05计划1 笔记.ppt

1、计 划,第五章,第五章 计划,学习目标 走进管理 主要内容讲授 本章小结 思考与训练 重点内容网络图,返回,【学习目标】,1、了解计划职能的涵义； 2、了解计划的类型，理解计划职能的程序； 3、理解滚动计划法、网络计划法； 4、理解目标体系的构成，掌握目标管理的方法,返回,知识点,技能点,1、培养形成管理过程中计划意识； 2、培养编制计划书的能力。,组织3组人，让他们沿着公路步行，分别向10公里外的3个村庄行进。 甲组不知道村庄的名字，也不知道有多远，只告诉他们跟着向前走就是了。这个组刚走了两三公里时就有人叫苦了，走到一半时，有些人抱怨为什么要让大家走这么远，何时才能走到，有人甚至坐在路边，不

2、愿再走了。越往后，人情绪越低落，溃不成军。 乙组知道去哪个村庄，也知道有多远，但是路边没有里程碑，只能凭经验估计大致要走多长时间，走到一半时有人叫苦，大家都想知道走了多远了，有经验的人说：“大概走了一半的路程了。”于是大家又簇拥着向前走，走到四分之三时，大家又振作精神起来，加快步伐。 丙组最好运。大家知道所去是哪个村庄，它有多远，而且路边每公里都有一块里程碑。人们一边走一边留心看里程碑。每看到一个里程碑，便一阵小小的快乐。这组情绪一直很高，走了七八公里后确实大家有点累了，但是他们不仅不叫苦，反而开始大声歌唱以消除疲劳。最后两公里，他们越走情绪越高，速度反而加快了。因为他们知道村子就在眼前。,走

3、进管理,返回,思考：这个实验表明什么？,主要内容,第一节 计划工作的概念及特征 第二节 计划的类型 第三节 计划的编制 第四节 计划的评价与实施 第五节 目标管理 实践训练,返回,第一节 计划工作的概念及特征,计划的六要素 计划的特征 计划与预测,返回,一、计划的六要素,计划工作的概念 名词：计划是指用文字和指标等形式所表述的、组织以及组织内不同部门和不同成员在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。 动词：计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。 广义的计划工作：是指制定计划制定计划、执行计划和检查计划执行情况三个紧密衔接的工作过程。 狭义的计划工作：是专指制定计

4、划。,返回,一、计划的六要素,计划内容一般包括“5W1H”。 What 做什么？目标与内容。 Why 为什么做？原因。 Who 谁去做？人员。 Where 何地做？地点。 When -何时做？时间。 How 怎样做？方式、手段。,二、计划的任务,确定目标：目标是组织在未来某一时间的业务活动应达到的预期成果，是制定计划的依据。所以计划的第一任务就是要确定组织在一定时期内的目标究竟是什么？ 分配资源：根据组织的目标，把有限的资源（人力、物力、财力、时间等）在组织的各部门、计划的各阶段进行合理分配，以保证计划的圆满完成。 组织业务活动：对计划的落实。一方面，目标和计划制定后，需要组织各种业务活动来实

5、现计划；另一方面，也需要建立信息反馈系统来跟踪控制计划的实行，对出现的差异，则要查明原因，采取必要措施，保证目标和计划的实现。 提高效益：计划执行的好坏最终都体现在它带来的效益上。这种效益在不同性质组织体现为不同的标准。如企业等盈利性组织注重经济效益；而学校、医院等非盈利性组织则更加注重社会效益。,返回,案例：Marks-Well公司2000年发展计划方案,公司宗旨 通过巧克力，留住美好感觉，制造幸福时刻。 公司主要目标指标 市场份额：4.5。 销售总额：598.5万元。其中,儿童部:280.5万元； 成年部:398万元。 增加新品种21个,使全部品种数达到32个。 流动资金控制在74万元以内

6、。 年销售费用总额控制在240万元以内。 实现原料进口50万元。 实现年利润额75万元,较上年增加17。,公司营销计划 营销宣传指导精神、分销方式、优先巩固零食类市场、开发高档礼品类市场、选定营销重点城市、营销效果评价以及重点营销活动安排等 公司产品研发计划 研发定位 、研发的指导思想 、产品研发投资 、开发新品种类别与推出时间以及新品种开发的要求等 公司人力资源计划 实施管理人员轮岗政策 、进行员工营销培训、招聘一名食品营养师以充实研发力量 、实施人员定编政策等 公司内部奖励计划 实施月薪绩效提成奖励报酬制度 、绩效奖励按主要目标指标超额完成的水平提成 、实行新品开发直接专项奖励等 其他部门

7、计划,二、计划的特征,计划工作有以下基本特征： (一)计划的目标性 (二)计划的先导性 (三)计划的普遍性 (四)计划的效益性,计划是管理的基础(孔茨)：计划与其他职能的关系,组织结构,需要何种人员、何时需要,如何最有效地领导员工,提高控制活动的标准,帮助我们知道,影响领导方式,为了确保计划的成功,计划目标与达成方式,思考 为什么通过计划可使一些本难实现的目标得以实现？,计划的重要性表现在其结果对组织的工作可以起积极的作用，具体来讲，以下几个方面充分体现它的积极意义： 有利于管理人员把注意力集中于目标 有利于管理者有效地进行控制 弥补不确定性和变化带来的问题 有利于提高组织的工作效率 鼓舞员工

8、士气，产生终末激发效应,返回,三、计划与预测,预测：是指对尚未发生或目前还不明确的事物，运用科学的方法和手段进行预先的估计和推测，即立足于过去和现在已知的情况，探索未来。 预测是开展计划工作的基础，是进行科学决策的依据。 计划与预测有着极为密切的关系： 预测可用于表述计划的结果。 预测也是计划的前提，任何计划都是建立在对未来环境、形势的某种估计的基础之上的。,预测的种类,按内容： 社会未来预测：研究与社会发展有关的未来问题 技术经济预测：分技术预测与经济预测 经济预测：销售预测、原材料预测、设备投资预测、人力预测等 按时间的长短：长期预测、中期预测和短期预测。,预测的方法,从原则上来讲，预测的

9、对象和期限不同，所用的预测方法也不同。大体上可分为三大类： (1)外推法： 利用过去的资料来预测未来状态的方法。常用的一种方法是时间序列法。 (2)因果法：这类方法是研究变量之间因果关系的一种定量方法。 (3)直观法：主要靠人的经验和综合分析能力来预测。德尔菲法是其中之一，我国习惯称德尔菲法为“专家预测法”。,第二节计划的类型,按时间长短： 长期计划和短期计划 综合性程度： 战略性计划与战术性计划 职能空间： 综合性计划和专业性计划 程序性： 程序性计划与非程序性计划,1、战略计划和战术计划,划分依据：根据计划对企业经营影响范围和影响程度的不同 战略计划是关于企业活动总体目标和战略方案的计划

10、战术计划是有关组织活动具体如何运作的计划。 战略计划的基本特点： 时间跨度长，涉及范围宽广； 内容抽象、概括，不要求直接的可操作性；不具有既定的目标框架作为计划的着眼点和依据 计划的前提条件多是不确定的，制定者必须有较高的风险意识，能在不确定中选定企业未来的行动目标和经营方向。 战术计划的主要特点是： 计划所涉及的时间跨度比较短，覆盖的范围也较窄；计划内容具体、明确，并通常要求具有可操作性； 计划的任务主要是规定如何在已知条件下实现根据企业总体目标分解而提出的具体行动目标，这样计划制定的依据就比较明确 另外，战术计划的风险程度也远较战略计划低。,综合性计划和专业性计划,划分依据：空间划分 综合

11、性计划：对业务经营过程各方面所做的全面的规划和安排。 如年度综合经营计划 专业性计划是对某一专业领域职能工作所做的计划，它通常是对综合性计划某一方面内容的分解和落实。 年度人事计划、财务计划、设备维修计划、销售计划等,程序性计划与非程序性计划,西蒙把组织活动分为两类: 一类是例行活动，指一些重复出现的工作，如定货、材料的出入库等。 有关这类活动经常反复的，处理时，可以用相同的方法。 对这些例行活动所做的计划是程序性计划。 一类活动是非例行活动，不重复出现：比如新产品的开发、生产规模的扩大、品种结构的调整、工资制度的改变等等。 处理这类问题没有一成不变的方法和程序，因为这类问题或在过去尚未发生过

12、，或因为其确切的性质和结构捉摸不定或极为复杂，或因为其十分重要而需用个别方法加以处理。 解决这类问题的的计划是非程序性计划。,补充计划的层次,计划的层次体系 目的或使命：指明企业在社会上应起的作用、所处地位 目标：目的具体化 战略：为达总体目标而采取行动和利用资源的总计划 政策：指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书 程序：制订处理未来活动的一种必须方法的计划。 规则：最简单形式的计划，阐明必需或无需行动。 方案：综合性的计划，包括目标、政策、规则、任务分配、行动步骤和确定所需资源等。 预算：用数字表示预期结果的报表。,图51 计划的层次体系,第三节 计划的编制,一、计划的编制过程 二、计划

13、的编制方法,一、计划的编制过程,计划工作是一个由若干互相衔接的步骤所组成的连续的过程。这一过程可以大致分为如下八个步骤： 估量机会 确定目标 明确计划的前提条件 确定备选方案 评估备选方案 选择方案 制定派生计划 用预算使计划数字化, 计划文书的构成,外部环境,内部环境,环境分析,目标,行动 方案,资源配置,实施计划,图 5-2 企业计划书基本框架模式,二、 计划的编制方法,滚动方式计划 网络计划技术 预算方法,（一） 滚动计划法,采用滚动计划法有利于在外界环境不断变化的情况下，使计划更加符合实际，更好地保证计划的指导作用，从而提高计划工作的质量；同时也有利于保证长期计划、中期计划和短期计划互

14、相衔接，使各期计划基本保持一致；最后，它还使得组织的计划工作富有弹性，从而有利于提高组织的应变能力。,滚动计划法综合考虑了计划的执行情况、外界环境的改变情况以及组织的方针政策的变化，采用近细远粗的方式对实施中的计划进行定期的修订，并逐期向前推移,从而使短期计划、中期计划和长期计划有机地结合起来，不断地随时间的推移而更新。,1、 滚动计划法的基本思路,2、滚动计划法的具体做法是： 在制定计划时，同时制定未来若干期的计划，但计划的内容用近细远粗的办法制定，即近期计划尽可能详细，远期计划则较粗；在计划期的第一阶段结束时，根据该阶段计划的执行情况和内外环境的变化情况，对原计划进行修订，并将计划向前滚动

15、一个阶段；以后根据同样的原则逐期滚动。 具体如图5-4所示,图5-4 五年期滚动计划法,2000,2001,2002,2003,2004,具体计划,比较具体计划,比较粗略计划,2001,2002,2003,2004,2005,具体计划,比较具体计划,比较粗略计划,绩效分析,2001实际 执行情况,绩效分析,2000实际 执行情况,计划本身的原因,五年计划调整的 措施方案选择,实际执行 中的经验,加强或 改善措施,例如，某电子公司在1995年制定了1996至2000年的五年计划，采用滚动计划法。到1996年底，该公司的管理者就要根据1996年计划的实际完成情况和客观条件的变化，对原定的五年计划进

16、行必要的调整和修订，据此编制1997年至2001年的五年计划，以此类推。如图所示。,滚动计划法,3、滚动计划法的评价,（1）使计划更加符合实际。 （2）使短期计划、中期计划和长期计划相互衔接，可根据环境的变化及时进行调节，使各期计划基本一致； （3）大大增加了计划的弹性，提高了组织在剧烈变化的环境中的应变能力。,滚动计划方法虽然使得计划编制和实施工作的任务量加大，但同时也使得计划切合实际，特别是战略性计划的实施更加切合实际。 滚动计划法适用于任何类型的计划，其优点主要有：,（二） 网络计划技术,运用网络图的形式表达一个计划项目中各种活动（工作、工序）之间的先后次序和相互关系； 进行网络分析，计

17、算网络时间，确定关键活动和关键路线； 利用时差，对网络进行工期、资源和成本的优化； 实施过程中，通过信息反馈进行监督和控制，以确保计划目标的实现。,网络分析技术是20世纪50年代美国海军武器规划局在开发“北极星”导弹系统时，为协调3000多个承包和研究机构而提出的。 1、网络计划技术原理,网络计划技术的运用,1957年，杜邦公司将关键路径法（CPM）应用于设备维修，使维修停工时间由125小时锐减为7小时； 1958年，在北极星导弹设计中，应用计划评审技术（PERT），将项目任务之间的关系模型化，使设计完成时间缩短了2年。,举例,例如，在某个星期天，某人在上午九点以后开始干家务，要求十一点半前结

18、束，以便准时参加某个联欢会。 具体家务及所需时间为：洗衣三小时、烧饭一小时、吃饭半小时。分别以A、B、C代表这三项工作，则可有以下几种安排：,方案1,按这样的顺序工作，要到下午l:30才能结束，这样就不能按时赴会了。,3,1,2,A,B,1,3,4,C,0.5,方案2,按方案2的顺序，则家务要延续到12:30才能结束，同样不能满足要求。,1,A,B,1,3,C,0.5,3,4,方案3,在这个例子中，家务劳动作为一项工程，称家务工程。洗衣、烧饭、吃饭为各道工序；总目标是从上午九点到十一时半，要完成洗衣等三道工序的活动。 通过网络分析可以看到，洗衣作业是关键工序，它目前需时三小时，已超过了计划容许

19、的时间限度。这就要求千方百计地对此进行挖潜和革新，利用机动时间，保证缩短关键工序时间，使全部活动能按时完成。改进的方法是改手工洗衣为机器洗衣，改用肥皂洗衣为用洗衣粉洗衣。 在11:30准时出门，只有将家务按方案3安排。,A1,A2,A3,B,C,1,1,1,1,0.5,1,2,3,4,2、 网络图,网络图是网络计划技术的基础。任何一项任务都可分解成许多步骤的工作，根据这些工作在时间上的衔接关系，用箭线表示它们的先后顺序，画出一个由各项工作相互联系、并注明所需时间的箭线图，这个箭线图就称作网络图。图52便是一个简单的网络图形,1,2,8,7,5,3,9,12,4,6,10,11,A 2,E 2,

20、F 3,G 5,H 3,L 2,M 2,J 1,I 1,B 1,C 2,D 1,1 K,图52 网络图,3、 网络图分析,分析图73可以发现，网络图由以下部分构成。 1.“ ”，工序； 2. “ ”，事项； 3. 路线。 路线是网络图中由始点事项出发，沿箭线方向前进，连续不断地到达终点事项为止的一条通道。一个网络图中往往存在多条路线，例如图73中从始点连续不断地走到终点的路线有4条，即 ：一一一一一一 ：一一一一一一一 ：一一一一一一一 ：一一一一一一 比较各路线的路长，可以找出一条或几条最长的路线。这种路线被称为关键路线。关键路线上的工序被称为关键工序。,4、网络制定的步骤,网络制定的四个步

21、骤事件： 1. 确定完成项目必须进行的每一项有意义的活动，完成每项活动都产生事件或结果。 2确定活动完成的先后次序。 3绘制活动流程从起点到终点的图形，明确表示出每项活动及与其他活动的关系，用圆圈表示事件，用箭线表示活动，结果得到一幅箭线流程图，我们称之为PERT网络(PERT network)。 4估计和计算每项活动的完成时间。,例如，某工程有八道工序，以、作为各项作业的代号，各工序所须的时间分别为、天，各项作业之间的关系为：完成后，、才能进行；完成后，才能进行；完成了，即可动工；只有当、都完工了，才能进行；当、完成后即可进行。用列表发即可将上述关系表达如下：,A,B,C,D,E,F,G,H

22、,4,2,6,8,4,4,10,4,A,B,C,D,E,F,G,H,4,2,6,8,4,4,10,4,5、网络计划技术的评价,（1） 清晰地表明整个工程各个项目的时间顺序和相互关系，表明完成任务的关键环节和路线，可使管理者统筹安排、重点管理。 （2）可对工程的时间进度和资源利用进行优化。 （3）可事前评价达到目标的可能性。,网络需要大量而烦琐的计算，但具有广泛运用的优点：,（三）预算方法（略）,预算是用数字表示的未来某一个时期的计划。预算可以用货币单位，也可以用其他的单位来表示预期的结果。 计划数字化为预算，将使管理人员明确资金和资源与部门或个人的对应关系，从而有利于充分授权给下属人员，使其在

23、预算的限度内实施计划。 1零基预算法 2弹性预算 3滚动预算方法,第四节 计划的评价与实施,计划的评价，有两种方法： 经济性分析：它确定考虑中的计划的经济性程度。 有关资源有效利用方面的方法。 成本效益分析的评价 程序性分析：它评审和分析制定计划依照的步骤及区分成功计划和不成功计划的综合特征。 1阐明目标：清晰的概念 2阐明问题：明确地提出解决的问题 3计划工作权力的指定 4数据资料的收集和解释：外部资料、内部资料 5计划草案的拟定和检验 6阐明最后计划,第五节目标管理,根据组织的总目标来决定每个部门和个人的任务、责任、应达到的分目标， 组织目标是共同商定的,而不是上级下指标,下级提保证. 一

24、切活动都围绕目标展开,责任一目标紧密结合起来 对个人和部门的考核以目标实现情况为依据，实行自我控制,目标管理就是指组织在一定时期内，通过围绕已确定的总目标，经过上下级协商，分别制定目标和保证措施，明确规定相应的职责范围，并把目标完成情况作为部门和个人考核依据的一种现代管理方法和管理思想。 一、目标管理基本思想,思考： 1、目标不是一成不变的，应根据外部环境的变化及时调整与修正，使其更好的实现企业的宗旨。这就是确定企业目标的（ ）原则。 A关键性 B权变性 C现实性 2、企业管理层次的差异决定了目标体系的垂直高度。这样，企业目标就成了一个有层次的体系和网络，即是目标的（ ）。 A层次性 B多重性

25、 C变动性,目标管理中目标的性质,层次性,网络性,多样性,可考核性,可接受性,挑战性,权变性,目 标,二、目标管理的基本内容,（1）将整体目标分解为具体单位和个人的目标，形成目标体系； （2）建立分权组织体制，上级根据分解目标的内容在一定范围内给下级最大限度的权力，使下级充分运用权力谋求目标的完成； （3）制订实现目标的具体计划、方法和评价标准； （4）对目标实现的情况实行定期检查和考核，并据此实行奖惩； （5）在目标完成后，再制订新的目标体系，形成新的目标管理过程，开始新的循环。,目标管理的类型：组织中心型和个人中心型。 目标管理的基本内容包括如下几个方面,三、目标管理的过程,由于各个组织活

26、动的性质不同，目标管理的步骤可以不完全一样，但一般来说，可以分为以下三步。 (一)建立一套完整的目标体系 (二)组织实施 (三)检查和评价 具体参见下图：,B部门目标,B组目标,A组目标,A B C,总目标,A B C,A部门目标,C部门目标,目标管理的过程,第一步骤：制定目标 进行准备工作，调查研究，收集充分、准确的信息 由高层领导人制定组织的总体目标 由各级管理人员制定建议性中间目标 上级对下级的建议目标进行综合平衡，反复协商 对各项目标和考核标准达成协议 第二步骤：组织实施 为实现目标进行过程管理 第三步骤：对成果的检查与评价 对目标实施的成果事前制定期限，定期进行检查与评价 把经验用于

27、新的目标管理周期。,目标管理分解图,企业总目标,处室 车间 目标,班 组 目 标,个人 目标,保证 措施 具体 化,自 下 而 上 层 层 展 开,自上而 下层 层 展 开,分解,分解,分解,保证 措施 具体 化,保证 措施 具体 化,保证措施 具体化,补充 对目标管理的评价,目标管理的优点 1、更好地管理，是一个检查工作完成情况的标准； 2、能改善组织结构和授权 3、为管理人员和职工的自身发展提供了良好的机会。,目标管理的缺点： 1、设置目标的困难：定性和定量 2、考核目标的困难：有些目标和其他目标紧密联系 3、坚持目标与灵活处理是相矛盾的，如果主管人员经常改动目标，说明计划是不周密的，如果

28、主管人员不改动目标，计划就失无能去了可行性。,工作考评的尺度一定要定好,小案例 目标管理实施,一家制药公司，决定在整个公司内实施目标管理，根据目标实施和完成情况，一年进行一次绩效评估。事实上他们之前在为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法。公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给销售人员相应的奖金。这样销售人员的实际薪资就包括基本工资和一定比例的个人销售奖金两部分。 销售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门，他们很难完成交货计划。销售部抱怨生产部不能按时交货。总经理和高级管理层决定为所有部门和个人经理以及关键员工建立一个目标设定流程。为了实施这个新的方法他们需要用到绩效评估系统。生产部门的目

29、标包括按时交货和库存成本两个部分。,他们请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估系统，并就现有的薪资结构提出改变的建议。他们付给咨询顾问高昂的费用修改基本薪资结构，包括岗位分析和工作描述。还请咨询顾问参与制定奖金系统，该系统与年度目标的实现程度密切相连。他们指导经理们如何组织目标设定的讨论和绩效回顾流程。总经理期待着很快能够提高业绩。 然而不幸的是，业绩不但没有上升，反而下滑了。部门间的矛盾加剧，尤其是销售部和生产部。生产部埋怨销售部销售预测准确性太差，而销售部埋怨生产部无法按时交货。每个部门都指责其他部门的问题。客户满意度下降，利润也在下滑。 思考题1、本案例的问题可能出在哪里？2、为什

30、么设定目标（并与工资挂钩）反而导致了矛盾加剧和利润下降？,计划书的构成样例,新商品计划书 进入市场计划书 促销活动计划书（店内促销） 会议计划书 “美味”饮食店商业环境调查计划书,新商品计划书,1、形成商品的概念 （1）命名；（2）包装、设计。 2、目标市场（使用者、购买者、推荐者等） 3、竞争商品 （1）竞争商品 ；（2）类似商品。 4、本企业商品的市场定位 5、顾客化基本战略（顾客计算机信息系统） 6、产品制造方法（产品图纸、基本功能、安全性等） 7、产品用途（使用场所、使用机会、使用方法） 8、渠道 （1）营销渠道 ；（2）维修服务。 9、市场导入策略 （1）销售促进策略； （2）市场导入手段， 等等。 10、广告计划（广告活动计划） 11、价格（关于成本、价格等） 12、开发推进（设计、试制、原材料等）。,进入市场计划书,1、主要商品 （1）对象商品的概要；（2）商品群展开 2、目前市场状况 （1）所售商品分析；（2）销售状况分析。 3、今后的方针与安排 4、商品对象（目标） （1）商品目标；（2）商品市场。 5、分销