哈尔滨工程大学MBA课件：人力资源管理-员工激励与人事调整.ppt

1、员工激励与人事调整,哈尔滨工程大学经济管理学院,1 员工激励与奖惩,激励 需要与激励的主要观点 与激励相关的几个重要问题,激励,激励是一个心理学名词，所谓激励，就是激发人的动机的心理过程。将激励这个心理学的概念用于管理，目的是为了调动人的积极性和创造性，充分发挥人的主观能动作用。 员工激励是人力资源管理中的一个重要组成部分。它是根据激励的原理，采取具体的激励方法，来提高员工工作效率和员工生活质量的一种员工管理方式。,需要与激励的主要观点,马斯洛的需要层次理论 佛隆(V.H.Vroom)的期望理论,马斯洛的需要层次理论,要点: 1.人的需要是分层次的和多方面的(物质的和精神的),并由低级向高级发

2、展. 2.相对较低级的需要基本满足后,它的激励作用就消失了,不再形成动机并引发行为;为了使人产生新的行为,需要激发新的需要. 3.人的内在需要是激励的主要诱因,高级需要往往更能调动人的积极性.,（第五层）（因素）自我实现的需要（成就、自我实现等,（第四层因素） 地位或受人尊重的需要,（第三层需要） 归属需要（友谊、感情）,（第二层需要） 安全 需要（工作、医疗住院、退休、福利等）,（第一层需要） 生理需要（维持生存所需的衣、食、住等）,马斯洛需求层次模型,佛隆(V.H.Vroom)的期望理论,激励强度(M)=期望值(E)效价(V) 期望值-人们对达到目标可能性的主观判断.效价-达到目标对个人需

3、要的满足程度,即目标价值. 由于对大多数成果来说,获得国家级奖励的的可能性(期望值)很小,因此,新的奖励制度不利于激发科研人员的积极性. 期望理论的启示: 1.所设定的目标要切实可行,提高目标的期望值.2.目标应该与员工的物质和精神需要相关联,使目标有尽可能大的效价3.及时奖励,强化激励.,与激励相关的几个重要问题,激励的原则 原则之一：激励要因人而异 由于不同员工的需求不同，所以，相同的激励政策起到的激励效果也会不尽相同。即便是同一位员工，在不同的时间或环境下，也会有不同的需求。由于激励取决于内因，是员工的主观感受，所以，激励要因人而异。 在制定和实施激励政策时，首先要调查清楚每个员工真正需

4、要的是什么。将这些需要整理、归类，然后来制定相应的激励政策帮助员工满足这些需求。,原则之二：奖惩适度 奖励和惩罚不适度都会影响激励效果，同时增加激励成本。奖励过重会使员工产生骄傲和满足的情绪，失去进一步提高自己的欲望；奖励过轻则起不到激励效果，或者让员工产生不被重视的感觉。惩罚过重会让员工感到不公平，或者失去对公司的认同，甚至产生怠工或破坏的情绪；惩罚过轻会让员工轻视错误的严重性，从而可能还会犯同样的错误。,原则之三：公平性 公平性是员工管理中一个很重要的原则，员工感到的任何不公都会影响他的工作效率和工作情绪，并且影响激励效果。取得同等成绩的员工，一定要获得同等层次的奖励；同理，犯同等错误的员

5、工，也应受到同等层次的处罚。如果做不到这一点，管理者宁可不奖励或者不处罚。 管理者在处理员工问题时，一定要有一种公平的心态，不应有任何的偏见和喜好。虽然某些员工可能让你喜欢，有些你不太喜欢，但在工作中，一定要一视同仁，不能有任何不公的言语和行为。,原则之四：奖励正确的事情 如果我们奖励错误的事情，错误的事情就会经常发生。这个问题虽然看起来很简单，但在具体实施激励时往往被管理者所忽略。 管理学家米切尔拉伯夫经过多年的研究，发现一些管理者常常在奖励不合理的工作行为。他根据这些常犯的错误，归结出应奖励和避免奖励的十个方面的工作行为：,奖励彻底解决问题，而不是只图眼前利益的行动； 奖励承担风险而不是回

6、避风险的行为； 奖励善用创造力而不是愚蠢的盲从行为； 奖励果断的行动而不是光说不练的行为； 奖励多动脑筋而不是一味苦干； 奖励使事情简化而不是使事情不必要地复杂化； 奖励沉默而有效率的人而不是喋喋不休者； 奖励有质量的工作而不是匆忙草率的工作； 奖励忠诚者而不是跳槽者； 奖励团结合作而不是互相对抗。,这些是激励的导向,激励方法 目标激励方式“望梅止渴” 优势需要激励方式“锦上添花不如雪中送炭” 重点激励先进分子“重赏之下有勇夫” 情感激励方式“人非草木，孰能无情” 领导行为激励从“给我上”到“跟我来” 伙伴关系激励法哥们儿与团队 激发兴奋点激励法胡罗卜 参与管理激励法“主人翁” 用人示范激励法

7、“千金买马骨”,2案例：副总裁要辞职,郑建军面临的问题 郑建军与陶亚飞关系变化的原因 人力资源总监薛绍安 应发挥的作用 郑建军可采取的应对措施 由此事件应吸取的教训,经主管部门决定而改变人员的工作岗位职务、工作单位或隶属关系的人事变动。,人员配置,实现组织目标 人尽其才 实施人力资源计划 激励员工 改善组织气氛,人员调整,意 义,因事设人 用人所长 协商一致 照顾差异（性别、年龄、能力、气质、兴趣等）,人员调整,原 则,工作需要 调整优化 照顾困难 落实政策,人员调整,原 因,德才兼备原则 机会均等原则 民主监督原则 “阶梯晋升”与“破格提拔”相结合 有计划替补和晋升原则,人员职务升降,原 则

8、,Resignation/Quit （辞职） Dismissal（解雇） Layoff（临时解雇）,人员流动,裁员风暴,朗讯 通用电气 戴姆勒克莱斯勒 摩托罗拉 施乐 英特尔 思科 宝洁 爱立信 Delphi 北电网络 迪斯尼 爱华 大宇 康柏,1.6万 7.5万（未来2年） 2.6万（3年内） 已经裁减1.2万 5200 5000 5500至8000 9600 3300 11,500 15,000 4000(3%) 50% 6500 5000,Turnover Costs,Pre-turnover costs Separation costs Vacancy costs Recruiting

9、 and new-hire processing costs,Pre-turnover costs 离职前成本 slower work pace 工作效率降低 increased absenteeism 缺勤增加 Separation costs 分离成本 severance pay 离职工资 unemployment costs 事业成本 litigation fees 诉讼费用 Vacancy costs 空缺成本 lost opportunities in sales and service 销售与服务机会的流失 overtime pay for employees who pick u

10、p the slack 有关人员的加班工资 Recruiting and new-hire processing costs 重新雇佣成本 the direct cost of advertisement and promotional materials, referral bonuses, relocation expenses, sign-on bonuses, background checks the wages of employees who recruit, process paperwork, conduct interviews and tours, give tests, train and conduct orientation the wages of support staff who hook up computers and phones, process identification badg