钧涵顾问基于开发价值链的房地产精细化运营管理学员

1、基于开发价值链的房地产精细化运营管理,北京钧涵基业企业管理顾问有限公司 江 滨 2012年06月 北京 清华大学,【前瞻研究、实战总结】,2,内容,房地产行业精细化管理动向 房地产企业如何进行流程精细化管理 基于开发价值链的房地产精细化运营管理实践分享 如何提升房地产流程执行力,房地产企业未来的竞争已经从单一的资源的竞争转向资源、客户与运营能力的综合竞争,资源的竞争,产品和客户的竞争,运营能力的竞争,产品实现过程,设计管理,采购管理,工程管理,营销管理,客户服务,土地获取和项目论证,项目策划管理,成 本 管 理,资源,客户,运营,以何种模式在什么时候获取优质的资源？,通过什么样的区域组合、产品

2、组合和价值链组合和业务运营方式化解风险？,以何种竞争力或者模式兑现价值和实现盈利？,房地产企业战略导向的转变行业调控将再次调整企业的组织能力,战略转型,房地产运营战略,企业核心竞争力说重新界定。企业必须在价值链环节形成差异化，形成相对竞争力，即重视职能战略打造；,研发战略 成本战略 合作伙伴（供方资源）战略 客户关系管理战略（品牌战略、营销战略）,历经了2008年的金融危机和宏观调控之后，许多企业开始或重视或反思其运营战略。如果说2008年的淡市给了房地产企业充分认识了自己的机会的话，20092010年的牛市则恰恰给了中国房地产企业运营管理变革的最佳机会。 2012年2013年将再次挑战企业的

3、组织能力,房地产企业必须把握行业发展节奏快速成长，否则将被边缘化。,房地产企业管理必须经历如下阶段,创业期,成长期,成熟期,发展阶段,衰退期 （卓越期）,手工作坊,粗放式,规范化,精细化,没有流程,建立流程,完善流程,优化流程,20,60,20,0,管理的一致性（规则化管理） 管理的无序性（依据感觉和个人经验）,管理的有效性 （数字化管理）,管理的高效性（协同管理）,中小企业很多处于作坊式和粗犷的发展阶段,进入规范化阶段的企业往往已经建立的有责有序的管理金字塔,清晰纵向各层级间的权责界面和横向各职能单元间的职责界面，实现“有责”,基于快速发展的战略需求,建立横向各职能单元间的业务操作流程和纵向

4、各层级间的业务决策流程，实现“有序”,通过以培训和绩效激励为主的人力资源管理，形成“有责、有序”的管理文化,建立“有责”、“有序”的管理金字塔，实现内部运营的“有效”，支持快速发展,处于精细化阶段的企业往往表现出高效协同、知识共享和文化渗透,完善各职能单元的基本设置，保证各职能的均好性 适度强化产生核心竞争优势的职能单元，从组织架构层面保证业务模式的独特性,基于构建独特业务模式和适度创新的核心竞争优势的战略需求,完善各职能对应的整体业务流程体系，保证业务运作和决策的通畅性 基于业务模式设计流程，将业务的独特运作分解成细化步骤内化到流程之中,基于业务模式对专业能力的要求建立岗位素质模型体系，以此

5、优化招聘、培训和绩效激励等体系,在运营层面，标准化成为大型企业的重要运营战略，除万科之外，很多企业也都选择了标准化,龙湖的积木理论,华润高品质下的快速复制,恒大产品标准,龙湖地产的积木理论,11,积木理论个性组合，快速复制和个性化矛盾的化解之道,产品库中模块组合一,产品库中模块组合二,理论模型,实际应用,评价： 龙湖通过产品模块研发，形成自身产品库。通过标准化模块个性化组合方式能够在快速复制的基础上不断调整项目局部效果，给客户以新的感觉，花盛香醍和香醍漫步售楼处的个性化组合主要通过调整景观模块局部软景变硬景来达到空间和意境的调整，有效缓解了客户参观时产生的同一感，提升了客户对产品独特性的认同感

6、，,立面模块一,立面模块二,景观模块一,景观模块二,户型模块一,户型模块二,北京花盛香醍售楼处,北京香醍漫步售楼处,产品库中标准模块通过产品的不断开发进行模块扩充，同时产品研发部门在与营销、物业部门沟通后进行模块的细部修正。,龙湖产品库中五种售楼处模块，在实际应用中设计人员把模块组合成个性化产品。,产品创新流程化90%的复制+10%的创新,产品,在立面标准模块基础上，调整建筑立面的颜色搭配或是材料搭配等细节,在景观标准模块的基础上，结合项目当地气候调整树种和植被，达到最佳的景观效果,对户型标准模块进行调整，如以当地中高端客户的空间要求和舒适度，调整户型尺度和空间划分,对装修标准模块调整，如通过

7、材料的调整和空间色调的调整满足当地客户的生活基调,其它模块的调整和创新,10%创新方式,实际应用,上海龙湖郦城,上海龙湖滟澜山,两个楼盘立面材料进行了局部调整，单体前后错位调整，建筑凸显个性化。,龙湖花园洋房产品升级和创新,以客户为导向，龙湖不断对产品品类进行升级，通过规划、建筑、景观、户型和配套等多方面进行综合、复杂地创新，打造产品新高度，提升客户满意度。,通过不断地升级和创新，形成清晰的产品品类,突出景观优势:五重景观体系和坡式景观成为龙湖标签，打造产品核心,五重景观体系： 草地、长叶植被、球状灌木、大灌木和乔木组成了层次强烈的院落景观和步道景观。,四重景观：大灌木,三重景观：灌木,一重景

8、观：草地,二重景观：长叶植被,五重景观：乔木,错落有致的社区中心景观轴线上，水系延绵、高高低低，形成水、花、石、坡和高大植株紧密呼应的坡地景观。,零落的红色野花在灌木中绽放，自然而非人工打造的感觉油然而生。,15,产品模式化，打造龙湖标准,上海龙湖滟澜山,在别墅项目中，优先使用颜色鲜艳的小雏菊,北京香醍漫步,上海龙湖滟澜山,上海龙湖蓝湖郡,北京龙湖滟澜山,在别墅项目中，善于利用天然河道，打造浅滩、流水,上海龙湖滟澜山,上海龙湖蓝湖郡,在地中海别墅项目中，花盆皆使用渚色陶制花盆,北京龙湖滟澜山,上海龙湖蓝湖郡,16,产品模式化，打造龙湖标准,上海龙湖蓝湖郡,上海龙湖滟澜山,在别墅项目中，小区道路

9、主打文化石，由专人手工打磨,在别墅项目中，小区道路边的灯俱为六角铜灯,上海龙湖蓝湖郡,上海龙湖滟澜山,在别墅项目中，小区道路使用红砖石拼接,上海龙湖蓝湖郡,上海龙湖滟澜山,上海龙湖滟澜山,在项目中，小区道路不见土，大树底部铺放鹅卵石或仿树皮,上海龙湖蓝湖郡,华润置地“高品质下的快速复制”,高端置业的上层家庭,城市核心区,远郊,品质追求的成熟家庭,城市,城市边缘,居住改善的成长家庭,城市,城市边缘,市区,幸福里系列,翡翠城系列,中央公园系列,橡树湾系列,悦府系列,凯旋门系列,特色高端系列（如卡纳湖谷）,华润置地“高品质下的快速复制”,市场分析和客户细分,示范区,设定招拍挂条件,协助,土地招拍挂,

10、确定复制原型与协议拿地阶段（一）,土地属性和 区域划定,+,成本分析和 投入产出,+,确定 复制原型,总体规划,单体,景观,室内,立面风格,户型,复制,复制,复制,复制,复制,调整,拿地意向,协商规划条件,指导,明确开发思路,华润置地“高品质下的快速复制”,土地招拍挂,确定复制原型与协议拿地阶段（二）,完成规划和建筑设计,明确开发思路,获得土地,战略合作方,确定合作设计单位,项目成立 （进入下个阶段）,客户验证,客户敏感点 客户需求反馈,华润置地“高品质下的快速复制”,产品快速复制阶段,项目成立,示范区 实现,规划报批,增值服务标准化,成本控制,工程管理标准化,产品标准化,装修单位,设计单位,

11、优高雅,战略合作方,苗木储备,施工单位,大区总部苗圃,优高雅,住宅产品快速实现,示范区开放 实现销售,恒大地产产品标准体系,产品标准,精品标准+环节精品+精装修,决策快、开发快、复制快,产品线+产品组合+产品结构,精品战略,标准化,产品线,恒大地产产品标准体系,产品高度标准 “恒大能做到昆明和沈阳的同一类型项目，路灯的型号、大门、门把手都是一样的” 标准化产品复制快，节省设计费 决策快，开发快，但本地化程度低,恒大地产 住宅设计要求及标准,一、住宅设计 二、地下车库规则要求 三、土建及装修做法,一、建筑篇 二、结构篇 三、电气篇 四、给水排水篇 五、暖通空调篇 六、毛坯房交楼标准 七、装修篇,

12、一、平面细化 二、立面细化 三、附图,组织与运营层面，大型企业都非常重视专业化集团总部的建设龙湖专业总部,13人,20人,20人,10人,总部：专家型 精英型 专业的运营部门设计 计划运营管理 关键成果管理 运营决策 成本管理 知识管理 产品标准化管理,组织从60多人到130多人,组织与运营层面，大型企业都非常重视专业化集团总部的建设龙湖专业总部,总部占主导决策权，项目经由PMO系统后需交由总部审批,垂直体系管理,重庆公司,上海公司,成都公司,沈阳公司,常州,京津公司,西安公司,苏南公司,战略及运营中心,地区PMO,投资发展,研发设计,工程管理,造价管理,商运管理,物业管理,研发经理,工程经理

13、,成本经理,营销管理,项目负责人,产品研发中心,营销经理,无锡,形成项目的流程化便于最高决策人实时了解进程,企业产品核心竞争力,其他部门经理,统管项目进入营销阶段前的所有事务,管理项目进入营销阶段后的所有事务,龙湖集团,投资及运营发展部,财务部,人力资源部,客户及公司品牌部,组织与运营层面，大型企业都非常重视专业化集团总部的建设恒大集团总部,组织与运营层面，大型企业都非常重视专业化集团总部的建设恒大地区公司,组织与运营层面，大型企业都非常重视专业化集团总部的建设万达总部,组织与运营层面，大型企业都非常重视专业化集团总部的建设万达总部,在价值链的竞争力环节，企业越来越重视专业竞争力的打造,注重对

14、客户的研究； 注重前期定位 设计标准化 合作伙伴管理 客户服务,万科,注重对客户的研究； 注重前期项目策划 精细化运营体系 设计标准化 营销突出 客户服务,龙湖,注重规划设计 注重施工建造 过程成本管理 物业服务,中海,注重对客户的研究 产品技术标准研究 物业服务,绿城,万科地产的精细化运营管理,提升万科产品 的市场竞争力,标准优化,在设计创新、标准化、工厂化、精装修、技术研发等多个方面保持优 通过标准化手段规范各地项目所采用的种类繁多部品和工艺标准，便于管理和进行成本评估 在此基础上确定最具经济性的部品选择和工艺标准方案，并充分运用集中采购机制，是规模优势得到有效发挥,要求工程系统的关注重点

15、进一步从制度、流程、规范向工程现场管理、实体质量转移；公司将对工地现场管理职责、监理工程公司定位、工程管理团队构成进行优化 工程质量的不断提升有赖于高度务实的质量文化,09年深入开展成本优化：首先是不断检视开发中的各个流程，通过集团内的横向比较，将部分过高的成本降到合理的水平；然后通过与行业内规模品牌相当企业的成本对标，获取成本进一步优化的动力；实施标准化规范部品和工艺标准，充分运用集中采购机制 制定装修成本售价比等指标，提高装修成本投入的合理性,成本管理,工程质量,产品的市场竞争力涵盖了开发过程中客户定位、产品设计、市场营销、工程质量、成本管理等各项核心业务能力,龙湖地产的组织能力,最佳体验

16、的把握能力,高效运营的能力,商业增值的能力,龙湖地产的运营管理体系（七巧板）,投资论证 设定项目基准 项目指标,集团运营体系,投资论证及收益跟踪,土地投资分析结果、项目启动阶段结果 方案设计成果验收、初步设计成果演算 施工准备阶段成果、营销阶段成果 交房阶段成果、后续阶段成果,PMO预算决策会、PMO项目启动会 阶段成果审查会、PMO关键决策会 半年年度总结会、PMO月度运营会、项目周例会,集团关键节点计划管理 公司一二三级计划管理 个人计划管理,目标成本、动态成本的跟踪及控制,预算制定、滚动资金计划控制,知识积累、管理及分享,实现预定收益指标,科学决策降低投资风险 项目收益控制,降低项目运营

17、风险 提升项目运营质量,职责明确提高决策效率,提高项目运营效率,成本控制成本敏感分析,头寸保证防范风险 提高资金运营效率,知识积累及共享,投资决策及收益跟踪体系,阶段性成果管理体系,运营决策体系,进度计划管理,成本管理体系,资金预算管理,知识管理体系,1,2,3,4,5,6,7,恒大地产的快速反应体系,恒大集团的监察和审计是人数最多的部门，占比24%，负责审核地方公司 集团制定含三十九条罚则的房地产开发建设管理考核制度，量化惩罚的标准,恒大领导当夜做好策划、下达项目活动任务，第二天交由相关部门开始邀请全国的媒体，第三天活动成功举办,恒大董事局的一个指令在半个小时内就能传到南在海口，北在长春的最

18、基层,许家印规定一个项目从拿地到开盘须在6个月内完成 长沙两个恒大新盘从拿地，到开工，再到开盘仅仅用了五个月,武汉一个项目完成情况不理想，主管当场在集团会议上被撤职，不给借口、不找理由 恒大广告公司负责人,突然来了一个地产项目，恒大可以在短短两个小时内，组建一个工种齐全的队伍立即操作 易居一位负责人,第一条 公司各相关部门在每月27日17:00前，将下两个月工作计划经部门负责人签字后，报综合计划部，并在公司计划例会上予以核定，否则，扣 罚相关部门负责人100元 房地产开发建设管理考核制度,内控严,房地产公司的管理体系是一个完整的系统，战略决定方向，支撑体系决定执行能力,战略目标 计划运营体系,

19、组织管控体系,人力资源保障与绩效驱动体系,人力资源,基于对战略或公司定位的理解分析建立有效的组织管控体系（包括项目管理体系）,IT系统,组织绩效,部门绩效,梳理和完善流程管理体系包括核心业务流程与管理流程,管控模式 组织结构 权责体系,通过绩效与薪酬激励机制 建立企业文化和价值管体系保障长效的驱动力,流程绩效,流程管理体系,项目决策,员工绩效,1,2,3,流程管理,绩效管理,产品策划,设计开发,采购管理,施工管理,管理支持,营销管理,客户关系,企业文化和价值观,4,战略、目标计划,“做什么”,“谁来做”,“评估和改进”,“怎么做”,组织管控、权责,钧涵顾问认为，企业的管理提升需要在机制与人的问

20、题上进行系统的思考，而清晰的权责、高效的流程和高素质的员工是卓越管理的关键,为企业未来发展提供明确方向和实现步骤的考虑，其他问题都将在战略指导下来展开。一般内容包括： 业务模式 业务组合 成长阶梯 核心竞争力 战略目标体系,在战略明确的前提下为战略实施提供有力的组织支持。一般内容包括： 组织结构 管理模式 功能划分 组织层级划分 权限划分 岗位说明书,围绕战略的要求，提供与之配套的薪酬、考核等人力资源管理方案。一般内容包括： 薪酬激励 绩效管理 培训体系 招聘体系 职业发展规划 能力素质模型,关注关键管理和业务流程如何在企业的运营过程中的运作。一般内容包括： 核心业务流程 关键管理流程 行政与

21、人力资源管理流程等支持性流程,人力资源,组织与管控 模式,流程,战略,正确的战略,清晰的权责,高效的流程,高素质和有动力的人才,未来房地产企业要在竞争中取胜，必须构筑九大核心能力，关键是找到短板并迅速改善,一、战略布局能力,二、战略资源运作能力,三、产品研发与创新能力,四、市场研究与策划能力,五、高效的管理和运营模式,六、规范精细化流程管理,七、科学的绩效管理体系和激励机制,八、高水平的人才队伍,九、卓越的企业文化,指导,管理体系平台,保障,37,内容,房地产行业精细化管理动向 房地产企业如何进行流程精细化管理 基于开发价值链的房地产精细化运营管理实践分享 如何提升房地产流程执行力,38,为什

22、么我们会出现这些问题？-案例一：一个冷凝管,39,为什么我们会出现这些问题？-案例二：不是笑话的笑话,40,为什么我们会出现这些问题？-案例三：关于二次深化设计,为什么我们二次设计总是在往往签订合同之后，现场就催促施工单位进场施工？设计、工程、成本之间总会会扯皮？ 为什么我们的二次设计效果和成本控制总不能和谐统一？ 为什么施工完成后，后期物业管理中总会表现出不符合实际使用要求和维护方面存在成本高等方面困难。,41,为什么我们会出现这些问题？-案例四：关于客户投诉与无效成本,案例1: 某项目第一期C3建筑立面进行了调整,但相应的结构变化未及时发出知会及变更,待正式变更发出时,施工单位已按照原结构

23、图完成了钢筋的下料和部分安装,施工方提出高达50万元的索赔费用。 案例2: 某项目二期M6、M7两栋楼，因与周围楼栋距离较近，在规划检查中发现在拐角处的六层日照间距不够(说明：M6、M7楼形为“Z”字形，“日照间距不够”：前一栋楼因日照影起的阴影遮挡了后一栋楼，使后一栋楼处于阴暗中)。处理方案必须将已施工完成的拐角处六层改为五层，并将M6五层窗台，M7四、五层窗台向里改，将原大三房改为小三房。因为保护已施工的其余构件不受破坏，在凿除六层的过程不能用普通凿除方式，而且还要在五层有保护支架。如此取消两套屋顶板成本近15万元。 案例3：某项目二期设计中所有卫生间均未留设排气孔，主体施工完成后再补变更

24、进行梁上钻孔作业，导致钻孔无效成本支出7万元。 案例4：某项目到了收楼的阶段，底商应该分割的，销售部已经按分割的房间销售出去，但竣工时确没有隔墙。工程部解释是按消防部门要求没有做隔墙，从而造成销售底商时没有及时告诉销售部门。 案例5：户型改了，未通知销售,42,为什么我们会出现这些问题？-案例五： 客观原因背后的思考,案例：某项目A区桩基础选型与施工 某项目A区别墅去年12月开始招标，基础形式（设计定）钻孔桩 3月份初施工单位进场施工 发现钻孔桩做不了，应该改成冲孔桩 但是设计建议尽量不改，成本会增加60%，但由于无法施工，经成控部门同意 3月底改成用冲孔桩，其他边坡的地方就用人工挖孔桩，（2

25、周时间，成控才同意） 4月份已经开始施工 4月底发现有4栋别墅土质特殊，无法进行人工开挖，其他器械（冲孔、钻孔）也不行，后来就改成钢管桩（设计要重新出施工图，用了1个月的时间），招标又用了1个月的时间 7月份开始进场，采用的钢管比较特殊，要重新订货（20天） 9月份设计增加800多米钢管，完成了钢管桩部分的施工 另外3栋别墅，原设计是天然基础（直接做在土上），5月份开挖后土质达不到设计要求，改成了人工挖孔桩，6月又遇到与刚才4栋一样的情况，3栋楼讨论到现在还没有确定最终的施工方案， 6月份开始讨论方案，反复试用钢护筒、水泥管护筒、绣阀管加固、悬喷桩加固等方案，8月份最终确定此部分桩采用绣阀管加

26、固后再开挖的方案，10月初绣阀管施工完毕，挖孔桩进场继续开挖，但是桩内土质仍达不到预想效果 本来今年希望今年年底达到预售条件，但由于以上问题，也只能拖到明年开售，竣工也只能到明年年底。,为什么我们会出现这些问题？-案例六： 关于制度和流程,“现象二：制度都是以部门为单位设计的，都是站在各自的立场”流程没有按系统的方法进行规划，以部门为单位独立建立流程，必然导致流程之间，流程涉及部门之间对接不顺畅”,“现象一：制度都是看到这些点进行的，没有系统性，有些制定标准化不够准确、有重复，有的不够全面，甚至可能还有矛盾的地方”,“现象三：我们有制度有流程，可是我们还是：不能按时交房，很多客户投诉，部门间还

27、是扯皮，很多流程我们执行时流于形式” ？,44,企业成长后的必然挑战-企业成长以后需要组织分工，组织分工与专业化会带来横向沟通困难,45,各种不同的组织模式均存在这样或那样的问题,职能管理型,矩阵式管理型,开发,设计,工程,销售,开发,设计,工程,销售,项目部,项目管理型,项目公司或项目部,开发,设计,工程,销售,项目部,职能制模式下横向部门沟通困难 矩阵制模式项目部和总部扯皮 项目公司型容易走向两个极端：一抓就死一放就乱,46,必须通过优化业务流程，打通横向沟通的渠道，建立起企业有效运行的规则与秩序,47,同时，卓越的流程管理还可以降低对人员能力的依赖，发挥系统的力量,万科的标准体系,思考：

28、为什么王石可以那么潇洒的爬珠峰去南极？40多个城市200多个项目快速扩张的基础是什么？,48,流程是什么：为达到期望的管理或业务目标，在一定输入资源基础上，通过明确的组织、人员执行并产生特定输出结果的一系列的管理或业务活动,输入资源,输出结果 （目标）,活动1,活动 2,活动 5,活动 3,活动 4,流程边界,流程,“流程”的六个要素：目标、输入资源、人员（岗位）、活动、活动间的相互作用（协作关系）、输出结果。,流程和流程管理能给我带来什么,企业的使命是为顾客创造价值,给企业创造价值是企业的优异流程,企业的成功来源于优异的流程运营,优异的流程运营需要优异的流程管理,流程管理不是管理的全部，但有

29、益的流程管理能够推动企业取得成功、达成使命,保持工作行为的一致性 共同的语言和交流平台 知识传授和管理，记录好的做法，避免犯基本的错误 流程是知识产权,50,流程设计三步曲,流程文件细化设计 确定文件模版 流程定义设计 关键控制点 流程接口、例外处理与信息流转时限 操作表单设计 流程体系文件整合 组织职能细化 输出文档 流程体系文件 主要工作方法和工具 流程研讨会 VISIO,流程细化设计,流程体系策划与流程优化,流程现状评估与组织优化,1,2,3,评估业务流程现状，发现存在的问题 对流程现状进行描述 获取现有流程的绩效数据，评估绩效表现 分析现有的组织架构与职能分配 输出文档 业务流程诊断报

30、告 主要工作方法和工具 “黄纸贴”流程描述法 流程研讨会 PPT,业务流程框架设计 设计流程清单 定义流程边界 流程优化与设计 流程要素分析 流程优化改进方案设计 流程优化方案评估 通过研讨对新的流程风险、可操作性等进行评估 输出文档 流程清单 业务流程优化方案 主要工作方法和工具 流程研讨会 PPT/EXCEL,51,解决管理问题，提升效率是优化流程的根本目的-针对性,问题描述,【缺乏现场预算员的核价工作】项目经理签证的权限没有界定清楚，1000元的工作也向上签呈，导致周期长，影响工程进度。 【活动周期较长】签证流程快的周期要4天，慢的要17天，主要是工程部和预算部审批的周期比较长。预算部审

31、批时间过长是因为各部门提交资料不充分。 【签证反馈不规范】办公室负责签证跟踪，但各部门反馈往往不及时甚至没有反馈。 【流程活动顺序错误】因时间要求紧，流转周期长造成实际操作中先施工后签证。 【未考虑到对成本管理流程的影响】决算时是以签证形式反映此部分成本支出，无法准确反映设计变更时成本影响。,1,2,3,4,1,2,2,4,5,3,5,用问题树的方法是寻找解决问题方案的有效途径,设计团队能力差,设计时间短,成图质量差,会审时间紧,对审图要点缺乏经验,责任心不高缺乏质量意识,审图不认真,工作时间短,工期安排时间安排紧,审图效果差,设计图纸质量差,施工、监理人员质量意识低，监控不到位,缺乏全寿命成

32、本意识，质量让位于成本,人员材料选择没有征询物业、工程部意见,作业标准、方法，管理制度不健全,施工方自检、监理监督检查 没有落实到位,监理素质低，不负责,对监理单位管控不力,对施工单位管控不 到位,劳动强度高,员工凝聚力差,队伍选择不合理,监理职能弱化,施工单位施工组织 能力差,现场代表不稳定,进场材料设备监 控不到位,选材标准低,材料设备质量差,工序控制不严,人员素质低,缺乏相关部门监督,施工管理弱,质量缺陷,合作方 选择,开发进度,材料选购,施工组织 管理能力,进度款支付不及时,口头指令多，施工单位 对甲方失去信任,职责不清晰，工程部、研发部、合约 部对进场材料监控力度不够,53,对比标杆

33、企业，寻找差距是优化和提升的有效方法,54,组织机构与管理模式的调整对流程的设计有较大的影响,组织结构方案,绩效考核和激励机制的设计,部门职能、岗位设置及职责描述,设计组织 体系的 基本原则,组织设计的基本原理,组织诊断 反映的 主要问题,战略对组织体系的要求,公司的发展战略,公司的组织现状,细化设计,要求考核和激励支持部门职能的履行,关键管理与 业务流程,决定执行流程的主体和程序,明确各部门/岗位在管理流程中的职责,要求考核和激励支持流程的执行和高效,依托流程保障考核和激励的执行,行业发展要求和业内优秀企业对比,55,房地产企业的组织架构一般按照价值链和专业在横向和纵向的不同组合而形成6-1

34、2个部门，根据他们的不同组合而形成的组织架构体现了不同的管理思路,56,如何摆脱“一抓就死，一放就乱”的尴尬？-直接管理与间接管理的区别,当管控力度加大时，经营风险减少，但总部承担较多低附加值的的活动，同时决策效率降低；当管控力度降低时，总部可以专注高价值的活动，但是存在更大的风险。所以“最优的标准管控模式” 是不存在的，而是多种因素的均衡。,产品设计,工程管理,销售管理,投资决策,项目定位及产品策划 概念设计 方案设计 初步设计/扩初设计 施工图设计 +材料设备选型定板的责任划分 +设计变更授权,进度管理 质量管理 安全生产管理 现场协调 +工程签证授权 +工程技术问题的责任划分,销售目标

35、销售费用 销售进度 营销总案 销售管理 市场推广 客户服务管理 +销售价格制定的责任划分 +营销费用和事项的授权,投资决策 详尽的项目论证（项目可研） 项目预可研 项目信息收集,效率渐高,资源利用效率渐高,专业积累渐快,风险渐低,沟通成本渐低,成本采购管理,成本测算 编制下达目标成本 +动态成本管理授权 +成本造价管理授权 +采购授权 +工程结算授权,从价值链角度看，逐渐倾向于集团强管控,57,如何解决管理模式要求与核心人员稀缺的问题？,困境： 多项目跨区域要求授权管理，授权管理要求综合能力较强的项目总经理，到哪里去找那么多目前最稀缺的项目总？ 专业型总部要有专业人员的支持，没有专业人员支持的

36、总部必定是空心化的，可是连一线的人员都无法满足的时候，怎么可能先养那么多管理人员？ 能干的人总是想法多一点，可靠的人的似乎能力上总是欠缺点什么，找个好人加能人真难,58,三种不同形式的管理模式均有利弊,类 型,职能管理型,矩阵式管理型,开发,设计,工程,销售,职责分工,开发,设计,工程,销售,项目部,项目部只负责施工现场管理部门,项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体,优点,对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积,员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训,实施条件,项目数量少，特定区域经营 客户定位专一，项目实施环境不确定性低 公

37、司高层介入项目协调工作,项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营 客户较稳定，但不确定性较高的项目环境 公司有专业技能提升要求,项目管理型,项目公司或项目部,开发,设计,工程,销售,项目公司成为开发工作的全权负责主体,项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展,跨多个地域经营或客户需求变化多项目管理 前期的客户定位非常准确 更强调项目产品对客户需求满足程度,项目部,缺点,职能部门内部实现规模经济,对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升,对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意,59,直线职能制的模式中，项目经理弱职能，隶属于工程管理部门，高层副

38、总充当项目协调者，管理层级清晰，由于符合中国文化特点，在少项目模式中广为采用，但在多项目环境中时容易出现高层协调多，形成决策堆积,公司总部职能部门较多，强调总部各部门的专业性及对下属项目的协调管理； 项目经理弱职能，隶属于工程管理部； 总部有多个副总经理和总经理助理，工作协调成本高,60,项目公司制是相对放权的项目主导型项目运作模式，项目经理权力较大，优点是权责清晰，但是存在着较大的项目执行风险，一旦项目经理的能力不足，将很可能导致项目的失败,总经理,各副总,项目公司型组织结构示意图,项目管理模式,项目主导型项目管理模式 总部的经营部负责项目前期的策划工作，当项目决策后公司任命项目经理组建项目

39、公司，项目经理作为项目与公司之间的接口，全权负责项目管理工作,实施条件,项目决策期公司必须全面把握客户的需求和为产品的特性 对项目经理的要求很高，既要能够把握客户需求又要能够领导项目公司实现产品的要求,总部职能部门,项目经理,项目公司,开 发 部,技 术 部,市 场 部,工 程 管 理 部,实施风险,虽然这种项目管理模式，能够适应不断变化的环境，及时决策，但项目执行的风险很高，一旦项目经理的能力不足，将很可能导致项目的失败,未来发展方向,大部分项目管理型公司都在朝矩阵式管理模式转变。,挑战：过度授权下的能力风险和道德风险,61,多项目的地产公司多采用矩阵制结构，如万科、龙湖地产、复地的区域（城

40、市）公司、阳光100等，尤其是本地同城多项目公司，这是一种折中的模式，但双重领导是其最大的弊端,62,战略型集团总部的很容易出现空心化或者保姆化,总部为战略管控中心，具体业务包括： 运用系统管控手段和方式，通过对全集团运营事前、事中、事后的管控实现对集团区域/项目末端环节的实时监控。,区域为运作管控中心，具体业务包括： 对项目KPI达成情况进行全程、全方位的业务监控对所辖项目运营管理进行过程监控，对日常工作进行业务指导；在授权范围内对项目进行费用审批；对授权范围内的项目重大工作进行决策；合理整合及分配区域内共享资源等；,项目公司是执行一线机构，具体业务包括： 项目公司负责严格执行各项工作目标及

41、计划，一线管理项目的进度、品质及成本目标控制、安全等。,战略管控,运作管控,关键在对战略深刻理解、对现状科学分析和标杆研究的前提条件下，对管控模式的支撑体系进行设计,产品、区域、价值链 能力建设要求 三层面规划,组织、流程 人力资源 历史原因,静态标杆 动态标杆,总部/二级公司 定位,集分权设计,组织和职能设计,运作模式,项目公司为施工组织主体还是经营主体？ 是成本中心还是一个责任与利润中心？ 公司运作应该是以任务型驱动项目部还是以项目为龙头驱动职能部门？矩阵制运作还是职能型运作？ 招标与采购的权限如何分配？ 设计以及设计变更的权限？各类方案的权限？ 成本管理与控制权限？工程付款的权限？ 营销

42、权限如何分配？谁有权对营销方案决策？广告方案决策？价格与销控进度？ 组织架构如何设计？是采用两层结构还是采用三层的区域中心结构？ ,在实操层面，核心的内容是权责的合理划分与基于价值链和业务重要性的分级管控手段,组织管理模式设计,1,企业形式/组织形态 业务单元层次划分/运作模式,管控体系设计,2,责权体系界面划分 集团化管控方式,各业务单元组织结构设计,3,总部部门设置及职能概述 项目公司部门设置及职能概述,组织模式对流程的影响主要在于权责划分和管控手段，尤其管控的手段,7,组织完成,不直接操作,上报审批方式,包括审批评审会备案-否决,知情方式-主动监控（检查信息化）、上报监控 控制方式：建立

43、规范、抽查、指导意见等,主要表现为出台政策指导意见、事前提出预设目标等，事后评估、检验和审计,1,2,3,4,而部门间接口的权责清晰度往往是有效运行的关键，它体现了管理的精细化程度。方法：要从开发流程的角度来策划梳理权责,横向权责分配,权责界面,纵向授权体系,分清权责和融的合理分配 落实责任世融的基坑抽水,67,系统规划公司的流程管理体系-按类别分为管理流程和业务流程,管理流程,支持流程,核心业务流程,客户,为客户直接提供产品或服务的流程，包括项目拓展、产品定位、规划设计、工程管理、销售、服务等流程,为业务流提供资源保障、服务支持的流程,确保经营顺利运行的管理流程，主要包括：战略管理、计划预算

44、管理、财务管理、投资管理、绩效管理等流程,业务流程,管理是有成本的，系统规划，不要做重复的工作!,流程体系策划与流程优化,2,68,系统规划公司的流程管理体系-按层次分为流程框架、主流程、子流程、作业指引和表单,公司流程 框架,业务模型,人力资源,策划 定位,规划 设计,工程 管理,营销 管理,客户 服务,业务主流程 及子流程,操作指导及表格,概念 设计,方案 设计,初步 设计,施工图 设计,施工过 程配合,主流程:,一级子流程:,二级流程:,行政,财务,流程框架反映了公司的业务模式 主流程反映了部门之间的协作关系 子流程和操作指引反映了具体的操作过程，支持主流程，活动或职能具有单一性,流程体

45、系策划与流程优化,2,69,规划流程的时候要站在全局的角度考虑,流程体系策划与流程优化,2,70,并规划好各二级流程与作业指引之间的关系,流程体系策划与流程优化,2,71,在此基础上，确定流程体系的清单，确保各流程能涵盖公司的各个关键业务环节，最后终成体系的策划方案,流程体系策划与流程优化,2,72,基于诊断的基础和标杆借鉴进行流程的优化和重组,目标定义,流程关键 点识别,改进基础分析,该流程设计的目标是什么？ -降低成本 -提升效率，提高质量 -提高客户满意度,哪些环节构成流程改进的关键点 或流程缺少哪些关键环节,针对流程各环节从以下四个角度进行分析 -活动：是否过于复杂，存在精简的可能性

46、-活动实现形式：是否能用更有效率的工具来实现活动 -活动的逻辑关系：各环节的先后关系可否作调整以达到改进目标 -活动的承担者：是否可以通过改变活动的承担者来使流程更有效率,流程体系策划与流程优化,2,73,案例一：宏观流程的优化-万科的流程重组,流程体系策划与流程优化,2,74,案例二：微观流程的优化-二次深化设计流程流程现状,75,问题 对施工单位考察，大多是成本和工程部参加，研发设计未参加。造成对其的考察仅注重施工质量，而未能对其承建的现有楼盘的效果进行考察。 二次设计任务提出时间滞后，造成成本部确定施工单位时间滞后，也造成二次设计开始时间滞后，设计时间不能保证，往往签订合同之后，现场就催

47、促施工单位进场施工。 二次设计效果和成本控制没有和谐统一，如景观外墙栏杆。 做二次深化设计的单位设计资质考察不完善，比如门窗的施工单位，并不具备很强的设计能力或者资质。 现阶段样板点评的重点在施工质量方面，研发设计人员参加较少，对样板的效果、风格等方面未做专业点评。 前期招投标技术文件编制，主要是工程系统为主，营销部门参与度不够，研发参与也较少。 施工完成后，后期物业管理中表现出不符合实际使用要求和维护方面存在成本高等方面困难。 改善方法 研发及技术系统中主管风格、效果方面的工程师要能参与对施工单位的考察。 工程部在前期明确提出各专业需要进行二次设计的内容清单、时间节点要求。让成本部有足够的时

48、间确定单位，施工单位有充足的时间进行二次设计。 二次设计的突出点要明确。根据研发要求对核心竞争点以效果考虑为主，研发给成本有明确的信号（注明某些点要首先注重效果，在成本上应该加大投入）。在非效果控制方面可以适当降低成本，达到基本要求即可。 在二次设计图纸审查时，各专业工程师要能提高自己对图纸的把控能力。充分考虑完善，能够提出设计中的不足点和不符合规范要求的地方。 研发人员必须参与，多提意见。研发管立面风格的工程师尽量参与样板点评。 招标技术文件的制定，营销、研发要提前介入。 物业在二次深化图的会审时参与，提出客户使用要求。,案例二：微观流程的优化-二次深化设计流程问题与改善方法,76,案例三：

49、微观流程的优化-设计变更,流程体系策划与流程优化,2,77,如何进行流程的优化-设计变更流程-优化后,78,流程是用来指导工作的，必须进行可操作性细化设计，规范的流程应包括操作简便、直观的流程图，详细的操作指引和各环节的工作要求,流程图,操作指引工作要求,各步骤时间要求,流程细化设计,3,流程文件的格式没有一定之规，但一定要包含以下基本要素,流程范围 流程目标和关键流程指标 流程关键职责（要界定流程所有者） 流程关键控制点 流程图 流程操作步骤的说明 重要的流转表单 关键步骤的时间要求,流程细化设计,3,编写过程要注意协调性和系统性,按照流程节点进行文字描述 注意文件的描述方式： 制度的描述方

50、式：“严禁-”，指出的是工作的界限；而流程文件的描述方式是“如何来做，第一步，第二步等等”，指出工作的路径。 强调4W1H： 反复强调谁、什么、怎么做，何时做，如何做，不好的描述举例如下：客户服务部应-；统计员应定期-；市场部经理对方案进行审核-。 注意文件的适用范围和使用者。 文件常常不是为编写者使用的，而是由其他人员来执行的，因此，文件中必须列明文件的执行者以及在何时执行此文件。比如，某公司财务部在编写财务管理制度时，只考虑公司总部的管理方法，没有将下属分支机构的财务管理纳入到文件中。一般来说，文件应适用于相关部门和下属单位在执行同一事情方面。 注意文件编写的角度。 很多工作都是由多名人员

51、共同完成的，甚至很多活动是跨部门的，因此，写文件并不单单是一个写的过程，需要进行策划、分工和沟通确认等方面的活动。不能是铁路警察，各管一段。典型案例：某软件公司的版本管理程序，软件的产生、测试和发放由不同的部门（研发、客服、信息、市场）来完成，为了形成一个统一的程序，必须相关部门进行协调与确认。此类文件编写的流程为：编写之前先策划，讨论分工与接口分工编写文件讨论对接。,流程细化设计,3,表单的设计,表单设计是否合理科学是流程操作性的重要体现之一 表单设计要体现以下要求： 体现流程的走向 固化例行的工作 直观，便于操作 最好能一些重要的流程控制要求在表单上体现。 在业务流程中，使用最多的是表单，

52、而不是流程本身！,流程细化设计,3,82,实用的操作表单,规范和卓越的流程体系是进行有效的绩效管理的基础 确保责任清晰 有效收集关键的管理信息和数据,在一张单上明确提出部门和类型,和销售对接，避免在销售承诺上引发投诉,通过在一张单上对比施工前后，便于事后跟踪，形成闭环,流程细化设计,3,83,重要提示：表单有两种流转型和检查表型，流转型要简单，检查表型要傻瓜式（给排水安装工程重点检查一览表）,流程细化设计,3,84,内容,房地产行业精细化管理动向 房地产企业如何进行流程精细化管理 基于开发价值链的房地产精细化运营管理实践分享 如何提升房地产流程执行力,分享：房地产行业八大核心业务流程的管控点,

53、设计 管理,工程 管理,成本 管理,采购管理,销售管理,客服管理,项目策划,项目 拓展,（1） 项目拓展,集团主导操作,关键控制环节,监控环节,事后评估审计环节,年度土地储备计划,项目信息筛选,项目内部立项,项目可研论证,项目投资决策评审,项目取得,项目交接,土地信息收集,城市/区位投资策略,城市/区位研究,项目投资评价模型,项目风险评价研究,审批土地出让协议/合同/补充合同,市场/客户角度,产品技术角度,项目投资角度,产品系列标准,客户细分研究,项目定位报告,产品策划报告,市场调研及客群分析,户型/楼型配比,营销建议,竞品分析,规划指标分析,规划设计草案,单体户型及配置要求,范本调研,战略规

54、划,运营策划报告,战略控制性目标,业态选择/持有或出售比例,开发节奏和开发进度,成本/资金方案,市场/客户角度,产品技术角度,项目投资角度,产品系列标准,客户细分研究,项目定位报告,产品策划报告,市场调研及客群分析,户型/楼型配比,营销建议,竞品分析,规划指标分析,规划设计草案,单体户型及配置要求,范本调研,战略规划,运营策划报告,战略控制性目标,业态选择/持有或出售比例,开发节奏和开发进度,成本/资金方案,集团主导操作,关键控制环节,监控环节,事后评估审计环节,（2） 项目策划,设计管理标准化,规划方案设计,单体方案设计,建筑初步设计,建筑施工图 设计,重大设计变更,概念规划设计,景观概念设

55、计,景观方案设计,景观施工图 设计,精装修定位,精装修施工图设计,产品标准化 研究,设计任务书模板研究,设计供方管理,产品建造配置标准,部品深化,部品策划清单,规划设计计划 （设计策划）,设计流程/节点规划,成本优化研究,产品创新研发,设计评审标准 研究,精装修方案 设计,设计知识库管理,销售展示区营建计划,销售示范区施工图设计,销售展示区方案设计,设计管理标准化,建立优秀设计单位名录，负责外部专家管理,规划方案设计,单体方案设计,建筑初步设计,建筑施工图 设计,重大设计变更,概念规划设计,景观概念设计,景观方案设计,景观施工图 设计,精装修定位,精装修施工图设计,产品标准化 研究,设计任务书

56、模板研究,设计供方管理,产品建造配置标准,部品深化,部品策划清单,规划设计计划 （设计策划）,设计流程/节点规划,成本优化研究,产品创新研发,设计评审标准 研究,精装修方案 设计,设计知识库管理,销售展示区营建计划,销售示范区施工图设计,销售展示区方案设计,集团主导操作,关键控制环节,监控环节,事后评估审计环节,（3） 设计管理,施工前期准备,地基与基础工程施工,主体工程施工,初装修工程施工,外部装修工程施工,市政工程施工,外脚手架拆除,工程竣工验收,工程交付、维保服务,工程管理策划,景观工程施工,内部装修工程施工,精装修工程施工,销售示范区工程施工,施工图交底会审 施工组织设计审查,工程技术

57、标准研究,质量检查和控制标准研究,工程专项管理规范标准,品质管理,进度管理,安全文明管理,成本管理,信息管理,材料验收及现场管理,供方监督管理,项目风险管理,项目巡检,施工前期准备,地基与基础工程施工,主体工程施工,初装修工程施工,外部装修工程施工,市政工程施工,外脚手架拆除,工程竣工验收,工程交付、维保服务,工程管理策划,景观工程施工,内部装修工程施工,精装修工程施工,销售示范区工程施工,施工图交底会审 施工组织设计审查,工程技术标准研究,质量检查和控制标准研究,工程专项管理规范标准,集团主导操作,关键控制环节,监控环节,事后评估审计环节,（4） 工程管理,品质管理,进度管理,安全文明管理,

58、成本管理,信息管理,材料验收及现场管理,供方监督管理,项目风险管理,项目巡检,投资论证阶段成本估算,定位策划阶段多方案测算比对,概念深化方案成本估算,方案设计成本估算,初设阶段下达目标成本,项目实施阶段的成本管理,责任目标成本管理,动态成本管理,工程结算管理,项目后评估（成本部分）,设计阶段成本管理,项目合约框架确定,项目合约框架标准,目标成本测算系列表格,责任成本通则,各地各类型产品目标成本控制范围,成本信息库,投资论证阶段成本估算,定位策划阶段多方案测算比对,概念深化方案成本估算,方案设计成本估算,初设阶段下达目标成本,项目实施阶段的成本管理,责任目标成本管理,动态成本管理,工程结算管理,项目后评估（成本部分）,设计阶段成本管理,项目合约框架确定,项目合约框架标准,目标成本测算系列表格,责任成本通则,各地各类型产品目标成本控制范围,成本信息库,集团主导操作,关键控制环节,监控环节,事后评估审计环节,（5） 成本管