2012企业预算管理实务与操作.ppt

1、2012企业预算管理实务与操作,目录,授课目标,预算管理的概念和思路 实施预算管理需要考虑的关键因素 掌握预算管理编制、执行与控制技巧 理解预算管理与控制是企业管理的“龙骨” 掌握预算对责任单位和个人进行考核的方法,协助您们了解预算管理制度的框架。包括：,一、预算对管理控制整合的贡献,企业家的三大问题,利润（Profit) 由创新、生产低成本及差异化产品,能力（competences) 设计机器；整合不同功能 建立运筹体系，行销新观念 制造,禀赋（Endowments) 规模；专利权；著作权； 地点；专业科学家 商举；赞助者；执照,知识(Knowledge),创新的本质 渐进式；基本结构式；复

2、杂式；内隐性；生命周期阶段,环境（Business Environment) 内部：策略；结构；系统人员；机会。,预算管理：目标的细化与执行,从SWOT 到现代战略分析,资源 能力 管理队伍,行业和 外部环境,战略控制,管理控制,经营控制,确保集团公司战略目标一致性:战略控制、管理控制与经营控制,公司战略,经营战略,产品战略,经营及业绩目标,战略方向是计划制定的基础 预算编制促使各项行动与战略目标保持一致,要点提示,预算管理追求“理性化、数据化”管理,成功预算应具有的特征,成功预算编制应具有特征： 与企业战略相匹配 预算过程保持相对独立 减少潜在瓶颈与有效资源配置 预算应保持合理的准确与事实

3、全员认同并积极实施 保持预算严肃性，严格预算调整流程,预算控制对利润的贡献,企业管理的基础：投入产出矛盾 控制：利润来源的另一半 从利润表认识预算控制的意义,全面预算管理：管理控制的关键环节,战略与目标,预 算,计划与资源配置,员工激励,评价与适应,管理控制系统,案例分析：RQJT公司的管理控制,二、全面预算实施的前馈控制技巧,有效的预算控制体系,预算 分析,反馈 报告,预算 调整,预算 执行,预算 编制,组织 保证,全面 预算 管理,全面预算管理体系的基本框架,全面预算管理是全过程、全方位和全员参与的系统管理： 全过程预算管理是指公司在组织各项经营活动的事前、事中和事后都必须纳入到预算管理。

4、 全方位预算管理是指公司一切生产经营活动必须全部纳入到预算管理。 全员预算管理是指公司领导、子公司负责人、车间及部门负责人、各岗位员工必须全员参与预算管理。 案例分析：目标描述,预算 范围,企业基于前馈控制的预算管理流程,两本“圣经”,预算书,SOP 标准运行程序,预算编制说明书案例,预算 BUDGETTING,计划 PLANNING,预测 FORECAST,预算管理中的误区,呜呜，又搞错啦,要点提示：,预算运作计划与预算的割裂,预算编制人员的误解： 战略由公司领导负责 运作计划由部门经理负责 我们可不明白领导的想法 编制预算只需凭以往的经验，一般八九不离十吧！ 现状 运作计划与预算处于割裂状

5、态,如何弥合运作计划与预算之间的割裂,建议 在预算启动会议之前 公司管理层应根据公司战略及跨年度的战略行动计划，提出本年度战略目标和公司运作计划，并在预算启动会议时下达 各部门在预算编制时 部门经理首先根据下达的公司运作计划编写本部门的部门运作计划，作为预算编制的依据； 部门预算编制小组依据部门运作计划编制详细预算； 部门经理对预算数据的合理性进行研判，并相应修改部门运作计划； 效果 确保预算与运作计划协同一致 克服凭经验编制预算的问题,全面预算与制定部门工作计划？,如何让部门年度工作计划切实可行？,企业通过改进经营预测的质量、强化发展战略的明晰、提高经营计划与预算的效率，完全可以提升股东的价

6、值，而所有这些因素中最为重要的因素是必须保证经营计划与预算符合公司的战略。,关于预算管理的基本结论,回顾英国Cranfield大学关于预算管理的调查访问，得出的结论是,全面预算管理的“六大”基本要求,预算 编制,结合战略,严格执行,适应现实,全员参与,奖罚挂钩,突出重点,三、全面预算管理组织体系的构建,讨论：谁在负责预算管理,预算管理委员会组成,全面预算组织的设置,工会,组织人事处,计划财务处,业务处,办公室,分公司,分公司,分公司,预算管理委员会,分公司,预算管理办公室,企业管理处,质检中心,工会,预算管理办公室,计划财务处,工会,预算管理办公室,企业管理处,计划财务处,工会,预算管理办公室

7、,办公室,企业管理处,计划财务处,工会,预算管理办公室,组织人事处,办公室,企业管理处,计划财务处,工会,预算管理办公室,业务处,组织人事处,办公室,企业管理处,计划财务处,工会,预算管理办公室,质检中心,业务处,组织人事处,办公室,企业管理处,计划财务处,工会,预算管理办公室,质检中心,业务处,组织人事处,办公室,企业管理处,计划财务处,工会,预算管理办公室,分公司,分公司,分公司,分公司,分公司,分公司,分公司,分公司,分公司,分公司,案例：预算的组织分工,四、全面预算编制的基本技术与方法,全面预算管理循环,编制技巧,企业预算目标确定,公司目标 战略规划 年度预算 季度预算 经营进度,长期

8、,3-5年,每年,每季,每天,目标的分解：阶段性、项目细分,目标 管理,预算管理的生命周期模式,阶段,时间,第一步 资本预算,第二步 销售预算,第三步 成本预算,企业初创期的预算管理模式，以资本预算为起点的预算管理模式,企业成长期，以销售为起点的预算管理模式,企业衰退期，以现金流量为起点的预算管理模式,第四步 现金预算,企业成熟期，以成本控制为起点的预算管理模式,1.以销售为起点的预算模式,按照以销定产的原则，以销售预测的结果为起点，分别编制销售预算、生产预算、成本预算、利润预算、现金预算，考核以收入作为主要指标 思路：收入-成本费用=利润 优点：以销定产，安排有序，不会出现资金积压 适合于以

9、企业价值最大化作为目标的企业、成长期的企业或者有长期市场的企业，是预算编制的基本模式 缺点：可能会出现产品过度开发、过度营销，对成本重视不够,2.以利润为起点的预算模式,以目标利润为起点分别编制收入预算、成本预算，并进行反复试算平衡，直到达到目标利润为止，考核以利润为主要指标 思路：利润=收入-成本费用 优点：有利于提高利润，改善管理，降低成本 适用于以利润最大化为目标的企业，或者是大型企业集团利润中心 缺点：可能引发短期行为，引发过高风险以及制造虚假利润,3.以成本为起点的预算模式,以降低成本作为预算编制的出发点，以成本作为考核主导指标，以收入和利润作为考核的辅助指标 思路：成本费用=收入-

10、利润 优点：有利于降低成本，增加利润，提高竞争力 适用于销售较为稳定的传统企业和大型企业集团的成本中心 缺点：可能会忽略新产品的开发，降低产品质量或品质,4.以现金为起点的预算模式,以现金收支平衡为起点，分别编制收入预算和支出预算，以现金流作为考核主导指标，以利润和销售收入作为辅助指标 现金节余=现金收入-现金支出 优点：有利于避免财务危机，防范财务风险 适用于资金紧张、财务比较困难的企业，或者退市的企业 缺点：过于保守，可能错过发展机会 现代化的企业集团为避免危机采用资金管理模式,5.以资本投入为起点的预算模式,以资本投入的总量为起点，分别编制各项预算，以净现值作为考核主导指标，以现金收支平

11、衡为辅助指标 思路：资本投入量=项目1投入量+项目2投入量+ 优点：量入为出，追求企业高速发展，通过不断投资带动企业发展 适用于初创期企业，或企业集团投资中心 缺点：可能出现盲目行为,编制技巧,1.静态预算（SBB）,静态预算（Static Based Budgeting)又称固定预算，是不考虑业务量变化对预算的影响，只以固定业务量为基础编制的预算。是预算编制的最基本方法 优点：编制简单，易控制 缺点：适应变化能力较差 适用于业务量较稳定、成本多为固定成本的企业,2. 弹性预算（FBB）,弹性预算（Flexible Based Budgeting） 又称变动预算， 是一种具有伸缩性的、能够适用

12、于一系列业务量变化的预算。在不能准确预测业务量的情况下，以业务量、收入、成本、费用之间有规律的依存关系为依据，按业务期内可能发生的业务量编制的一系列预算 适用于业务量大、成本多为变动成本的企业 优点可比性强，便于理解和掌握,2. 弹性预算（FBB）,弹性预算（Flexible Based Budgeting） 又称变动预算， 是一种具有伸缩性的、能够适用于一系列业务量变化的预算。在不能准确预测业务量的情况下，以业务量、收入、成本、费用之间有规律的依存关系为依据，按业务期内可能发生的业务量编制的一系列预算 适用于业务量大、成本多为变动成本的企业 优点可比性强，便于理解和掌握,3.增量预算(IBB

13、),增量预算是以前一年度的预算为起点，根据预计的销售变化和经营环境变化自上而下或自下而上地调整上一年度预算中的各个项目。 适用于在计划期由于某些采购项目的实现而应相应增加的支出项目。 预算优点： 简便、容易达成共识 预算缺点： 预算规模会逐年扩大，不合理的开支不易发现、易使人产生权利感。 前提：原有各项收入和开支是合理的，增加收入是可实现的，增加费用是值得的,4.零基预算（ZBB）,零基预算（Zero Based Budgeting）要求每位主管申请预算时，应从计划起点开始（故称为“零基”），并且审核工作仍然由各主管负责，由他们自行说明为何需要支出。采用这一方式后，每一项业务被视为一项“决策案

14、”，以系统化的分析来进行评估，并按其重要程度一一评定各方案排名的高低 零基预算的本质，是指对于每项作业活动或职能，都不能认为它的存在是必然的，而应该抱着怀疑的态度，来重新评估，以期望及时发现效益不佳的企业，杜绝资源浪费及缺乏效率的情况 特别适用于产出难辨认的服务性部门,零基预算编制五个步骤： 1.划分和确定基层预算单位 2.编制本单位的费用预算方案 3.进行成本一效益分析 4.审核分配资金 5.编制并执行预算,ZBB的优缺点,优点： 参与性强 方案评估充分 计划、目标明确，可区分轻重缓急 有利于提高管理人员的投入产出意识减少浪费和不必要的支出 提高预算的有效性 缺点 没有考虑过去发生的事项或经

15、验 工作量巨大 工作成本高 编制时易受抵制,5.作业基础预算法,作业基础预算法是确定企业在每一个部门的作业所发生的成本，明确作业之间的关系，并运用该信息在预算中规定每一项作业所允许的资源耗费量。关注作业而非业务部门或产品。 作业基础预算法优势： 1）把作业管理纳入预算过程可以大大提高作业成本的应用程度。 2）运用作业基础预算法可以明确驱动价值的要素。 3）作业基础预算法将战略与业务流程联系在一起,PART II预算编制,作业基础预算法内容： 1.制定企业战略目标和业绩目标 2.进行价值链分析与作业分析 3.为每一项流程或作业制定一套平衡的绩效衡量和目标体系 4.把目标和职责落实到流程的分级体系

16、 5.预算执行过程中的分析与控制 6.预算执行结果的评价与考核,PART II预算编制,ABB步骤,A预测产品或劳务在下一 经营期间的需求量,G分配资源成本额 到预测产品或劳务上,B确定作业消耗比率 （单位产品或劳务消耗 的作业量）,C计算作业需求量 （=A*B）,D确定资源消耗比率 （单位作业消耗的 资源数量）,E计算满足作业消耗量 的需要的资源量（=C*D）,F计算资源需求成本数 据（=E*资源的预计单价）,ABB的优缺点,优点 预算因果关系明确 资源配置更加有效 容易发现无效作业和低效作业 缺点 划分作业项目复杂 需要特别的作业成本会计支持,6.概率预算(PBB),概率预算（Probab

17、ilistic Based Budgeting）根据客观条件对有关变量进行分析，估计可能变动的范围以及该范围内出现的概率，然后结合概率对各变量进行调整，计算期望值，根据期望值编制预算,概率预算步骤,A反复统计事件在下一 期间的发生次数及持续时间,B计算事件在一定期间发生概率的期望值,C确定预算时间,D计算发生事件时间 B*C,E确定单位时间的资源消耗单价,F计算事件所需成本 E*F,概率预算法的优缺点,优点 便于理解 编制依据充分 特别适合于不对象不够的预算编制 缺点 工作量大 依赖历史数据 以往不合理的开支不易发现 对未来情况变化考虑不足,7.连续性（滚动）预算,连续性预算法又称滚动预算法或

18、永续预算，是指按照近细远粗的原则，根据上一期的预算完成情况，调整和具体编制下一期预算，并将编制预算的时期逐期连续滚 动向前推移，使预算总是保持一定的时间幅度。 连续性预算适用于那些不能投入一大块时间编制年度预算的公司，也适合于需要经理拥有更长远的眼光的公司。,PART II预算编制,优点： 1.将一个很复杂的过程分解为易于管理的步骤。 2.能保持预算的完整性、继续性，从动态预算中把握企业的未来 缺点： 需要预算协调人员，以及与经理每月都要花费时间编制下月预算相关的机会成本。,PART II预算编制,8.包含改善内容的预算,包含改善内容的预算是一种持续改进的预算方法，是基于计划的未来经营表现，预

19、算的削减是主动式的，它试图在不牺牲生产率的前提下降低成本。 优点： 它的主动性以及它能推动公司目标的实现。 缺点： 很多预算相互联系，如果公司未能实现总体目标，包含改善内容的预算与实际结果之间就会存在巨大差异。,PART II预算编制,预算编制方法的选择,视不同部门、下属企业性质及费用形态而定。 (1) 固定预算法。将上年度的预算加减本年度预计变动因素而得。 -特点是编制简单省力，但不合理之处积重难返。 -适用于业务平稳、变动幅度不大的企业。 -生产部门可采用标准成本法。 (2) 弹性预算法。以正常情况为基准，分别设计在其70%120%幅度内变动的预算方案。 -具体可用列表法、图示法、公式法。

20、 -适用于市场变化快、前景不明朗的情况。 (3)零基预算法。不考虑上期情况，而根据现状分析。每次以推倒重来，从零开始推算。 推敲每项收支项目有无必要 根据收支目标编制不同水平的预算方案 分析、比较各预算方案，排出优先次序 选择恰当预算方案 -其特点是：预算合理、效益高，但编制繁琐耗时。 -研发部门可采用零基预算法。 (4). 滚动预算。近细远粗，逐期细化，滚动修订。 企业可将两种预算方法混合适用，每隔几年实施一次全面的零基预算。,-6-,编制技巧,战略规划,年度目标,销售预算,生产预算,直接人工预算,成本预算,资本预算,现金预算,直接材料,费用预算,预计利润表,制造费用预算,预计现金流量表,预

21、计资产负债表,年度预算编制的基本程序,目标利润的提出,目标利润及相关指标的论证,制定预算编制大纲,编制预算草案,预算草案审核平衡,年度预算审批下达,专业预算草案,分预算草案,销售预算,生产预算,成本预算,费用预算,资本预算,事业部,管理部门,分厂,车间,分析企业自身的优势与劣势 分析外部环境存在的风险和机会 分析客户潜在的需求和未来发展空间,第一步 分析企业现状,所处行业竞争结构,行业内现有企业 间的竞争,新进入者,顾客,替代产品生产者,供应商,需求，特别是潜在需求,威胁,威胁,讨价还价能力,竞争环境影响评估,内部分析,从技术、管理、营销、生产、研发、财务等方面分析优劣和劣势,67,机会,Te

22、xt,Text,劣势,SWOT分析法,优势,威胁,第二步 确定企业战略定位及战略目标,战略定位就是确定企业未来的位置，是对企业未来在社会中的地位和作用作出的说明，需要回答我们的企业是什么？我们的企业将会是什么？ 战略目标是企业未来的预期结果，是与战略定位相连的具体关键指标,第三步 确定战略途径及阶段目标,战略途径及阶段目标要解决 我们怎样才能到那里？-制定措施，选择路线 我们要分几步走？阶段目标,第四步 预测来年经营形势,国际、国内宏观和微观经济政策的变化，行业走势 国际：环境保护、贸易壁垒、反倾销、 国内：十一五规划、宏观调控、 国际、国内重要经济政策及其调整 汇率、税收政策、货币政策、 证

23、券政策 行业特别规定及其调整,对未来情况的判断,不作调整,调整,已 知,未 知,不变,变化,假设,情况假设,预测来年关键经营指标,总收入、净利润及其增长比例 主要产品的收入目标及增长比例,第五步 制定年度目标,职工积极性发挥方面,企业目标,人力资源方面,提高生产力方面,技术改进和发展方面,社会责任方面,物质和金融资源方面,利润方面,市场方面,彼得德鲁克管理实践,企业目标表现形式：,第六步,以组织结构，分解企业目标,第七步 制定部门工作目标,目的 明确部门工作目标和工作重点 量化部门工作 为编制预算提供依据 为考核提供依据 按职能和业务单元分别制定,77,部门指标,部门指标来源,建立平衡记分卡举

24、例,企业发展目标和策略,提高净资产回报率,提高企业盈利水平,提高资产利用率,财务方面,客户方面,内部营运方面,学习与成长方面,控制合理的财务结构,提高市场份额,提高经销商满意度,提高最终客户满意度,建立良好的企业和品牌形象,提高客户盈利,提高技术创新水平,提高对市场的洞察力,提高客户关系管水平,提高供应链管理水平,建立并持续改善倍达流程和制度,提高职能管理水平,持续提高员工技能水平,创建企业文化,提高员工满意度,提高应用系统的应用水平,提高整体劳动生产率,平衡计分卡,500强企业中，80%在用平衡计分卡 被哈佛商业评论评选为过去75年最具影响力的战略管理工具 使纷繁复杂的目标有机联系在一起 将

25、企业战略目标和经营相联系 与企业薪酬体系相联系 高度整合性运用广泛,经营目标：关键指标，与阶段战略目标相结合 主要经营政策 分项计划 需要的资源及其分配：人力、财力、技术 存在的主要问题、困难及解决办法,第八步 年度经营计划,经营政策,销售价格、折扣、折让和佣金政策 销售回款政策 费用投放额度及其地区、产品（项目）分布，预计控制的费用率,经营政策,项目开发和项目建设进度计划及其资金投放 新产品、新技术开发 对外投资和投资回收 新增固定资产和技术改造 资产处置 筹资和偿债 ,新市场的开发 人才引进 薪酬政策和额度 存货控制量 纳税 利润分配 预付款政策 ,需要的资源及其分配,新增管理干部、技术人

26、才 需要多少资金？何时投放？ 需要何种物资？要多少？何时要？ 需要什么技术支持或技术保障？何时要？ 对现有的资源分配？,存在的主要问题或困难及其解决办法,主观方面的问题 问题是什么？ 产生原因？ 如何解决？ 备选方案？,客观方面的困难 困难是什么？ 产生原因？ 如何解决？ 备选方案？,第九步 企业奖罚办法,董事会对企业层面的奖罚 达到或超过目标应实施的奖励 包括薪酬、奖金和股权激励等 完不成目标应接受的惩罚等,第十步 制定部门奖罚办法,系数分配法,第十一步：编制分项,确定分项预算的内容 编制分项预算编制方案 设计预算表格 定义表格内容 分别编制各项预算 传递相关数据,设计预算表格,表格按月划分

27、，按季度小计，按年度累计 表格中应设置自动计算公式 表格与表格之间的数据可以自动取数 由于编制时点未在年末，上年数据需要恰当预计,第十二步 汇总平衡预算,审核各分项预算 逐项分析和判断各分项预算 编制依据是否正确、全面 编制口径是否符合统计要求 数据收集和计算是否符合逻辑 预算报表是否按统一的格式编报 预算结果是否正确 预算结果是否达到各部门所分解的目标 分项预算未达到上述要求时应返回各有关编制单位调整，直至符合要求为止,汇总平衡预算的主要工作内容,汇总各项预算 各分项预算全部汇总到财务部或预算管理部 编制预计财务报表 预计资产负债表、预计利润表、资金收支表、预计现金流量表 对汇总结果进行初步

28、试算 分析和判断 预算结果的正确性和准确性 基本财务指标是否满足平衡计分卡要求 不能满足时应返回重做 编制预算报告,第十三步 上报审议,审议,审议,审议,总裁 办公会,董事会,股东会,总裁办公会审议的重点,环境分析的客观性 与战略目标衔接的有效性 对经营形势预测和判断的准确性 企业目标确定的合理性、可行性 企业奖罚办法的合理性和可行性 经营计划的严密性和可操作性 目标分解的合理性 部门目标及奖罚办法的合理性、可行性和操作性 预算编制过程的严密性 预算结果的正确性和准确性,董事会审议的重点,环境分析的客观性 与战略目标衔接的有效性 对经营形势预测和判断的准确性 企业目标确定的合理性、可行性 董事

29、会目标的满足程度 企业奖罚办法的合理性和可行性 预算结果的正确性和准确性,股东会审议的重点,环境分析的客观性 与战略目标衔接的有效性 对经营形势预测和判断的准确性 企业目标确定的合理性、可行性 股东目标的满足程度 预算结果的正确性和准确性,第十四步 下达执行,书面下达 下达方与执行方签字 平衡计分卡、奖罚办法与预算一并下达,第十五步 重大突发事件应变计划,长效预防措施 长效预防措施是为了防止和避免重大不利事项的产生而事先采取的主动、积极措施,紧急应付措施 紧急应付措施是在发生紧急情况后为防止事态扩大、降低和减少损失而采取的被动措施,潜在问题分析及应变计划,编制技巧,编制分项预算应注意,编制依据

30、 计划、平衡计分卡、奖罚办法、历史数据、同行业数据、相关勾稽数据 编制方法 7种方法根据不同情况使用 编制口径 案例：预算编制,编制技巧,预计利润表的编制,编制依据 企业目标及平衡计分卡、企业奖罚办法、企业会计准则、各损益类项目预算、企业利润历史数据、同行业利润数据等 编制口径 按利润表项目分别编制 收入为不含税（增值税）收入，包括营业收入和其他业务收入 列出各项目所占比重，以便分析 与上年对比,资金收支预算的编制,编制依据 经营计划、销售预算、采购预算、各项费用预算、投资预算、信贷预算、成本预算等各项涉及资金收支的预算、历史资金数据等 编制方法 增量预算法、静态预算法、清单预算法、弹性预算法

31、、零基预算法、作业成本预算法、概率预算法 编制口径 按资金期初节余、本期收入、本期支出、本期节余等四个方面编制,预计现金流量表的编制,编制依据 企业目标及平衡计分卡、企业奖罚办法、企业会计准则、各涉及现金项目预算、企业现金流量历史数据、同行业现金流量数据等 编制口径 按现金流量表分别编制 列出各项目所占比重，以便分析 与上年对比 按季度编制,预计资产负债表的编制,编制依据 企业目标及平衡计分卡、企业奖罚办法、企业会计准则、各涉及资产负债项目预算、企业资产负债历史数据、同行业资产负债数据等 编制口径 按资产负债表项目分别编制 按季度编制,资产负债表编制方法,直接法：由分项预算汇集和调整后产生 比

32、例法:按资产比例计算,编制技巧,预算编制数据特点,数据量大 涉及所有部门和人员 数据运算量大 数据间逻辑关系强 数据传输、调整频繁 数据保存量大 不同版本都需要 各种操作需要留有痕迹,114,电子表格,ERP软件,预算软件,财务软件,预算编制的“四大”工具,“四大”预算编制工具比较,主要预算编制工具列举,预算管理信息化的建议,因地制宜 循序渐进 顺势而为,作为全面预算管理的重要组成部分，的业绩跟踪体系承担着对预算执行情况进行监控，同时为绩效考核提供业绩信息的双重作用。因此，整个业绩跟踪报表有两条主线贯穿始终：业绩报表和预算差异分析报告。 其中，业绩报表简要地记录预算执行情况。同时，还包含对一些

33、非预算的关键业绩指标的追踪，使得高管层可以对相应主体的运营状况进行分析、监控。 差异分析报告则是在预算目标分解、实际完成情况及其分析的基础上形成的，注重对重大差异的原因进行详细分析报告。,两条主线,业绩跟踪体系报表体系,全面预算管理系统,系统优越性,预算编制的管理,预算 准备,企业预算指标分解,预算松弛问题的解决,1.慎重确定下级参与预算编制的程度和方式 预算参与与预算松弛是正相关的。 2.上级参与、预算指标细化和明确算法 信息不对称为预算松弛提供了基础环境。 3.完善业绩评价标准，缓解执行者压力 4.真实诱导预算法的运用 其基本做法是：各报基数，加权平均，少报罚Y（惩罚系数），多报不奖，超额

34、奖X（奖励系数），不足补X。 超基数奖励系数 少报惩罚系数 0.5超基数奖励系数 上下级基数的权数各是50%,“联合基数确定法”下的预算自报数及奖罚情况表,企业建立“可承受的业务构架”实际上是企业经营中的一种观念转变，这种转变对企业制定积极的预算目标具有促进作用。所谓“可承受的业务构架”，是指企业存在的最终目的是为股东挣钱，实现股东权益增值，否则就失去存在的意义。要实现这一目标，企业必须在消费者可承受的价格下，提供消费者满意的服务和产品，并获得足够的利润满足股东的需要。企业实际上是在股东和消费者的夹缝中生存。股东提供可承受的投资规模，要求既定的投资回报水平，消费者支付可承受的价格水平，要求一定

35、的产品质量和性能，这些因素对企业来说都是刚性和不可变的，企业能做的是在满足这些刚性条件下，改变自身的经营规模和成本费用，以同时满足股东和消费者的利益。这种建立“可承受的业务构架”的思维模式为企业制定预算目标提出了指导思想，即股东要求的投资回报水平是对企业的刚性要求，企业没有讨价还价的余地，企业不能达到这一目标，经营者或是企业自身就会被淘汰出局，企业必须积极调整自身的生产经营策略，调整规模，降低成本费用，主动适应股东和市场的客观需求。,五、预算执行与考核,预算的分解 预算执行与监控 预算考核,PART II预算编制,确定预算单位,(1) 划分预算类型 -盈利性单位：如制造车间、运输车队； -资金

36、占用单位：如采购、仓储、销售； -专项经费单位：如研发、技改、中试； -费用单位：如行政职能部门； -差额预算单位：如内部福利机构。 (2) 划分计价类型 -成本类价格，如原辅材料、燃动、工器具、备品备件、低值易耗品； -内部转移类价格，如半成品、产成品； -计划类价格，如维修、运输、后勤服务。,-4-,投资中心,利润中心,利润中心,成本中心,成本中心,成本中心,成本中心,划分责任中心,预算的分解季度刚性、月度弹性,分解原则 分解方法 1.按时间分解 2.按部门/人员分解,变动费用、固定费用、可控费用、预算外费用、计划收入、计划利润,总公司分公司（机关、子公司）部门 班组岗位,预算责任分解,利

37、润、产品、质量、安全生产,总公司领导分公司（机关、子公司）部门领导班组员工,预算的控制,制度控制 制度保障 流程控制 事前控制的置 控制程度 不宜过死,预算监控与预警,预算调整,诊断,优化,预算调整体现的是活管理,新版预算,预算的调整,特殊情况 国家有关法规或宏观经济政策发生重大变化 企业股东会、董事会或总经理办公会决议调整经营计划 市场环境和经营条件发生变化 销售订单与原预算发生一定比例以上偏差时 出现其他严重影响原预算难以执行的情况,预算调整方式,预算调整（追加|变更）申请单 申请部门： NO; 申请项目： 申请性质：变更*变更金额： 从 编码变更至编码 追加* 追加金额： 原预算编码： 原预算净额： 新增* 新增金额： 新增编码： 申请理由： 申请人： 部门负责人： 分管部门负责人意见YES*NO 分管负责人： 财务负责人意见YES*NO 财务负责人： 工程总裁意见YES*NO 是否影响责任人考核YES*NO 公司总裁：,预算考核内容,138,2020/7/25,预算反馈报告系统,预算分析与评估体系 目前存在的问题： 公司管理层只能从财务数据看到最表面的征兆，而没有进行有效的预算分析。 解决方案 通过预算分析 对差异进行分解和细化