A管理模式.ppt

1、,A管理模式,快速反应 马上行动,什么是A管理模式？,A管理模式的概念,是一套系统的企业行政管理模式，之所以叫A，意思是排第一，最好。 来源于跨国企业，根据中国国情重新整理而成。 北京光起管理模式设计有限责任公司，刘光起编著。 A管理模式在中国有一定的影响力，网上有大量的视频与资料，可进一步去了解、学习。,为什么要推行A管理模式？（我们是分享、交流）,大多数公司出现的问题： 1、多头管理，多头指挥导致效率低下，执行力差。 2、工作依赖上级的指示或过度依赖某一个人，而不是建立制度、流程与程序。 3、传声筒：只布置任务，不组织完成任务或不检查任务是否完成。,A管理模式主要模块,垂直指挥系统 服从的

2、原则 一个上级的原则 逐级的原则 横向联络系统 将命令变程序 谁吃亏谁起草 检查反馈系统 检查应该用到管理员50%的时间或精力,垂直指挥系统,一、服从的原则 原则上，下级对上级的命令必须服从。没有服从就没有指挥，没有指挥就谈不上管理。 不服从的理由： 1、就是不从，不想做，懒。 对于这类员工，问题出现的第一次就要警告；第二次要处罚；第三次就让他消失。（消失未必是辞退，退给人力资源部） 2、认为上级的命令错误、不合理。 一般情况下，下级无权裁定上级的对错，上级的对错要由上级的上级来裁定。 下级正确的处理方式：充分沟通、先把事情做好、再来申诉。 案例：电影集结号 西游记的孙悟空 公司法则：孙猴子本

3、事再大，也跳不出如来佛的手掌心。 想翻天，先压你500年再说！（A管理模式观点：你的上级就是你的天！）,一、服从的原则 上级的命令确有错误怎么办？ 由于上级不了解情况或不懂专业知识，有可能下错误的命令，虽然不会造成严重危害，但会使工作受到损失，这时下级不能眼看着上级“跳井”。怎么办？ （1）私下向上级陈述自己的意见，而不要在公开的场合与他争辩，帮助上级做出正确决策。 （2）如果上级采纳了下级的意见或建议，该下级有责任长期保守秘密。 （3）如果上级仍坚持原有的决策，那么下级只有服从。因为下级的建议没有被上级采纳，上级一定有自己的考虑。 帮助上级决策要讲求方式，维护上级的威信是每个下级的责任，帮助

4、上级成功，才能让自己成功。 案例：西游记,垂直指挥系统,二、一个上级的原则 一个上级的原则不是指独裁，可以这样来理解：企业中的每位员工只有一个直接上级（财务部最高负责人除外），它的含义有三层： 1)行政隶属关系上只有一个上级，即直接上级； 2)只服从一个上级指挥； 3)只向一个上级报告。 企业内，任何一位员工应该只接受一个上级的命令，企业内无论对哪件工作来说，一个下属人员应该只接受一个上级的指挥，这就是一个上级的原则，否则，权力将受到损害，纪律将受到危害，秩序将受到扰乱，稳定将受到威胁 案例：只有一个船长、机长。 思考：你是否面对两个上级的情况；给你工作带来困扰了吗？你打算如何处理？,垂直指挥

5、系统,三、逐级的原则 1、逐级的原则是指上级对下级，可以越级检查，不能越级指挥。 为什么不能越级指挥？ 1)破坏了企业的正常秩序。 2)造成下级管理人员的指挥失灵。 3)损坏了管理者在员工中的整体形象，降低了直接上级的威信。 4)使员工无所适从，工作不知如何干好，降低工作效率。 5)破坏了员工和直接上级之间的工作关系。 如果你经常越级，并认为这样反而更能快速解决问题，那么你应该扁平化你的组织结构，裁掉你的中层，因为他是多余的。 在越级检查的时候，很容易发生越级指挥，所以管理人员在越级检查发现问题时，一定要注意不可越级指挥，而应当找自己的直接下属谈。,垂直指挥系统,三、逐级的原则 2、下级对上级

6、，可以越级申诉，但不能越级汇报。 为什么不能越级汇报？ 1、上级领导的时间、精力有限，你汇报的事情已授权给你直接上级处理，不要去浪费上级领导的时间。 2、你汇报的信息很可能不是全面、完整、确定后的信息，你的汇报会造成上级领导思路混乱。 3、你没有向你的直接上级汇报工作情况，导致你的直接上级开展工作受阻，甚至出现重大问题。 4、削弱你的直接上级在工作事务上的开展、决策权威。 5、你的直接上级最终会将你踢出他的团队。 逐级提名，隔级任命。,垂直指挥系统,三、逐级的原则 3、可以越级指挥的四种情况。 1)紧急情况。如火灾、各种事故、各种重大事件等，在这种情况下，可以越级指挥 2）直接下属拒绝服从指挥

7、。 当直接下级用种种理由不贯彻执行直接上级的指示时，也可以越级指挥。即当你的直接下级不服从你的指挥时，你可以让他立刻靠边站，由你来亲自指挥。 3）下级确实无力完成上级安排的任务 当下级确实无能力完成直接上级安排的工作时，直接上级可以以培训或是示范性指挥方法帮助下级完成，这属于培训的范畴，是合理的越级指挥。但是，这应限制在一定范围内，事不过三，否则一样会产生越级指挥的危害。 4）必要的情况下，进行整体指挥。如会议等。 总之，越级指挥是有条件的。,垂直指挥系统,三、逐级的原则 4、逐级的原则所带来的副作用。 1）下级的正确意见和建议反映不上来； 2）是有时候某些上级会不公正地对待下级，而下级无法向

8、上反映，导致下级“积怨”和“不满”，进而降低工作效率，甚至采取极端方式报复而酿出大祸。 但是，我们不能以破坏指挥原则为代价来解决这些问题，而应从以下三方面来化解其副作用。 （1）制定反映建议的程序并设立相应的机构 如：在人力资源部、审计部设立员工投诉机构，职能就是搜集员工的合理化建议，并转报相关部门，倾听职工的意见和不满，并对各级管理人员的权力予以监督。 （2）强化对员工处理的审查程序 如：如果给员工处以重大处分或开除，必须经人力资源部对犯错误情节进行复核，对处罚条款运用加以审核，并征得工会同意。也可以建立赦免机制，即总经理和董事长对重大处分拥有赦免权。逐级提名，隔级任免。 （3）建立科学的反

9、馈系统 如：我国各级政府都有信访办，企业也可以建立类似的机构或采取相仿办法 如邮箱、信箱。,垂直指挥系统,三、逐级的原则 5、下级如何面对上级领导越级指挥? 作为公司上级领导，为了快速完成既定或突发性工作任务，很多情况下会发生越级指挥的情况，首先这种情况上级领导应尽量避免；如发生了，则按以下情形处理： 1）如上级领导分配的工作不影响直接上级工作任务的完成，则下级可直接去完成，并按时向上级领导回报即可； 2）如上级领导分配的工作会影响直接上级工作任务的完成，则下级应在接到上级领导命令时及时向直接上级汇报，由直接上级与上级领导沟通或重新分配下级工作； 3）如上级领导分配的工作或指示与直接上级的工作

10、方向与思路有差异，则下级应在接到上级领导命令时及时向直接上级汇报，由直接上级与上级领导沟通或调整部门管理策略。 案例：今天16点生产例会采购部 蓝总：姜主管，确保灯管10号前回厂。 姜主管：我现在根本没有时间处理，王经理让我忙供应商会议的事。 蓝总：张经理，姜主管工作量的问题必须解决。 张经理：她的工作是王经理在安排，我都没法安排她的工作了。 蓝总：那是你要去沟通的事情，灯管按时回厂就是采购部的责任。 -,垂直指挥系统,三、逐级的原则 6、下级如何面对上级领导上越级检查？ 1）上级领导可以越级检查，且必须越级检查，这样才能保证执行力，确保腐败蒙混事情的发生。但上级领导在越级检查时应避免越级指挥

11、，而应找到直接下级沟通，以确保问题得到长远、整体的改善。 2）同时下级在上级领导越级检查时，也应避免越级汇报，因下级并不清楚自己的直接上级处理汇报问题的进度与状态，这样会导致上级领导的困惑及直接上级的混乱。 3）下级应充分的与直接上级沟通，在保证充分沟通无效的前提下，可以越级汇报。,垂直指挥系统,横向联络系统,一、将命令变程序 部门内部或部门间的配合如总是通过部门主管或上级领导下达命令才决定如何工作，那么组织会变得非常官僚，效率低下。所以，建立程序、流程、制度，让制度管人，按流程办事就大大的提高了工作效率并让企业可持续性发展。 问：做事三原则？ 二、谁吃亏谁起草 谁来制定程序？一般来说，如果一

12、个部门的工作总是因为和横向部门配合的问题而做不好，那么这个部门就应该为此制定相应的程序，以约束横向部门配合工作。 例：订单评审速度，生产计划履约率； 订单评审制度制令延期管理规定,检查反馈系统,检查必须占每个管理人员50%以上的工作时间或精力 ！ 1、检查权和处理权分开原则 2、执行和检查分离的原则 3、控制点原则 4、必须对检查进行检查 5、受监督的个人负责制。 （1）是指所有人必须受监督，都要置身于多重监督网络之中。 （2）个人负责不是个人决策。但决策之后，必须由个人执行，因此对检查结果而言，必须由个人负责，集体负责等于无人负责。 6、检查必须制度化 7、检查必须表格化、有记录并存档 8、

13、用检查确认结果 在工作中，经常听到“这件事我告诉XXX了”。“我下命令了”等等。这没有用，要“确认”。用检查的方法确实结果，这才是可信的。,A管理模式其他观点,一、合适偏高的用人原则 如果岗位要求能力为100分，那么我们选只有80分能力的人去任职就可以了。因为担任此岗位后，他只要努力，就可以达到岗位的要求，工作对他来说有一定的难度与挑战性，他就会珍惜与充满激情。 相反，如选具有100分甚至更高能力的人去担任此岗位，他将没有任何的挑战与激情，工作效果反而不好。 用人要：给予重任，给予重压，给予支持，给予培训，让他成功！ 二、流动才有吸引力 流水不腐，死水发臭。公司内，只有人员经常流动，才能创造岗位空间，员工才能得到晋升。 只有不断引入新人，才能带新的观