项目实施的三坐标管理上

1、第二讲项目管理培训，项目实施的三协调管理进度、成本和质量管理，白思君、Xi华鼎项目管理咨询有限公司、西北工业大学管理学院中国项目管理研究委员会，培训目标，通过本次培训：了解项目管理的最新理念和实践；了解项目三协调管理的基本概念；了解项目进度管理的基本内容和方法；了解项目成本管理的基本内容和方法；了解项目质量管理的基本内容和方法；了解项目三维管理的主要理论、方法和工具。一、项目实施三坐标管理，项目管理流程概述，项目三坐标管理理念，项目三坐标平衡，项目三坐标管理功能，1。项目管理流程概述，2。项目实施中涉及的项目三协调管理理念、进度、成本和质量是项目实施的三个关键内容，在项目实施过程中也是如此。在

2、项目实施过程中，如何有效地匹配和协调项目的进度、成本和质量，构成了项目管理的三协调管理体系。项目的三协调管理以项目的实施为导向，通过项目的三协调管理实现项目的总体目标。3.项目三协调管理的内容，项目的进度管理是项目能否按期实现的基本保证，其主要内容包括活动定义和确定、活动关系确定、活动时间确定、进度确定和进度控制；项目成本管理是合理有效地管理实现项目所需的资金，使项目成本与进度相协调，主要包括资源计划、成本估算、成本预算和成本控制；项目质量管理是实现所实施项目设计质量和技术指标的关键，也是项目顺利完成的基础，主要包括质量策划、质量控制和质量保证。在项目的三方协调管理中也存在着相互协调的问题。费

3、用的支出不能与时间表的执行分开。一定的进度必须保证相应技术质量指标的完成。进度、成本和质量之间存在着相互支持、相互制约的关系。4。项目三座标的平衡，质量、时间和成本是项目管理中最重要的变量，它们之间有一个平衡：有时为了争取时间，质量要求可以适当改变，有时为了争取时间而不降低技术要求，成本会更多。在编制项目计划时，应反复平衡项目的三个坐标，以获得最佳的经济效果。虽然项目主管和各职能部门有一致的认识，但项目主管为各职能部门提出了具体的任务，只有在明确了进度和费用限额后，才能分批交付。项目三坐标平衡图，项目三坐标平衡图，5。项目三协调管理的作用。一般来说，任何项目都可以通过项目实施三协调管理来保证项

4、目目标的顺利实现；通过项目的三协调管理，可以确定项目的预期目标是否实现，项目的规划是否合理有效，项目的主要指标是否实现；通过及时有效的信息反馈，可以找出项目成败的原因，总结经验教训，为新项目的决策和提高项目管理水平提出建议。2.项目进度管理，项目主管最重要的任务是制定、改进和实施计划。几乎所有项目都需要正式而详细的实施计划。这是因为它们相对来说是短期的，而且往往受资源优先次序的控制。工程项目管理普遍复杂，专业分工精细，需要全面综合管理。因此，它项目进度管理是指在规定的时间内制定合理、经济的进度计划(包括多层次管理的子计划)。在执行进度计划的过程中，经常需要检查实际进度是否按照计划的要求进行。如

5、有偏差，必须及时查明原因，采取必要的补救措施或调整修改原计划，直至工程竣工。项目计划管理流程图，提出计划要求，起草计划，协调批准和发布计划，编制发布计划，组织实施，监督检查，实施工作总结，实施过程反馈，项目完成，项目验收，项目资金结算，项目工作总结，任何项目成功的基本条件是以项目总计划的形式形成文件项目计划。在理想情况下，主项目办公室可以向业务主管推荐主项目计划，并简单地说“完成它”。然而，对于大量复杂的项目来说，制定项目的总体规划并不是那么容易的，经常需要对总体规划进行多次协调。事先安排得再具体也不为过，主要是抓住要点，随着形势的发展逐步搞清楚。逐步充实和安排具体的工作日程，时间不宜过长或过

6、短。一般来说，根据管理的需要和能力，应确定项目主管是编制计划的主要因素，应与职能部门协商决定。第一步：项目描述，内容：以表格的形式列出项目目标、项目范围、项目实施和项目完成计划。目的：简要描述项目的总体要求。目的：项目描述是制定项目计划和绘制工作分解结构图的基础。依据：项目立项计划、批准的初步设计方案和批准后的可行性报告。制作人：项目管理办公室或项目主管，项目描述表的主要内容，项目名称，项目目标可交付成果，工作描述，工作规范，资源估算，主要里程碑，初步项目进度，项目主管的审核意见，步骤2:项目分解，目的：项目提出后，一般只有项目目标比较明确。这个计划也相对粗糙。为了制定一个完美的项目计划，我们

7、必须对项目进行分解，以明确包含在项目中的所有工作。项目工作分解也是项目进度控制的基本内容。项目分解是将复杂的项目逐步分解成一层一层的元素(工作)，直到它具体化。例如，为了开发和生产一种新型设备，可能需要建造一个工厂来建造一个工厂，这是产品生产项目的一个要素。当一个工厂的建筑元素被层层分解时，就会有内容清晰的工作单元，如挖掘、水电管道的安装、油漆和清洁。随着内容的层层分解，项目的每一个要素都会有一个清晰的技术需求工具：项目分解的工具是工作分解结构的原理，它是一个层次树结构，是一个将项目工作从粗到细分解的过程，工作分解结构(WBS)和工作分解结构(WBS)，它主要用于项目范围管理，是在整个项目范围

8、内分解和定义各级工作包的方法。根据项目发展规律和一定的原则法规，进行系统的、相互关联的、协调的层次分解。结构级别越低，项目组件的定义就越详细。工作分解结构最终形成了一个清晰的层次结构，可以作为组织项目实施的工作基础。WBS起源于美国军事模式的发展。WBS通常是一棵面向“成就”的“树”，其底层是精炼的“可交付成果”，这决定了项目的整个范围。然而，工作分解结构的形式并不仅限于“树”，还有许多形式。公路桥梁项目的工作分解结构、WBS示例、WBS示例：公司项目管理系统、开发工作描述、角色和职责、定义项目阶段、开发项目结果的标准格式、制定公司开发进度表、开发项目推荐程序、开发紧急项目建议程序以及开发项目

9、经理手册。小组审核提交给人力资源部的建议，将建议提交给人力资源部，并建议加强人员在矩阵组织中的作用。选择培训提供者来帮助制定培训计划、开发在线培训、开发案例研究、准备培训材料、安排和实施培训、开发项目管理培训计划、开发公司项目管理系统、项目工作分解结构表、WBS注意事项。分解的任务应该是：可管理的、可定量检查的、可分配的、独立的和复杂的工作应该分解为至少两个任务，指示任务之间的联系，而不是指示顺序关系，并与任务描述表一起执行包括分包商活动在内的管理活动。第三步：工作描述、目的：更清楚地描述项目中每项工作的具体内容和要求用途，作为编制项目计划的基础。同时，便于在实施过程中更清楚地了解每项工作的内

10、容基础：项目描述和项目工作分解结构结果：工作描述表和项目工作清单、工作(任务)描述表，详见：防御、计划、计划、事物、第一、沟通、知识、潜力、存在、供应、应、业务、解决方案、现在、以后、应、材料、材料、供应、货物、能、能、性、目的：明确各单位或个人的职责，以便于项目管理部门在项目实施过程中的管理和协调。依据：本表以工作分解结构图和项目组织结构图为基础。结果：工作责任分配表、责任分配表、责任分配表(负责审批辅助承包通知)、责任人、步骤5:工作优先关系的确定、概念：任何工作的执行都必须依赖于某项工作的完成，也就是说，只有在某项工作完成后才能执行，这就是工作的优先依赖关系。分类：工作依赖关系有两种：一

11、种是工作之间固有的、不可改变的逻辑关系；另一种是由人类组织决定的组织关系，在这种关系中，两项工作可以先做，然后再做。原则：设计、生产、生产甲产品、生产乙产品，确定工作关系的主要内容，以及确定强制逻辑关系：这是确定工作关系的基础，确定工作逻辑关系相对容易。因为它是工作之间的内在关系，它通常是不可调整的，主要取决于技术的局限性，所以它比较容易确定，这通常可以通过技术和管理人员的交流来完成。组织关系的确定：对于那些没有逻辑关系的工作，由于其工作顺序的随机性，将直接影响项目规划的整体水平。工作-组织关系的确定一般比较困难，通常依赖于项目经理的知识和经验，因此组织关系的确定对于项目的成功实施非常重要。外

12、部约束关系的确定：项目工作和非项目工作之间通常有一定的影响。因此，在安排项目工作计划时，需要考虑外部工作对项目工作的一些限制和影响，以便充分把握项目的发展。确定工作关系的工具和方法，序列图箭头图方法条件箭头图模板网络，序列图PDM，这是一个使用节点来表示工作和箭头来表示工作关系的项目网络图。这种网络图通常被称为单代码网络(AON)，这种方法被大多数项目管理软件包所使用。它包括四种类型的紧密关系：端到端关系端到端关系端到端关系。在产品数据管理中，端到端关系是最常用的，也是最典型的逻辑关系顺序关系图PDM一个饮料市场研究项目的单代码网络图箭头图法ADM，它是一种网络图法，用箭头表示工作，用节点表示

13、工作之间的关系。这项技术也被称为双码网络AOA，在中国广泛使用。ADM一般只使用端到端的关系表示方法，因此经常需要引入虚拟工作来表示所有工作之间的逻辑关系，国内在这方面的软件很多。箭头图法一个饮料市场研究项目的双代号网络图，条件箭头图法CDM，以及图形评估和评审技术中的GERT系统动力学模型风险评估技术VERT，允许活动序列的相互循环和反馈，从而在绘制网络图的过程中形成许多条件分支，这在PDM和ADM中是绝对不允许的。模型网络中，一些标准网络图可以应用于项目网络图的编制和绘制过程中，标准网络图可以包括整个项目网络或项目子网络的一部分。子网对于绘制整个项目的网络图非常有用。一个项目可以包括几个相

14、同或相似的部分，这些部分可以用相似的子网络来描述。确定工作关系的最终结果，确定工作关系的最终结果是得到描述项目工作关系的项目网络图和详细的工作关系列表。项目网络图通常是表示项目各种任务之间关系的基本图形。它通常可以通过计算机或手工绘制，并且包含了整个项目的详细工作流程。工作清单包括项目每项工作的详细描述，这是项目工作的基本描述。第六步：工作时间的估算，功能：工作持续时间的估算是项目计划中一项重要的基础工作，它直接关系到各项目的计算和工作网络时间以及完成整个项目任务所需的总时间。如果工作时间估计过短，会造成工作中的被动紧张；相反，如果预计的工作时间太长，整个工程的竣工期就会延长。概念：网络中所有

15、工作的时间表都是根据工作的持续时间来计算的，所以持续时间的估计应该是客观和正确的。这就要求在对工作进行时间估算时，不应受工作的重要性和项目的完成周期的影响，应在独立和正常的状态下对工作进行估算，考虑各种资源、人力、物力和财力，并进行全面的考虑。工作时间的估计主要取决于数据库、工作详细列表、项目约束和约束以及资源要求：大多数工作时间将受到分配给工作的资源和工作实际需要的资源的影响。例如，当人力资源减少一半时，工作时间通常会加倍。资源能力：资源能力决定了可以分配的资源量。对于大多数工作，其持续时间将受到分配给它们的人力和物力资源的显著影响。例如，全职项目经理处理一件事情的时间将明显少于兼职项目经理

16、。历史信息：许多类似的历史项目工作数据对确定项目工作时间非常有帮助，包括：项目文件、公共工作持续时间估计数据库、项目工作组的知识以及确定工作时间的主要方法。专家判断：估计工作时长通常相当困难，涉及的因素很多，一般很难找到通用的计算方法。此时，专家判断将是时间估计的有效方法。专家的判断主要取决于历史经验和信息，当然，其时间估计结果也有一定的不确定性和风险。类比估算：类比估算是指利用以前类似的实际项目工作时间来估算当前项目每项工作的实际时间。当项目的一些详细信息有限时，这是最常用的方法，而类比估计可以说是专家判断的一种形式。当当前项目与类比项目相似时，类比估算是最有效的方法。、工作时间估算结果、更新基本估算假设工作清单、项目规划工作清单、路桥项目工艺清单、紧接之前的工艺编号、工艺名称、工艺A #1墩和道路开挖所需时间5 A B #2墩和道路开挖所需时间5 G C #1墩回填5 C、 H D #2墩回填5 A E #1墩打桩4 B、E F #2墩打桩5b、E G #1墩混凝土21 F、G H #2墩混凝土21 G G #1墩顶二期混凝土及支撑板28 H H #2墩顶二期混凝土及支撑板28 C、G、H I安装钢梁3 I J桥面混凝土26 D、J K栏