战略管理：理论与分析方法简介.ppt

1、战略管理Strategic Management: Thinking, Approach, and Practices,主要内容,战略管理学者关注的几个主题 战略管理理论三大流派及其分析方法 战略选择与评价,战略管理学者关注的主题,战略管理过程 多元化与专业化战略 纵向一体化、横向一体化（兼并与拆分）与战略联盟 跨区域发展与全球化战略 企业核心能力 行业生命周期与企业战略 环境与战略 组织文化与战略,战略管理过程,历史、愿景、使命与目标 现状分析 议题选择与排序 战略计划与可行性分析 战略执行与实施 战略评估与反馈,战略管理过程的阶段与步骤,第一阶段：历史背景,1、趋势重大事件 2、方向 3、

2、理想,第二阶段：形势评估,1、优势 2、弱点 3、机会 4、威胁,第三阶段：问题议程,1、引出议题,第四阶段：备选战略,1、利益相关者分析 2、资源分析,1、确定行动 2、战略主题,第五阶段：可行性评估,第六阶段：战略实施,1、利益相关者管理 2、资源管理,研究 综合 选择,战 略 阶 段,战略步骤,战略管理理论的主要流派,SCP范式到波特的5力模型：关注产业环境(Porter，M.) 核心能力到动态能力：关注组织内部(Penrose) 博弈论分析方法：关注竞争对手（Lafont）,战略分析：从外部到组织内部,环境分析,资源与能力分析,文化与利益相关者,环境分析,环境的复杂性与不确定性 环境因

3、素是无法一一列举清楚的：既不可能考虑所有的影响因素，但又不能忽略一些潜在的重要因素；这构成了对战略分析的真正挑战。 环境因素之间的关联性(interconnectedness) 因素之间因果关联的模糊性 未来的不确定性(uncertainty)与风险(risk) 竞争所产生的不确定性：game 组织行为的不确定性：political process 历史推演的局限性：关键竞争因素随时间的动态变动,战略类型,变革的速度,变革的方向,低,确定,不确定,高,强调定位的战略,强调速度的战略,强调发现的战略,强调预见性的战略,“我们总是过高地估计今后两年内将发生的变化，而过低地估计今后10年将发生的变化

4、”。 比尔盖茨，未来时速第67页,战略分析的步骤,对组织的环境性质进行初步分析与评估 环境变动的速度 环境变动的幅度 环境变动的不确定性 环境变动的复杂性 分析环境影响 PEST分析 Political Economic Social Technological 通过结构性分析确定关键竞争因素 Competitor analysis Strategic group analysis Analysis of market segment and market power Growth/share analysis Attractiveness analysis 分析企业的战略定位(strateg

5、ic position) 确认机会与威胁,战略机会,战略机会(strategic opportunities) “细小的市场机会可以在短期内造就一个大的企业”（江南春） 我国转型经济时期的市场机会 政策因素 对待战略机会的态度 寻找机会与创造机会 不同的战略视角：“小岛上的推销员” PEST分析 政治(political)、经济(economical)、社会(social)、技术(technological) 识别关键的影响因素 确认长期变化的驱动因素,PEST分析,政治的 政治环境 法律环境 政府管制 产业政策,技术的 技术变革 技术替代,经济的 要素市场与供给水平 劳动力市场 价格水平 财

6、政与税收政策 顾客因素 资本市场：利率、汇率与融资 WTO,社会的 社会态度、信念与价值观 人口的年龄结构与教育程度 绿色化,吉利、长虹、微软,波特的竞争战略思想,竞争战略的选择是由两个中心问题构成。第一个问题是由产业长期盈利能力及其影响因素所决定的产业吸引力。并非所有产业都能提供均等的持续盈利机会，产业固有的盈利能力是决定该产业中特定企业盈利能力的一个必不可少的因素。第二个中心问题是决定产业内相对竞争地位的因素。在大多数产业当中，不论其产业平均盈利能力如何，总有一些企业比其它企业获利更多。 这两个问题中的任何一个都不足指导对竞争战略的选择，即使在一个非常有吸引力的产业中，如果企业选择了处于劣

7、势的竞争定位，也许仍不能获得令人满意的利润。反之，萧条产业中处于优势竞争地位的也只能获利甚微，即使付出更多努力来增强这种地位也无济于事。这两个问题是动态的，产业吸引力和竞争地位都是变化的。即使长时期的稳定状态也会因竞争的变化而出其不意地被打破。,引自：迈克尔波特，竞争优势（中文版），第1页。,产业竞争者,需求方,供应商,新进入者,替代品,Bargain power,Bargain power,威胁,威胁,进入壁垒 规模经济 独占性机制 转换成本 资本需求 绝对成本优势 分销渠道 政府政策 预期的反击,产业竞争强度 产业增长 退出壁垒 竞争者差异化程度 竞争逻辑,决定供方力量的因素 投入的差异

8、规模经济的影响力 辅助资产的获得 原材料成本控制 替代品的威胁 替代品价格 替代品的性能 用户的转换成本,决定买方力量的因素 买方数量 买方集中程度 买方信息获取能力 替代品 买方进行一体化的能力 价格敏感性,竞争环境的结构化分析：波特的五种 竞争力量模型,生产商的规模经济,1903年福特汽车公司创立 1908年推出T型小汽车 T型汽车的价格 1908年850美元 1912年600美元 1916年360美元 1920年440美元 1924年290美元 “任何东西销售不出去的原因都在于价格。”,1914年正式实行移动流水线： 1913年10月，装配一个底盘需要12小时28分钟， 1914年春天，

9、通过流水线，所需时间缩短到了1小时33分钟。 福特公司于1914年1月5日主动宣布将工人每天工资提高到5美元。同时将每天的工作时间由9小时减少到8小时。,替代品分析,替代品的意义 界定了现有产品的盈利可能性上限 替代的形式 根本不购买该产品 降低所需产品的使用率减少用铝量的制罐技术 回收性产品铝、钢铁 买方进行后向整合 替代品的识别 替代策略 改变相对价格：个人电脑对游戏机的替代使得游戏机行业利润率 改变相对价值：提高顾客感知价值宣传、服务、性能提升 改变转换成本：教育和培训、兼容 争取行业中重要的大客户和影响者 促进互补品及辅助资源的投资与改进 厂商的考虑 是否存在价格及性价比改进的余地？

10、实例：DVD对VCD的替代存在什么障碍？,啤酒行业中铝罐对钢罐的替代,1976年, Crown Cork and Seal公司与钢铁公司合作，引入了更为低廉的铝罐制造技术，降低了铝罐的替代 1979年，美国啤酒行业排名第2的Miller公司宣布转向铝罐，替代步伐加快 铝罐的易于回收特点 1982年，铝罐的渗透率达到98%,进入壁垒与退出壁垒,退出壁垒,资产专用性 沉没成本(sunk cost) 感情障碍 战略因素 政府的角色 分析：我国彩电产业为何持续性地爆发价格战？ 分析：为什么在很长时期内不断地有厂商进入到VCD产业？,竞争对手的分析,对手所追求的市场份额 增长、维持、放弃、退出 对手所追

11、求的市场总体目标 领导、追随、赶超、安于现状 对手采取的一般竞争战略 成本领先、产品差异、目标集聚 分析：对于市场领导者而言，什么样的竞争者或潜在竞争者最为可怕？,竞争对手带来的战略利益,增加竞争优势 吸收需求波动以充分利用生产能力 提高顾客对产品差异化程度的认知红花还需绿叶配 利用竞争对手服务于一些不具有吸引力的细分市场成本高、顾客对价格敏感、买方讨价能力强 例如在政府购买情形公开报价 为强势企业定价提供“成本保护伞” 避免过高的利润空间引入一些强有力的竞争对手 降低反垄断风险 增加企业发展动力：“牛虻效果” 改善产业结构 增加产业需求：产品销售量与广告投入之间关系造市 分摊市场开发成本：顾

12、客教育 遏制潜在竞争对手及替代品的出现：市场及分销渠道的饱和,五种竞争力量,五种竞争力量都是由产业结构或产业经济或技术的基本特征所决定的，通过影响价格、成本和企业所需的投资决定了产业的盈利能力。 企业可以通过战略来对这五种竞争力量进行影响或改变，从而改变产业竞争规则。 五种力量在产业竞争中的重要程度依产业而变化。 改变产业竞争力量的战略是一把“双刃剑”（double-edged knife），而企业在进行战略决策（例如价格战）时常常忽视对产业结构所造成的长期后果，尤其是忽视竞争对手的反应。 产业领先者在拥有对产业竞争力量和产业结构的巨大影响力的同时，也会可能因产业竞争力量的变动而受到同样巨大的

13、影响。,竞争力量的结构,战略集团分析Strategic Group Analysis,传统的竞争分析都是基于“行业视角” 处于同一行业的企业一定是竞争者吗？ 竞争者一定出现在企业所选择的行业中吗？ 战略集团分析：界定真正的“直接竞争者” 有助于了解战略集团之间的竞争状况 分析战略集团之间的转换壁垒 预测市场变化和发展潜在市场机会 示例,分销渠道 市场定位 覆盖的市场区域,错误地选择竞争对手,业务组合分析方法（1） BCG矩阵,行业吸引力 市场增长率,企业实力 市场占有率,低,低,高,高,瘦狗业务领域 Dog,问号业务领域 Question Mark,金牛业务领域 Gold Cow,明星业务领域

14、 Star,BCG矩阵（1）,“明星业务领域”：市场占有率和市场增长率都较高的业务（或产品），它需要公司进行大量的投资来支持其快速增长。随着市场逐渐成熟以及市场增长率的下降，它将会逐渐转变为“金牛业务领域”。成本因素 “金牛业务领域”：市场增长率较低但市场占有率较高的业务领域。它是公司已经建立起竞争优势的业务，并为公司提供大量的稳定现金流，构成了公司的现有主要业务基础。,BCG矩阵（2）,“问号业务领域”：市场增长率高但公司市场占有率低的业务领域。如果对其进行拓展，将需要公司进行大量的投资，而且其结果存在一定的不确定性。因此公司必须审慎地决策是否进行投资以便将其转化为“明星业务领域”，或者是将

15、该业务领域放弃。 “瘦狗类业务领域”：市场占有率和市场增长率都较低的业务领域。它所能产生的现金流一般较为有限，甚至可能成为公司的现金流陷阱，因此公司可以考虑将此类业务领域淘汰。,行业吸引力评估简单示例,从如下I、II、III、IV方面采取15分值评分 I）年业务增长率 II）利润率 评分 12%以上 5 911% 4 68% 3 35% 2 02% 1 III）市场结构 1、供应商讨价还价能力：供应商数量相对较少吗？ 2、买方讨价还价能力：市场上不存在影响力较大的客户群吗？ 3、替代风险：该产品/服务有被替代的危险吗？ 4、市场进入壁垒 5、现有竞争者之间的竞争强度 IV） 1、是否产品/服务

16、的特点使得客户很难更改供应商？ 2、产品/服务是否是在合约的基础上出售的？ 3、市场稳定吗？是否不受需求和利润等因素波动的影响？,竞争实力评估简单示例,从如下I、II、III方面采取15分值评分 I）市场地位：依据相对市场占有率和对这种占有率能保持的程度 5领导者 4主要生产商 3占有一定的固定市场份额，但比领导者要低 2较小的市场份额 1当前在市场中的地位可以忽略，很微弱 II）资源与结构 1、资源质量：在管理资源、人力资源、财务资源上是否能满足竞争需要？ 2、反应灵活性 3、协调 III）经营状况：业绩评估 1、与市场趋势相比的业务增长情况 2、盈利记录 3、企业、产品/服务在市场中的形象

17、,Discussion Issues,为何引入这些结构化分析工具？其价值与意义何在？ 沟通工具 学习过程 分析成本 关键要素 运用波特五种竞争力量模型对彩电行业中特定厂商（如四川长虹、深圳康佳）进行分析 选取一家上市公司资料运用BCG矩阵和方向政策矩阵方法进行业务组合分析,资源与能力分析Resources Assessment,资源分析,资源的类型 Financial resources Humane resources Invisible resources, including capabilities time 必须指出的是，战略管理中所指的资源分析不仅仅包括企业所拥有的资源（own），

18、还包括企业所控制和影响的资源（control）。战略联盟与合作 资源评估的基准 Benchmarking to the best practice Average in the same market segment Needed by the expected results,Corporate infrastructure Humane resources management Technology development purchasing,利润,利润,Internal logistics operation external logistics marketing service,各

19、活动成本相对于竞争对手的地位 价值驱动因素,资源评估工具：价值链分析value chain analysis,支持活动,基本活动,价值链构成分析,产业价值链：仅仅分析企业自身价值链活动是远远不够的 供应商价值链(supplier) 企业价值链(corporate) 销售渠道价值链(distribution channel) 顾客价值链(customer) 价值链分析角度 价值分析：企业必须理解顾客所需要和重视的价值 成本分析：分析企业在价值链各个环节的成本分布及其与竞争对手的相对情况 辨识关键驱动因素 成本驱动因素（Cost-drivers） 价值驱动因素（Value-drivers） 资产利

20、用（asset utilization）,关注价值链的内部关联,基于流程（process）对价值活动进行分解 在价值链分析过程中不应孤立地对每个单独的价值活动或环节进行分析 采购高质量、预先剪切好的钢板或许可以使生产简化和减少废料 采用成本更高的产品设计、更严格的材料规格或工艺检查或许可以降低服务成本,产生价值活动关联的原因,同一功能可以以不同方式实施 高质量外购投入、对成品100%的检查、生产工艺的控制都可以使产品符合规格 在一些情况下可以用对原材料的控制来替代对成品的检查 通过间接活动的更多努力来减少直接活动的成本或提高其效率 改进时间安排可以减少销售人员出差或发货车辆运输时间 企业内部活

21、动减少了产品现场服务的成本 更良好的质量控制体系可以大大降低现场服务成本,价值链的外部关联,纵向关联：供应商与销售渠道 a zero sum game Co-exist values,价值链分析步骤,建立价值链活动模型 合并与归类 确定成本、价值、资产使用在各个活动上的分布 识别各个活动中关键成本/价值驱动因素 经验 变动分析 专家分析 高标定位 识别关键驱动因素之间的相互关系 相互增强与相互抵消 动态价值链分析 成本/价值动态分析 内部/外部关联对成本/价值影响分析 竞争优势的获取策略 控制成本/价值驱动因素 重构价值链：美国航空业、联邦快递,产业链利润结构,微软公司：通过控制产业链的关键环

22、节来驱动整个产业链沿着对自己最为有利的方向发展,伴随着格兰仕的市场拓展和占有率的提高，如何避免在欧美市场的反倾销风险成为一个需要慎重考虑的战略问题。公司高层发现，作为微波炉重要部件的变压器，日本产品价格为20多美元，而欧美产品为30多美元，欧美厂商面临着很大的市场竞争压力。格兰仕利用这一局面，与欧美厂商达成协议，按欧美厂商现有产量以8美元的价格提供变压器，而作为交换，欧美厂商将生产线提供给格兰仕公司。随即以相同的方式与日本厂商达成交易。这一策略被格兰仕逐渐运用到微波炉生产的整个产业链上。目前，格兰仕已经与全球200多家企业建立合作关系，其中紧密层达80余家。,格兰仕公司竞争策略,技术对价值链构

23、成的影响,技术（尤其是信息技术）的引入可以显著地对价值链产生影响 流程的变化以及基本活动、辅助活动的变化 价值链中各个活动环节在成本和价值上的变动 价值链上活动的共享 技术带来的率先行动者优势 进入壁垒与退出壁垒 临界容量 产业边界的变动：信息技术对印刷业产生的影响,Companiex公司案例,Companiex公司产品组合 A产品：cash cow B产品：question mark C产品：star A和B产品在组件、库存、组装、分销上存在共享；而C产品则只在组装和少数部件上存在共享 传统的业务组合分析有可能会得出与价值链分析不同的结论 这一点在追求“cost leadership”战略的

24、公司中表现得更为明显,基于SWOT分析的道斯矩阵,外部机会 Opportunity,外部威胁 Threat,公司的优势 Strength,公司的劣势 Weakness,I,II,III,IV,战略规划的前提条件与应变计划,战略规划的前提条件(pre-requisites for strategic planning) 假设(assumptions) 预期(expectations) 战略规划的应变计划 Strategic flexibilities Scenario approach,核心能力分析core competences,C. K. Prahalad and Hamel（1990）在哈

25、佛商业评论（Harvard Business Review）上发表经典文献“The Core Competence of the Corporation” 基于产品-市场组合观点向核心能力组合观点的转变 Portfolio of product-market Portfolio of core competences 核心能力的特征 Perceived value for customers Penetrating new market Imperfect mobility and imitability 核心能力的分析方法,Seagate公司,美国Seagate公司作为一家曾在计算机硬盘制造

26、领域占主导地位的企业，为节省生产成本而把硬盘驱动器装配转移到新加坡。虽然公司在作出往海外转移后的两年内业绩很好，但此后企业业绩不断下降。Seagate的失败可归结为如下原因： 低工资带来的成本优势易于被竞争对手所模仿； 公司把制造移向新加坡，在成本下降同时，它也丧失了长期竞争优势的来源，尤其是开发和引进创新产品的能力。 Honda与GM、Ford,文化与利益相关者期望(culture and stakeholder expectations),战略的文化背景,外部影响 社会价值观 社会价值观随时间变化而调整 对待工作、权威、平等、商业伦理的态度 20年前被接受的政策或许今天就不再可行 跨国经营

27、的企业如何适应多文化背景 对待风险、合作的态度 美国的计划模式与日本的适应模式 社会团体与机构 内部影响 故事（stories）：英雄、恶棍、成功者 惯例（routine）：是否喜欢开会？加班？ 控制：强调奖励还是惩罚？什么受到最严密的控制？ 管理层尤其是领导的核心信仰是什么？,民族文化因素对战略管理过程的影响,与环境的关系 处理不确定性 避免、忍受、减少、接受 影响环境 积极行动还是被动地听天由命 思维方式 分析事实还是逻辑推演？ 对时间/变化的态度 过去还是未来？喜欢连续变化？ 内部关系 权力和地位 严格地强调权力等级和势力范围？ 个人主义 团队或个人？ 社会导向 强调员工的社会需要还是任

28、务导向,利益相关者分析,重要性 每个人都属于特定的利益相关者团体；并且大多数个人不只属于一个特定的利益相关者团体 外部利益相关者（如银行、客户、供应商、工会）可以通过对内部利益相关者的联系来影响公司的战略制定与实施过程 期望之间的冲突 为了增长而需要牺牲短期收益率 当内部业务增多时，如果所有者需要任命专门的管理人员，那么他将可能会失去对组织的控制 新的业务发展需要发行股票或贷款来增加资金，但这可能将牺牲财务的独立性 通过资本投资获得成本效益意味着减少工作机会 扩大批量生产要求可能会降低质量控制标准 商业伦理问题 “The business of business is business”,利益

29、相关者的态度分析,可能的变革 整个组织 内部利益相关者 外部利益相关者 市场部门 产品部分 员工 工厂1 工厂2 供应商 顾客 股东 银行 1、卖给竞争者 + 0 ？ + 2、引进计算机系统 3、关闭工厂1 4、开发新的欧洲市场 5、分包生产 支持：+ 不支持也不反对：0 反对： 分歧：？,组织内权力/影响力的来源,组织内部利益相关者 基于等级制度的正式权力 影响力：个人能力、品格与魅力 对战略资源的控制：人事、市场、技术 对环境的控制和理解：财务、市场 组织外部利益相关者 资源依赖性 参加战略的实施 拥有企业成功所需要的资源关系、知识和技能 与公司的内部联系：外部大股东,权力的评估,内部利益

30、相关者的权力指标 地位 在组织层次中的地位与管理层和董事会的关系远近 高级管理者的工资 员工的地位和等级 对资源的要求权 员工人数 与类似公司相比的规模 占公司预算的比重 代表 董事人数 最有影响的董事 权力标识 办公室的大小、楼层 是否有秘书、称呼姓、名、名片,利益相关者的定位1,权力/影响力,反应或态度的可预测性,高,高,低,低,影响大，但可以预测,问题很少,最大的危险或机会,不可预测，但可管理,利益相关者的定位2,权力/影响力,利益水平,高,低,高,低,保持满意,最小的努力,主要参与者,保持信息灵通,通用战略：基于博弈论的观点,成本领先、差异化与集聚战略 防御战略 进攻战略,成本领先、差

31、异化与集聚战略,通用战略（generic strategies） 确定企业在产业中的竞争定位（position） 两种基本的竞争优势 低成本（low cost） 差异化（differentiation） 受产业结构所决定 通用战略的基本类型 Cost leadership Differentiation Focus strategy,Competitive scope,Competitive advantage,Low cost,differentiation,broad,narrow,成本领先战略cost leadership strategy,竞争空间：产业的多个细分市场 总成本领先 产品

32、需求具有价格弹性 典型的成本优势来源 格兰仕公司案例 将市场占有率等同于竞争优势的危险 成本领先者不能无视差异化 潜在风险 技术变革 用户偏好的改变 新产品替代 价格战（price war）,格兰仕公司的竞争策略,2000年9月，格兰仕公司宣布斥资20亿进入空调、冰箱制冷业。之所以管理层作出这种战略决策，主要出于如下一些原因：（1）空调市场正处于成长期，目前城镇人均拥有量只占9%，远未饱和；（2）产品利润率基本维持在15%，原高于其它家电产品；（3）市场结构中，前三家领先厂商的市场占有率分别为30%、15%、15%，品牌忠诚度低。而行业内最大厂商海尔公司的空调年产量也只有150万台；（4）格兰

33、仕公司在成本策略上积累起来的丰富经验和技能，将推动成本领先战略在空调业务领域的顺利实施。,差异化战略,针对顾客所重视的价值（perceived value） 产品质量、性能、性价比 产品形象 服务 顾客满意度与价值关系 “顾客满意度”取决于顾客所理解的产品效用与其期望值之间的比较。 在多数情形下，差异化是有成本的 价格溢价 差异化成本 降低成本的差异化 过度差异化问题 在一些特定行业中无法采取差异化：细分市场几乎没有或差别甚微 顾客所认同的差异化随时间和竞争发生变动 可能会腹背受敌,基于价值链的差异化分析,成本分析与差异化分析是不一样的 只占总成本很小部分的价值活动有可能对经营差异化产生重要影

34、响 差异化驱动因素的分析（p125） 使用标准：与产品质量/性能直接相关 信号标准 差异化成本分析 增加买方价值 降低买方成本（相关成本）：节能冰箱 提高买方感知收益/效用：高兼容性 Educating and interactive learning 买方-厂商-供应商价值链整合,集中(目标集聚)战略,“市场细分”(market segmentation)：将市场划分为具有不同的需要、特征和行为的购买者群体的过程。 “细分市场”(market segment)则是指对既定的市场营销活动作出类似或相同反应的消费者群体。 竞争空间：特定细分市场（一个或一组） 两种类型 成本集中战略 差异化集中战

35、略 示例 “做大企业不愿意做而小企业又做不了的” 通用汽车公司案例 采取集聚战略的公司易于“stuck in the middle” Laker Airline in US 寻求细分市场价值链之间的关联,通用汽车的市场定位策略,我们通常认为通用汽车公司应该把自己的汽车市场定位在不同价格档次内部的高位，同时要使自己的汽车具有对这一价格区而言的高质量以致于能够从比自己价格低的汽车那里吸引到顾客这需要和更低价格的汽车开展质量竞争我们要制造出比福特更好的汽车，这种车的价格和福特车的价格非常接近，从而能够吸引福特车的顾客 在1921年福特汽车拥有整个汽车和卡车市场60%的占有率，克莱斯勒公司拥有4%因此

36、和福特正面冲突将是一种自杀性的行为。任何人都无法承担从福特手中获取大量定单所需付出的代价。我们采用的战略是在略高于福特市场定位的地方发展。,混合战略：可同时获取成本领先和差异化策略优势的情形,竞争对手的力量较弱，无法迫使企业的成本优势与差异化的获得成本相互抵消； 当成本在很大程度上取决于市场份额或者受到产业关联的显著影响； 企业引入重要的技术创新，从而使在成本降低的同时增加其差异化优势成为可能。,防御战略,防御战略目的 阻止挑战者的行为是刻意减少短期获利性以保证长期获利性 防御策略的手段 提高结构性壁垒：进入壁垒与退出壁垒 排他性销售渠道协议 捆绑销售 驱动技术变动的频度 增加可预期的报复威胁

37、 降低挑战者发动进攻的诱惑力,防御策略的原则,企业选择的防御策略应当对提升买方价值或增加差异化价值是有帮助的 例如，增加广告投入而没有提高买方的认知程度和忠诚度，那么较高的广告费用就不具有防御策略价值 防御策略的选择应当是使潜在挑战者处于最大程度的相对成本劣势 选择具有持久性效果的防御策略 策略信息应当具有清晰性和可信性 避免“城门失火，殃及池鱼” 避免采取永久性损害产业竞争基础/结构的策略 提高转换成本和鼓励替代的新一代产品，与增加买方长期价格敏感性的削价相比，是更好的防御策略 尽可能地选择“遏制”而非“还击” 必要时选择“撤出”，投资于防御仅仅是作为暂时性的拖延手段，以便在尽可能短的时间内

38、获取尽可能多的现金流,进攻战略1,易于受到攻击的领导者 突发的技术变革：IPAD 买方变化：游戏机市场 不满的买方 很高的市场利润：茶饮料行业 突发的市场变化：万科应对宏观紧缩,进攻战略2,基本原则：无论挑战者具有什么样的资源或实力，决不要采取模仿策略从正面进攻。 避免正面冲突和报复行为 案例：P&G公司试图挑战通用食品公司的麦氏咖啡失败 案例：IBM在复印机行业对施乐公司的挑战 挑战者成功进攻的条件 挑战者在成本或差异化方面必须具有明显及可持续性的竞争优势迫使市场领导者价格溢价无法维持 联邦快递公司市场进入：差异化优势小包裹-配送中心 提高市场领导者报复的成本和障碍 战略选择 竞争范围的重新

39、界定 价值链的重构 收购与联合 Iveco兼并许多欧洲卡车制造商,进攻战略3,进攻领导者时可采用的有效集聚战略 买方集聚：汽车旅馆定位在中等水平的商务旅行者 产品集聚：Canon和Ricon公司集中于小型普通纸复印机上向Xerox公司进行挑战 销售渠道集聚：通过专业提供服务的经销商来服务于买方 集聚战略的优势在于市场领导者很难在实行报复的同时不损害自己的战略。 案例：Nike运用集聚战略从高价产品市场着手，并在此基础上向下拓展产品系列以挑战Adidas 以低价位产品挑战市场领导者的高价定位 挑战采取捆绑式经营的厂商 管制压力：面临反垄断诉讼的压力 市场领导者是关注短期盈利还是长期盈利？,战略适

40、用性评价,战略的评价标准 战略的评价方法 战略方案的筛选方法,战略评价标准,战略一致性 战略是否完全利用了组织的优势或环境所提供的机会？ 战略对于战略分析中所发现的问题劣势/威胁解决到什么程度？ 它是否与组织目标是一致的？ 战略可行性资源/环境适应性 公司有足够的资源资金、技术、管理技能作为支持吗？ 执行者是否具有足够的管理能力？ 战略是否适应环境的特性并被其所允许？ 战略可接受性 收益与风险利润率、财务风险、资本结构 是否符合利益相关者的期望？ 战略目标是否为执行人员所充分理解？ 公众是否接受战略所带来的结果？,战略评价的方法,组合分析(portfolio analysis) 评价战略对组织

41、活动均衡的影响 生命周期分析(life cycle analysis) 评价战略是否适应于产品生命周期的特定阶段及企业在市场中的相对地位 价值系统分析(value system analysis) 分析战略选择对整个价值系统的影响 协同(synergy),组合分析,BCG矩阵分析 哪些战略最能保证组织将“问号”业务转向“明星”并最终变成“现金牛”业务？ 企业有足够的现金牛业务为明星类业务提供资金和资源吗？ 寻求在组织内部的资源均衡：财务资源与人力资源 许多公司可能经常忘记最为可能的收购目标不是“明星”、“现金牛”，而是“问号”和“狗”类业务。,产业生命周期与战略1,产业萌芽时期新兴产业 缺乏“

42、游戏规则”：机会与挑战 面临的挑战 不确定性前景、技术、需求 进入壁垒低 规模经济与学习效应：潜在机会 缺少环境信息竞争对手、顾客与市场、供应商 资源的不足资金 战略 把握产业进入时机 争取市场领导者地位：“制订游戏规则” 关注产业的整体发展与形象 在分销渠道中建立合作伙伴和战略联盟关系 关注进入和退出壁垒影响因素的变动：技术、产业政策,产业生命周期与战略2,向成熟过渡中的产业竞争战略 面临的挑战 激烈的市场份额争夺 顾客成熟化 竞争焦点偏向成本/价格与服务 能力陷阱 产业集中度增加与产业利润率下降永久性还是暂时性的？ 战略 调整产品线 努力降低成本 工艺创新 挖掘现有顾客群体的潜力而非仅仅从

43、竞争对手处争夺客户资源 购并竞争对手、多元化与国际化,产业生命周期与战略3,停滞或衰退产业中的竞争战略 面临的挑战与战略 寻求或创造尚具有增长潜力的细分市场 强化产品的差异化 竭尽全力降低成本外包、BPR 产业撤退 成功的情形,组织生命周期：战略的文化适应,萌芽阶段 创建者的个人信仰与价值观战略偏好寻求高风险高收益的战略 “产业报国” 不主张依靠外部 成长阶段 快速增长带来文化内聚力的下降 管理失控组织变革 寻求多样化发展 成熟阶段 文化惯性强调等级和秩序 相关的业务拓展偏好：寻求低风险的战略 渐进主义：战略选择与组织变革,市场战略对利润影响的经验证据,Strategic Planning I

44、nstitute (SPI)的Profit Impact of Market Strategy (PIMS)数据库 随着市场份额的上升，利润率ROI/ROS水平也随之上升 高质高价策略资源/资金的积累支持技术与市场开发 规模经济与学习效应 在多数情形下，通过增长营销支出来“购买”市场份额的策略是难以成功的 问题：为何三株口服液吴炳新能在短时间内获得巨大的商业成功？ 通过提高资本密集度来提高ROI的做法，对于在市场竞争中处于强势地位的企业是成功的，但对于弱势企业而言则会破坏盈利水平。 问题：为什么？,PIMS数据：战略与绩效,低,高,25%,60%,相对市场份额,低,高,-10%,+10%,相对

45、质量,平均ROI%,低,高,5%,10%,销售强度,低,高,25%,60%,相对市场份额,平均ROI%,低,高,5%,10%,销售强度,低,高,-7%,+11%,相对质量,平均ROI%,低,高,0.5%,2.1%,研发强度,低,高,26%,60%,相对市场份额,平均ROI%,战略方案的筛选方法,基本方法 排序(ranking)：按特定因素/标准 决策树(decision tree) 多方案情景分析(scenario planning) 比较标准 方案之间的相互比较 与“什么都不做”(do nothing)进行比较 差距分析(gap analysis),战略选择与决策,投资收益分析 获利能力分析

46、(profitability analysis) 成本/效益分析(cost-benefit-analysis) 所有者价值分析(shareholder value analysis) 投资风险分析 财务分析 敏感性分析 决策矩阵 模型模拟 可行性分析 现金流分析 盈亏平衡分析 资源配置分析,投资收益分析1,获利能力分析 Return on capital employed ROCE 折现现金流分析(discounted cash flow，DCF) 项目净现值(net present value，NPV) 内部收益率(internal rate of return，IRR) 回收期(payba

47、ck period)：累计净现金流=0的时间 财务评估方法可能存在的缺陷 只关心有形的成本与收益，而对一些潜在的收益及战略意义上的无形成本关注不足 财务分析的假设前提存在着一定的不确定性 可能会陷入“数字游戏”的危险,投资收益分析2,成本/效益分析 难点：如何估算一些无形收益和有形收益的货币化价值,成本/效益分析实例1,90年代初期，英国新私有化的自来水公司垄断了自来水供应和排水处理业务。它们需要投资兴建新的排水系统以满足法律方面不断提高的标准。以下是它们1991年采用成本/收益分析方法进行的评估。 收益 促进地区消费增加，从而为经济带来的多方面收益 本公司进行的采购以及由此产生的乘数效果 减

48、少了洪水危害的风险洪水发生的概率以及成本可以依据历史数据估算 减少了洪水危害造成的交通混乱以及因修理旧排水系统而停用的公路数量依据公路使用者被耽误的成本、受影响公路上的交通流量统计值、过去公路停用的频率来估算成本的节约 增加了河流的环境价值划船、钓鱼等调查感知价值以及参考其他地方的相关收费 增加的投资价值以及吸引观光者的价值旅游价值 成本 修建成本中剔除使用非熟练劳动力的成本 净收益 计算净现值和内部收益率,成本/效益分析实例2,1991年单位：百万英镑 收益 多重收益0.9 防预洪灾2.5 减少交通问题7.2 优雅环境收益4.6 吸引投资者的收益23.6 吸引观光者的收益4.0 总收益42.

49、8 成本 修建成本18.2 扣除：非熟练劳动力成本(4.7) 修建的机会成本(13.5) 净收益29.3 内部收益率15%,投资收益分析3,所有者价值股东价值分析 20世纪80年代欧美出现的公司接管浪潮 将传统的针对于项目层次的评估转向对SBU的价值评估 对存在关联性的项目组合进行总体评价 辨识关键的价值驱动因素和成本驱动因素,英国石油公司(BP)的战略价值评估,19861991年间，英国石油公司将公司决策制定过程逐渐转向基于价值的战略管理，其目的是为了提高公司股东的价值。发生这种变化是因为公司高层管理对采用ROCE后向分析来衡量经营业绩感到不满意。 公司认为基于价值的管理应该能够： 将公司所

50、有的财务决策过程与创造股东价值的公司目标相匹配并保持一致 可以使各个层次的管理者了解在公司的业务组合当中，哪些为股东带来价值，而哪些正在使股东价值减少甚至消失 使管理层能够通过将SBU视为项目或项目组合来采用经济标准对战略进行深入评价 制订与战略一致的公司经营目标和指标体系 作为一种学习的过程，这种变化从一开始就得到了公司高层管理的支持。,投资风险分析1,风险：衡量战略可接受性的指标 财务比率分析 将注意力集中在公司财务结构和资产流动性,投资风险分析2,敏感性分析 敏感性分析是评估特定战略的成功对该战略的主要假设条件依赖程度的一种分析技术。 思想：对特定战略选择的每一项重要的假设条件进行提问并

51、使其变动，然后分析变动所产生的影响；尤其是分析预期的经营结果或产出例如利润对这种变动的敏感程度。 大量地借助于计算机模拟技术；并部分地依赖于公司管理层的经验判断,敏感性分析实例,1992年，X公司作为处于成熟而相对稳定的市场内的一家单一产品公司，计划将现有的产品作为现金牛业务，并为开发相关的新产品提供资金。初步估算表明，需要在19931998年期间产生400万的现金按1992年的不变价格计算才可能支持这项新业务的开发。 虽然公司预计在这期间的经营状况是产生950万现金流，但管理层还是对3个主要因素的可能影响进行了分析： 生产成本劳动力、原材料和管理费用可能会增加年均增加3% 生产能力负荷水平可能会由于设备的老化和不稳定的劳资关系而下降25% 价格水平可能会由于新竞争者的进入而受到影响价格每年下降3% 公司管理层从分析中得出结论：大约只要60%的生产能力负荷就可以实现400万现金流的目标这显然可以达到；3%的年均成本上升不会影响到公司400万现金流目标；但3%的年均价格下降却会使公司出现200万的现金流缺口。因此，公司认为，主要的影响因素是新竞争者以及这种竞争出现后他们对价格水平的保护能力。为此，他们制订了积极的营销战略以阻止竞争者进入市场。,投资风险分析3,决策矩阵 决策结