领导者必备三大核心能力

1、领导者必须具备三项核心能力众所周知，领导者是成功实施商业战略的“催化剂”。越来越多的企业领导人同意，一个组织需要一个好的领导团队来成功地实施其战略！然而，领导者和领导团队的领导能力是难以与生俱来的。为了提高团队领导力，企业的正确途径必须是根据联系企业战略的核心能力结构设计不同层次领导者的行为标准，而不仅仅是指绩效.许多企业领导花费大量的时间和精力来勾勒公司未来的战略和愿景，却往往忽视了对未来领导者的系统培养和发展。一旦组织中缺乏对未来愿景充满热情的领导者，这种愿景将很容易变得虚幻，根本无法承受挑战。分散在组织不同层级的团队领导是战略实施的“催化剂”，因为他们不仅需要通过有效的沟通来展望未来，建

2、立所有成员对愿景的认可，还需要善于激发每个成员的潜力，确保团队的执行力。相对而言，领导者需要在困难和困难面前坚持下去，鼓励团队克服改革的不确定性，继续朝着愿景前进。根据华信惠悦过去几年协助企业成功转型的案例，我们可以清楚地看到，未来能够成功实施战略的领导者需要具备三个最重要的核心能力，即愿景实现、变革领导力和激励培养。战略沟通和愿景实施各级领导不仅要设定团队愿景和战略目标，还要帮助下属明确掌握来年的重点和目标，确保团队战略与公司整体经营战略相联系。根据华信惠悦(Watson Wyatt)过去为协助企业面试各级主管和关键人才而进行的焦点小组访谈结果，大多数受访者对组织的抱怨最多，因为他们不知道公

3、司未来的目标和愿景，甚至不知道他们的日常工作与战略实施和运营的成败有什么关系。企业愿景必须通过不同级别的团队来实现。然而，如果这些团队领导经常对组织的战略方向有不同的理解，特别是如果高层管理者和下一级管理者很难达成共识，这是企业领导最值得关注的问题，因为只有成功地弥合高层团队成员之间的沟通差距，才能有效地节约内部资源和战斗力量的消耗。比较东西方文化的交流差异，东方人很容易待人而不待人，而西方人很容易待人而不待人。在西方社会，每个人都可以在会上拍桌子，但会后团队仍然可以顺利运作。然而，在东方社会，对于许多团队领导来说，摆脱传统的束缚并与他们的上级进行积极而肯定的战略对话或问题澄清是不容易的。在这

4、种情况下，外部顾问往往能够成功地发挥促进者的作用，帮助管理团队真正明确战略方向，在领导团队成员之间建立沟通平台，从战略初稿推进到战略讨论，并确保重要利益相关者真实的内心声音得到传递和分享，最终达成共识。引领变革，坚持胜利规划战略愿景只是走向成功的第一步。领导者还必须调整自己的领导力以适应变化，从而应对多变的外部竞争环境，并领导团队开发创新解决方案和实施创新。此外，无论承担何种管理职能，管理者都应避免成为组织变革的“瓶颈”，不应被动地承担“变革合作者”的角色，而应真诚地拥抱变革，从而说服团队成员心甘情愿地为组织开创新局面。回顾过去的辅导案例，我们发现领导者缺乏毅力往往是企业转型失败的关键原因，因

5、为带领团队走向未来必然会面临战略转型或组织带来的不确定性因此，面对可能出现的后续怀疑和攻击，变革领导者绝不能轻易放弃，而应该以更大的毅力和耐心去沟通变革，解决冲突，增强变革执行力。相反，如果领导者不能坚持，组织变革的预期结果将会大大削弱。评价培养与价值取向激励和培养人才是评价领导力的另一个关键点，领导者必须像宏一样。集团创始人石强调：“一个不掉队的主人”是真心愿意关心和培养自己的下属，给他们成长的机会。通常，组织不会给领导者很多行政工作，也就是说，它希望主管能够成功地承担起培养人才的责任。为了保证各级领导的成功转型，企业必须根据不同层次对组织的相对贡献方式和价值，设计出联系企业战略的核心能力框

6、架，并明确制定各种能力项目中各层次的行为标准，作为人才评价的重要标准。同时，通过公平、客观的评价操作和过程，企业领导可以清楚地掌握被评价者当前的能力展示状况，更重要的一课是如何帮助制定出清晰的个人年度能力发展计划。同时，人力资源部可以总结整体评估结果，利用整体培训资源帮助弥补领导团队最薄弱的能力项目，通过多样化的开发方法和工具，真正为组织准备更多不同层次的领导人才库。有能力实现愿景、改变领导力、激励和培养领导力是必要的，但这并不意味着一个组织中的所有领导者都必须由同一个模子创造出来。坦率地说，不同性格的主管有机会成为杰出的领导者。关键是，如果个人价值观和领导风格与组织文化和价值观相似，就能事半

7、功倍。因此，没有所谓的好或坏的领导风格，只有合适和不合适的挑战。因此，如果我们能够进一步了解各级领导背后的个人价值观，不仅有助于我们掌握彼此的领导风格对组织运作的影响，也有助于我们真正建立一个积极实施战略愿景的领导团队。领导技巧：高级管理的三个环“每个人都看过一部叫指环王的电影，一个小小的戒指让人们对它充满了力量。先进的管理思想是先进管理的灵魂，是企业需要的环。”这是新中国大公司总裁石在最近举行的一个管理论坛上说的。石把先进管理的三大“魔戒”概括为：管理=数学哲学；技术=技能艺术；竞争力=资源力量执行力。管理=数学哲学石认为，优秀的管理者是数学家和哲学家的结合体，他们不仅能辩证地看待问题，而且

8、对数字有敏锐的把握。企业首席财务官所做的许多主题都是数学主题，无论是运营成本、预算成本和相应的绩效评估、企业流程、一些与企业相关的系统等等。哲学主题是企业哲学、企业文化以及你和你的员工之间的交流。石指出，一个民族会有不同的文化，这就决定了它的管理偏向。欧美国家更倾向于数学问题，而我们更倾向于哲学问题。一切都与沟通和交流有关，我们更热衷于关系管理。许多外资企业在中国的水土不服是由于缺乏哲学研究。我们的企业可能更注重管理哲学，但这并不意味着没有必要做数学题。要把哲学和数学结合起来，我们应该继续保持僵化和灵活。技术=技能艺术石说，我们企业的技术部门现在只注重技术和性能，而不研究外观和易操作性等问题。

9、这使得我们的产品缺乏外观设计和人性化设计。同时，我们企业的技术人员也缺乏艺术创造力。一个企业的技术人员可以通过时间积累知识，但艺术创造力不能通过多年阅读书籍来解决。一个真正的技师应该既有专业技能又有艺术家的创造力。中国制造的家用纺织品、家具、汽车和建筑的价格只有国际市场的1/3到1/10。它们为什么这么低？石认为，除了缺乏品牌之外，主要是由于缺乏时尚感、呆板模仿、缺乏艺术感和设计能力薄弱，而我们的技术设计和技巧并不比国外差。竞争力=资源力量执行力例如，史说，中国东北的一家国有企业破产后被一个日本财团收购。企业制度、人员、机械设备没有改变。日方要求坚定不移地执行以前制定的制度。结果，在不到一年的

10、时间里，企业扭亏为盈。他们的诀窍是无条件地执行。因此，认为，衡量当今企业的竞争力，除了资源(包括人才的竞争潜力、知识资源等)之外。)，还应强调执行。资源能力是可衡量的，但执行力是不可衡量的。没有执行力，就没有竞争力。石指出，现在我们很多企业的CEO都发现，有些下属的执行力比较弱，他们总是谈条件：要想做一件事情，首先要有和别人一样的条件。当一个企业成立时，它在资源和其他方面都不如你的竞争对手。如果我们只能和同样的资源竞争，还是有一些例子是从后面来的，从小到大。好奇心，野心人们会出于好奇而追随他人。激发人们的好奇心，他们就更有可能服从你的领导。穷人之所以贫穷是因为他们没有野心，有些人之所以不能成为

11、领导者是因为他们没有野心。你从未毕业并成名，你一路高升。是不是就像中国作家曹长青说的：“杨澜有征服从太阳到地球的商业野心”？如果一个人想成就一番事业，他必须有抱负吗？人力资本杂志的记者曾经问过我这个问题。我想说的是，在毛泽东时代，我们都很穷，这与雄心壮志无关。关键是人们如何定义“雄心”。章子怡说，野心可能是一个人想要达到的目标。为什么一个人可以成为领导者，而另一个人不能？有些人经常用“天生的领导气质”来解释这个问题。因为一些我们熟悉的领导者经常被描述为具有巨大人格魅力的领导者。然而，这种解释并没有给我们太多的启发或安慰。你一定要生来就有这种气质吗？谁能通过学习和训练成为领导者，从而帮助他们发挥

12、影响力？就我个人而言，我认为领导力是可以学习的。领导力是激发人们的好奇心和热情，使他们感到神清气爽，并使人际关系发挥尽可能多的作用。英语中有一句谚语：人们出于好奇会跟随别人。但是这个谚语的真正含义是什么呢？本质上，人们有求知欲。研究表明，当人们面临两种选择：“尝试过的、现成的、乏味的”和“未经测试的、有风险的、有吸引力的”时，他们往往选择后者而不是前者。显然，同样的规则也适用于选择领导者。我们将更倾向于追随一个令人兴奋、有吸引力和非正统的人，而不是一个只会说大话和拐弯抹角的无聊的领导者。当然，我们所能承受的刺激和诱惑是有限度的。然而，在这个限度内，当一个领导者鼓励人们协商新的问题，考虑替代的解

13、决方案，渴望追求新的东西，并坚定地走在前进的前列时，人们往往出于自己的好奇心而跟随他们，因为优秀的领导者往往能为他们的员工提供新的可能性。因此，对于领导者和那些渴望成为领导者的人来说，诀窍是激发人们的好奇心，为他们开路，并向他们展示你也很好奇。事实上，我们很多人既是领导者又是追随者。如果领导者的风格一时难以改变，那么追随者的做事风格就成了事情的关键。1.阳光领导：这通常是第一代企业家的典型代表，他们的领导风格是带头，就像阳光普照一切，员工应该跟随老板的身影，像“中午锄草，汗流浃背”。这一代企业家心中有一种强烈的不安全感，离开工作场所会让他感到失控。因此，当在这样的领导下工作时，你应该对他有更多

14、的同情和理解。不要剥夺他轻易展示自己技能的机会。只要有机会，你就应该邀请他参与并支持你的工作。毕竟，他一路走来，在抓住客户和各种关系方面有着独特的特点；他的建议和帮助肯定会让你变得更好。同时，你不应该急于改变他的领导风格。这个问题可能要到第二代企业家才能解决。2.月光领导：这是一个稍微开明的企业家和领导者，在阳光下与关键的商业骨干建立了足够强的信任。当你确信你的下属的能力和个性时，这样的领导者往往会后退半步。只有当你遇到新的情况时，比如走在夜路上，他才会给你一些月光以避免迷路。在这样的领导下工作，你通常有足够的发展空间。当然，你需要记住蒋介石的名言“信任，但检查。”领导和下属之间的信任需要及时

15、维护，所以你应该尽一切可能去关心这种信任关系，同时信任领导，接受领导以各种方式进行的检查。我的经验是，及时监督是保护下级干部不犯错误的最好办法。如果组长提议建立一个全面的信息系统，你应该大力支持。管理制度越透明，优秀的干部就越能脱颖而出。3.星光领导力：这种领导者只为你提供方向，就像北斗七星一样，你需要找到阳光或月光，或者你需要成为这样一个光源来照亮你团队的前进路线。只有那些拥有伟大智慧的领导者才有信心忍受孤独，满足于一线星光。在这个时候，领导的授权是对你做事能力的极大认可。当然，如果蒋介石的话仍然有效，星星之间偶尔会有一两颗人造卫星，以便领导人能够及时掌握全局。这是人类社会的命运，所以不要太在意。作为领导者，你从追随者的角度审视自己的言行；作为一个追随者，作为一个领导者，你有很高的标准和严格的要求。此时，无论你是领导者还是追随者，你都是第一生产力一种测量半点转子