机、耐用消费品等产业,职能活动的地点和合作程度,受其所在产业类别的影响： 处于多国性产业的跨国企业面临的竞争只限于其企业 所在地，所以对子公司之间各项职能活动的跨国合作 要求较低。 当产业具有较高的全球性时，需进行全球

7、合作的职能 活动量增加，合作程度也相应地提高。,国际产业连续带,多国产业,全球产业,产业中的企业根据某一特定国家 产业中的企业为世界上各个国家 消费者的特殊需要来生产产品 制造和销售基本同样的产品。,零售 保险 银行,汽车 轮胎 电视机,国际化战略的结构,国际市场战略 决定在全球何处出售产品或服务 国际制造战略 决定企业是否进行海外制造以及海外制造地点和规模 国际产品开发战略 利用企业散布在全球各地的资源，进行全球设计、工程、测试等产品开发过程的协作，实现资源的全球平衡 国际产品战略,跨国企业的使命,决定并调整本企业的社会形象 决定并调整本企业在东道国的地位 调整企业文化 决定并调整企业的长期

8、目标 选择并调整跨国企业的产品和市场,5. 维持性战略,企业在新的战略期间内继续执行过去的 战略种类,不在战略上进行大幅度的调整,第二节 进入新业务的途径,兼并 内部发展新业务 企业是否有足够的财力形成最基本的有效生产规模； 企业是否有能力克服进入新产业的障碍，有能力抵御产业 内其他企业的排斥行动； 新业务能提供多少利润及现金量 合资,1、兼并,采用兼并方式需注意的方面 围绕企业的核心能力进行兼并 选择合适的兼并对象 具备兼并的条件 选择恰当的兼并时机,2、内部开发新业务,企业是否有足够的财力形成最基本的有效生产规模 企业是否有能力克服进入新产业的障碍 新业务能提供的利润及现金量,合资战略的动

9、机,资源动机 企业经过合资有可能获得的资源主要有：资本资源、实物资源、技术和专利、管理技巧等 风险动机 研究开发型企业和资源开发型企业的建立需要大量的初始投资，而且无法保证投资的最终收回，因此采用合资的比例更大 市场动机 具有生产某一产品或提供某一服务能力的企业，利用合资形式可以增强其进入市场的能力，合资双方还能实现在市场上的重新定位,3. 合资进入新业务,合作伙伴的选择,合资双方战略上的一致性 合资企业与母方的业务一体化程度 合作各方的相互信任程度 合资各方的文化差异 合资各方的经济实力和市场地位,选择合资对象,战略适宜性,能力配合性,文化适应性,组织协调性,各自的目标是否协调 协调的目标能持续多久,合资双方是否愿意并 能够提供获取竞争胜 利所必需的关键资源、 资产和技能,能否相互理解 能否沟通 是否遵循相同的经营逻辑,双方采用的决策和控制机制是否有利 于合资企业的良好沟通和有效监督,合资失败的原因,缺乏战略眼光 没有理解合资方的战略目标 谈判太草率 缺乏合适的人员配置和组织支撑,第三节 退出性战略,1.榨取战略,调整组织 降低成本 减少资产 收回资产,2.撤退战略,专营方式退出 合同承包方式退出 出售部分或全部业务 管理卖出 资产置换,3.清算战略,清算意味着出售企业的某些部分，但这时出售