物流师案例分析.ppt

1、案例分析,以麦当劳、ZARA为例,德鲁克：生产不是将工具应用到材料上，而是将逻辑应用在工作上。,内容,供应链战略 变动性法则 利特尔法则 预测 生产计划 库存策略 混同法则 二次订货 牛鞭效应供应商管理库存,供应链意识,供应链意识：供应链上只有最终消费者才产生供应链的收益和利润，而之前所有的环节发生的任何费用都是供应链的成本。 供应链上合并的企业的利润比多个分散独立决策企业的总利润要高。,企业的横向边界,企业的横向边界 规模经济与范围经济 企业的纵向边界自制或外购(Make or Buy)决策 规模经济 交易费用要挟 技术效率与代理效率的权衡,供应链管理最高效能的5个核心原则,1. 树立供应链

2、战略资产观 2. 开发端到端供应链流程体系 3. 遵循基于绩效的组织设计原则 4. 构建供应链战略合作模式 5. 建立供应链绩效评价与管理体系,脉动速度: 研究产业果蝇的时间维度,21世纪的供应链,管理现代供应链是一项涉及制造、采购和分销专家的工作。 然而今天它也是首席信息官、首席财务官、运营和客服专家以及首席执行官的工作. 供应链管理的演变犹如一场革命, 而且进步的步伐并不慢. 在日益相互联系和相互依存的全球经济中, 运送零件和成品货物(包括信息以及其他商业服务) 从一个地方到另一个地方是难以置信的技术创新,焕发新生的老观念, 看似神奇的数学, 功能强大的软件, 和老式的混凝土、钢筋和筋肉的

3、结合运用。,三A供应链,最好的供应链并不仅仅是快速和经济有效而已。它们敏捷并且适应性强，并且保证供应链上所有公司的利益都保持对等。,发现战略匹配区域,公司间、职能间范围,供应商,制造商,分销商,零售商,客户,竞争战略,产品开发战略,供应链战略,市场营销战略,基于需求变动性的供应链战略,低,高,不确定性,战略匹配区,反应型 供应链,效率型 供应链,反应 能力,基于脉动理论的供应链战略,高,低,不确定性,慢,快,脉动速度,理论综合,脉动速度与需求不确定性、供应链反应能力的匹配,慢,反应型 供应链,效率型 供应链,快,脉动速度,反应 能力,手机系统各子系统的脉动速度,诺基亚和三星各系统脉动速度与各自

4、战略、供应链类型的匹配关系,高,慢,反应型 供应链,效率型 供应链,脉动速度,制造流程/操作系统/核心芯片 硬件/外观,诺基亚的战略,三星的战略,反应能力,预测 “法则”,1) 预测总是错的! 2) 预测总在变化! 3) 预测未来的时间段越长，越不可靠! 4)汇总的预测与部分预测更准！,预测 总是错的！,对企业来说预测很重要的 但要牢记：预测总是错的! 这告诉我们企业需要做预测，但是不能依赖预测，而应该建立一个能够适应快速变化的灵活的供应链流程，这就需要将精益生产应用在供应链上。,总生产计划,We think in generalities, we live in detail. Alfred

5、 North Whitehead And I remember misinformation followed us like a plague, Nobody knew from time to time if the plans were changed. 错误的信息像瘟疫一样如影随形，没有人确切地知道计划是否改变了。 Paul Simon,EOQ 和报童模型,周期库存 安全库存,一个韩国人的效率是一个中国人的10倍,希望集团董事长刘永行有一次访问韩国，参观了一家面粉企业。这家面粉厂每天处理小麦1500吨，只有66名雇员，令刘永行惊叹不已。在中国，相同规模的企业，日生产能力一般只有几百吨，

6、员工高达上百人，希望集团的效率相对高于国内同行业标准，250吨日生产能力的工厂，也有七八十名员工，日生产能力仅有韩国工厂的1/6。韩国工厂的人均效率大概是中国工厂人均效率的10倍。难道是设备的先进程度不同吗？其实中国有的工厂的设备比韩国工厂还要先进。那么一个韩国人的效率怎么可能是一个中国人的10倍呢？,变动性法则（游戏）,一个韩国人的效率怎么可能是一个中国人的10倍呢？ 刘永行琢磨了几个晚上，认为人力效率上的差距，不是简单的加和关系，而是乘积关系，一个韩国人的效率是一个中国人的1.2倍，那么，10个人的效率可能就是1.2的10次方，那就是6倍，20个人就是38倍之多！,变动性法则,流程中的变动

7、性越大，流程效率越低。,麦当劳：快餐经营的本质,快！,麦当劳的经营理念中的核心元素,品质、服务、清洁和价值 麦当劳的竞争优势很大部分都展现在他们对所谓的QSC（质量、服务、卫生）做法的标准，尽一切力量提供较低价格，一致的质量，而且能够快速生产的产品以满足顾客需求。这也是他们用来维持在不同国家，提供相同质量的麦当劳产品的一贯原则。 快速、准确、友善,供应链愿景、任务、精神,愿景：拥有世界级的供应链 任务：以优异的供应链网络提供麦当劳可持久优势 精神与价值：共享的价值、独立性、合作/伙伴关系、整体系统的福祉为最优先考虑,利特尔法则,库存 = 输出率 流转时间,小法则看大企业成功之本,流程单位为 “

8、美元”的流程分析 凯玛特 单位时间产出 = 以销售产品的成本 = 262.58亿美元/年 库存 = 48.25亿美元 因此，我们可以通过律特法则计算出流程时间：,流程单位为 “美元”的流程分析,从而我们就得到：凯玛特平均花费67天时间将1美元投资转换为1美元收入（如果利润可观的话）。如果用相同的方法分析凯玛特前些年的业绩，我们会发现凯玛特的业绩从1998年到2002年已经获得了很大的提升（如它在1998年的时候还需要88天）。 凯玛特的流程需要67天的库存。换句话说，凯玛特的供应链平均周期是67天。 凯玛特周转它的库存是按照365天/年/67天 = 5.44次/年进行的。,小法则看大企业成功之

9、本,沃尔玛 已销售产品的成本= 1715.62 亿美元 库存= 227.49亿美元 流程时间= = 0.13 年 = 48.4天 库存周转次数= 365天/年 =7.54次/年,单位库存成本,根据我们前面计算的每年库存成本（例如每年30%），和库存周转次数，我们可以得出一项流程（或供应链）产生的每单位库存成本。我们用每年持有成本除以每年的库存周转次数得到： 例如，一个公司的年均库存成本为20%，每年的库存周转次数为6次，那么产生的每单位库存成本就是：,小法则看大企业成功之本,在凯玛特和沃尔玛的例子中，假设年持有成本是20%，我们前面计算出凯玛特的库存周转次数是每年5.44次，那么库存成本相当于

10、销售产品成本的3.68%（20% / 5.44 = 3.68%），而沃尔玛的库存周转次数是每年7.54次，那么库存成本相当于销售产品成本的2.65%（20% / 7.54 =2.65%）。沃尔玛2002年的成本为1700多亿美元，所以一个百分点就是17亿美元，而沃尔玛2007的销售产品成本为大约3000亿美元，所以一个百分点就是30亿美元。,雅戈尔,雅戈尔也曾因货物堆积耗用大量资金一度陷入困境 利特尔法则：库存= 销售率 周转时间 上面的表达式虽然简单，但是我们却可以用来发现雅戈尔面临的真正问题。上面的表达式说明如果保持销售率不变的情况下，库存和周转时间是同倍增加的。也就是说如果周转时间长，要

11、达到同样的销售率所需要的库存就越多，相反如果周转时间短，要达到同样的销售率所需要的库存就越少。,雅戈尔,比如我们假定雅戈尔每年的销售额是100亿元，那么假设每件衣服的平均周转时间是3个月，那么雅戈尔一年的平均库存是： 100亿/12个月3个月=25亿 如果雅戈尔把衣服的周转时间缩短，比如缩短为2个月，而销售额保持不变，雅戈尔一年的平均库存是： 100亿/12个月2个月=16.67亿 因此雅戈尔可以节省8.33亿库存成本，也就可以增加8.33亿流动资金。,变动性法则,“变”是世界不变的本性。 变动性法则：流程中的变动性越大，流程效率越低。 随着流程中的变动性增加，流程效率以平方的速度降低。,标准

12、化消除变动性,标准化是最重要的工业革命。 工具标准化、操作标准化、动作标准化、环境标准化等标准化管理减小了流程的变动性。 泰勒的标准化思想被福特用来建造起企业组织，用标准化方法把工人组织起来，消除了工人的随意性，从而提高了工作效率。,标准化消除变动性,获得诺贝尔经济学奖以及计算机领域最高奖图灵奖的西蒙认为，管理理论关注的是效率，有效率的行为才是理性的行为。我们的行动只有符合特制的设计才能达到最高的效率。组织的作用就是提高人的理性，规范人的行为。因为作为个人来说，我们对复杂的问题做出反应的能力是有限的。因为个人的理性程度很有限，所以，他们需要加入群体和组织来共同应对周围的世界。组织可以改造人的行

13、为，所以，“理性的人是而且必须是组织起来和体制化的人”。为了消除人类非理性行为的负作用，组织将强迫个人按受组织的理性标准。为此，可以用组织的决定来取代个人的决定，或者以程式化的决定或标准化的程序来改造个人的行为。,趋同法：流程均衡消除木桶的短板,木桶有一块短板，其他的板再长也没有用。 流程不均衡必然导致资源的浪费。 流程的效率取决于流程的瓶颈。,趋同法：分类化繁为简,分类是人类思维的起点，分门别类既是认清事物的方法，也是提高效率的法宝。 分类生产使得每一类标准化，从而提高效率。 通用汽车用分类的思想建立其分权的事业部制。,流程律,库存= 输出率 时间 平均时间=（外部变动率平方+内部变动率平方

14、）/2 无变动的时间 库存= 输出率（外部变动率平方+内部变动率平方）/2无变动的时间 流程律：减少流程变动，提高流程效率。,反应能力定律,“你希望120多长时间内到达”时，得到的答案如出一辙：10分钟左右。但就目前情况看来，国内几乎没有城市能够做到这点。 我们假设长沙市一年时间有72000例急救，一年按300天计算。 如果急救病人在一年时间内按照平均间隔时间发出急救，那么也就是每天有240例，一天24小时，每小时10例，每6分钟1例。,反应能力,在交通完全无阻碍的情况下，如果急救车从急救中心到最远的病人所在地需要12分钟，平均需要6分钟，那么整个城市只需要两辆急救车，一辆在接病人到医院的途中

15、，一辆在去接病人的途中。就能够保证任何病人在发出急救信息后，平均12分钟能够等到急救车到达。 库存= 输出率 时间 每6分钟1个病人也就等同于每6分钟1辆车，一辆车来去需要12分钟。 1辆车/6分钟 12分钟 = 2辆车,反应能力,如果病人不是按照平均间隔时间发出急救需求，那么假如高峰期是6分钟内20人。在没有交通阻碍的情况下，需要40辆车才能保证每个病人在平均6分钟内等到急救车。 20辆车/6分钟 12分钟 = 40辆车,反应能力,如果有交通阻碍，往返平均时间是30分钟，那么需要急救车100辆，每隔6分钟发出20辆。 1辆车/6分钟 30分钟 = 5辆车 20辆车/6分钟 30分钟 = 10

16、0辆车 急救车辆数 = 平均急救发生率（每6分钟1例） （急救发生的变动率平方 + 交通变动率平方）/2 无变动的时间（12分钟）,国家的反应能力功夫在平时,智利发生8.8级强地震，目前统计的死亡人数已达750人，这和1月12日海地7.3级地震死亡20万人以上比起来，可称非常轻微。 反应能力定律：变动越大，所需要的反应能力越大。,流程重要还是目的重要？,从2004年至今，联想和IBM一直在磨合，且矛盾不断。双方第一个冲突是，在企业里，是流程重要还是目的重要？ 柳传志一贯的方针是，任何事情都要根据目的来做，否则，流程就会越做越复杂。“好像面多了加水、水多了加面，一切只为了流程的精细。” 在柳传志

17、看来，中国企业的优点，就是根据目的随时调整流程。柳传志把自己看做写菜谱的人，而国外的首席执行官做饭都是按照菜谱上写的程序做的，他们都是跟管理学院学的。前任首席执行官阿梅里奥是西方的管理体系培养出来的，他最大的优势，就是对流程非常的精细化，做事情非常有规矩。 他的优点同时也是他最大的缺点，就是太重视流程，而忽略了目的。,西方管理者真的不懂目标的重要性吗？,华尔街要求企业每季度公布财报，难道他们能够置股东的期盼于不顾？ 培根说：真理从错误中比从混乱中更容易出现。这句话深刻揭示了流程对企业的重要性，而不是只顾目标不管流程而造成混乱的局面，即使成功也不知道是怎么成功的。 中国的企业家实践经验丰富，因此

18、不喜欢理论，认为理论不过是花架子。现代宏观经济学之父凯恩斯曾说：“经济学家和政治哲学家思想的作用，比人们通常想象的要大得多。许多实践者自以为不受学术思想的影响，却往往成为了已过时的经济学家思想的奴隶。”,一只鸡可以多下一倍的鸡蛋吗？,同样的店面，两倍的租金，如果要赢利，就需要两倍的销售额，如果做到？ 利特尔法则： 库存= 销售率 周转时间 同样的店面，意味着店里的库存数量是相同的，即使不同，差别也不会太大。那么要获得两倍的销售率，就需要把周转时间缩短到以前的一半。 同样的库存= 两倍销售率 一半周转时间 同样的库存= 2 销售率 0.5 周转时间,顾客变的太快了,一家罗森店，牛排饭发售第一天的

19、数量为2201份，一周后减少为每天1207份，一个月后减少为每天620份，二个月后每天只卖了332份。半年来，迎合上海百姓口味而制作的便当多达70种，其中的大部分便当在3个月内被新便当取代而退出市场。,变动是根本,库存= 销售率 周转时间 由于便利店的店面大小是固定的，库存基本不会变化。 同样的库存= 销售率变低 周转时间变长 周转时间长是因为企业不能快速应对顾客需求变动造成。也就是说，顾客到店里来发现没有他想要的商品。 周转时间 = （顾客需求变动率平方 + 企业供应变动率平方）/2 没有变动的周转时间 同样的库存= 销售率变低 （顾客需求变动率平方 + 企业供应变动率平方）/2 没有变动的

20、周转时间,变动是根本,同样的库存= 销售率变低 （顾客需求变动率平方 + 企业供应变动率平方）/2 没有变动的周转时间 商品卖不出去，卖不出去的商品不该仍然把它放在架上继续占用空间，使周转时间进一步变长，而是应该下架，换上顾客需要的商品。 一旦顾客的需求变了，便利店就要马上改变，摆上顾客需要的商品。要做到这一点，就必须小批量多批次的给便利店补货，这样才能尽快调节商品以适应顾客的需求变化。 同样的库存= 销售率提高 （降低的顾客需求变动率平方 +降低的企业供应变动率平方）/2 没有变动的周转时间,标准化：麦当劳系统,泰勒的理论我们知道，“快”的最基本的方法就是标准化。 麦当劳卖的是一套系统，不是

21、商品 麦当劳成功的关键，就在于它的一致性与可预测性，不仅是所提供的食物，在全世界各地尝起来味道都相同，就连它所答应的每一餐以快速，且面带微笑的方式服务顾客，这些承诺都完全一样 汉堡是标准化的，制作流程也是标准化的。,标准化：麦当劳系统,标准化的目的： 主要目标在于维持产品的一致性 为了使组织不那么依赖个别员工的技术，将工作划分成一连串可以由经过最少训练的一般工作人员从事的任务 根据事先规定准确地完成各项工作的一套完整的控制系统，达到高的质量以及降低各项工作所需要的技术标准。,标准化：麦当劳系统,几乎所有的服务行业，都具有互动与非互动两个层面，因此可将麦当劳所遵行的承:Quality、Servi

22、ce、Clean，分为非互动(品质与卫生)与互动(服务)两方面来讨论麦当劳是如何做到标准化,标准化：麦当劳系统,Quality质量： 生产以及提供相同产品(食物)规格的装配线技术 Ex: 1. 如何将奶昔混合至正确的浓度 2. 油炸锅如何保持在精确的温度 3. 在各种不同汉堡上摆放蕃茄酱、芥末与腌黄瓜片的位置,麦当劳的经营理念中的核心元素：质量,北京麦当劳百分之九十五以上的产品在当地采购，但这要经过四五年的试验。例如，1984年麦当劳的马铃薯供应商就派出专家来到中国，考察了黑龙江、内蒙古、河北、山西、甘肃等地的上百种马铃薯，最后在承德围场培育出达到麦当劳标准的马铃薯。麦当劳对原料的标准要求极高

23、，面包不圆和切口不平不用，奶浆接货温度要在4慑氏度以下，高一度就退货。单是一片小小的牛肉饼就要经过四十多项质量控制检查。任何原材料都有保存期，生菜从冷藏库拿到配料台上只有两个小时的保鲜期，过时就扔掉。所有的原材料都严格按生产日期的先后顺序码放和使用。生产过程采用电脑控制和标准操作。制作好的成品和时间牌一起放到成品保温槽中。炸薯条超过七分钟、汉堡包超过十分钟就要毫不吝惜地扔掉，麦当劳对顾客的承诺是永远让顾客享受品质最新鲜，味道最纯正的食品。,标准化：麦当劳系统,Service服务： 将第一线员工视为产品的一部份，使他们的态度与行为，都能符合企业需要，标准的动作就是微笑 Ex:柜台服务六步骤： (

24、1)问候顾客(2)接受订单(3)收集整理订单(4)提供食物(5)买单(6)谢谢顾客并请再度欢迎光临 以上的步骤以及其他更详尽的规范(ex:如何正确的将食物放入带子中、表达有变化且给人好感的目光接触与问候)，可将关于员工的工作态度、举止、言词和行为给定型化,麦当劳的经营理念中的核心元素：服务,从员工进人麦当劳的第一天，就开始训练如何更好地服务，使顾客百分之百地满意。麦当劳全体员工实行快捷，准确和友善的服务，排队不超过两分钟。按麦当劳标准，服务员必须按照柜台服务六步曲来服务，在顾客点完所要食品后，服务员在一分钟之内将食品送至顾客手中。,标准化：麦当劳系统,Clean卫生： 一丝不苟的规格和有系统的

25、检查制度 Ex: 1.正确地清理盥洗室 2.如何储存蔬菜与保存期限 3.多久必须清扫一次厕所,麦当劳的经营理念中的核心元素：卫生,上岗操作必须严格洗手清毒，用洗手槽的温水把手淋湿并使用麦当劳杀菌洗手液，刷洗手指间与指甲，两手一起搓揉至少二十秒彻底地冲洗；用烘干机将手烘干。手在接触头发，制服等任何东酉后都要重新洗手消毒，各个岗位的员工都不停地用消毒抹布和其他工具清洁，以保证麦当劳餐厅里里外外的整齐干净，所有的餐盘，机器都会在打烊后彻底拆洗清洁消毒。,麦当劳的经营理念中的核心元素：价值,麦当劳食品不仅质量高，且营养也是经科学计算后配比的。,门口,柜台(1),产品输出线(2) 中央厨房(5)成品放置

26、区域,饮料区 (3),薯条油炸区(4),仓储室(6)冷冻食品放置区域,门店作业流程,现场作业技术特征,现场作业方面，麦当劳在服务的质量、时间及柔性竞争优势： 1.点餐的Post，可以节省顾客点餐的时间，把各种单项餐点及餐点组合等都列在Post上，也可以免除工作人员用笔写的可能错误金额及浪费时间。 2.得来速，以使顾客不必下车就能快速购买，减少停车排队的时间浪费，要用最短的时间有效率的服务顾客。,现场作业技术特征,3.填充饮料的机器案饮料的种类及大、中、小杯来设计，不但可以节省作业时间，也可以使的每一杯饮料都一样，不会太多或太少。 4. 薯条、炸鸡及各种肉片等不同种类的炸炉，为达到标准化，麦当劳

27、都会要求要以一定的时间来料理，在炸鸡或薯条放进炉子后，只要一个按键，会根据机器所设定的时间发出响声，提醒工作人员已经好了，也可确保薯条及炸鸡质量的一致性。,现场作业技术特征,5.煎炉，以往炉子是单面，为提高效率，斥资购买双面煎炉，可以同时间烤肉的双面，在肉片烤好之后，也会自动提醒员工，一方面缩短了煎肉片的时间，另一方面也能提供相同的质量。 6.设备布置顺序也和服务人员取餐流程相符，键盘以产品单价设计，缩短结账的时间，提升其服务的速度，在最短的时间内服务最多的人。,麦当劳的自动化,一致性、可预测性 创始人罗克洛克曾经说过： 连锁店只有标准统一，而且持之以恒的坚持每一个细节都标准化执行，才能保证成

28、功！,麦当劳的自动化,中央计划制度 中央生产方式 配置自动机器 汽水机 计算机化收款机 炸薯条,运营手册的运用,麦当劳不断出版的运营手册，范围从店经理如何根据销货量来订货，到煎肉饼的手法及撒盐的角度，把每一项运营的细节都完整的纪录下来，以维持质量、服务及卫生的一贯水平。这种手册及教学录像带的制作，不仅提供了不同职位的麦当劳员工一套完整而一贯的的训练，也使得麦当劳从上到下有一套完整的监督及考核标准。,麦当劳普通时刻作业流程,麦当劳尖峰时刻作业流程图,入店招呼,指引排队,填写点餐单,直接key in,收集产品,询问是否外带,送客,结账,包装,不定时地说欢迎光临麦当劳，适时地加开台数,由主管完成，并

29、注意以防顾客不满,Yes,No,麦当劳的 (与其他流程程做比较),安全法则：防止变动性之祸,一天内的需求面临两种情况：一种情况是在15单位之间均匀变化，另一种情况是在24单位之间均匀变化。这两种情况的均值都一样，都是3单位，不同的是所变化的范围不同。,安全法则,当需求的变动性越大，达到一定服务水平所需要的安全库存越多。,混同法,风险混同原理 通过标准化和趋同法来减小变动性从而提高流程效率。 但是变动性是客观存在，无法完全消除，特别是那些让企业无法控制的来自外部的变动性，比如顾客需求的不确定性、原材料和零部件供给的不确定性等带来的变动性。 对于我们可以采取风险混同策略来降低和避免不确定性带来的变

30、动性。,风险混同原理,大家都买保险，个人的风险化小，保险公司还赚钱！,我们假设企业在两个市场出售产品，每个市场在某一天的需求都在4655单位之间均匀变动。如果要达到80%的服务水平，企业需要在两个市场都分别准备53单位产品。其中平均库存为50.5单位产品，安全库存为2.5单位产品。因此两个市场总共是106单位的库存，平均库存是101单位，安全库存是5单位。,风险混同,如果我们把两个市场合并，那么我们需要准备多少库存呢？,合并需求的各种情况,合并需求的累计出现次数,当准备105单位的产品就可以达到85%的服务水平，比两个市场合并前总共准备106单位产品达到的服务水平80%还要高。因为合并前后的平

31、均需求不变，平均库存也就不变，都为101单位，因此合并之后安全库存降低了，由合并前的5单位产品（80%的服务水平）减少到不足4单位产品（4单位产品达到85%的服务水平）。因此我们得到了一个结论，那就是合并后达到相同的服务水平所需要的安全库存减少了。,合并需求的累计出现次数,需求在1100之间变化的情况。,当准备137单位的产品就可以达到80%的服务水平，比两个市场合并前总共准备160单位产品达到的服务水平80%要高。因为合并前后的平均需求不变，平均库存也就不变，因此合并之后安全库存降低了，由合并前的59单位产品减少到不足36单位产品。,合并后： 需求在4655单位的情况安全库存由合并前的5单位

32、减少到不足4单位，因此减少了1单位多。 需求在1100单位的情况安全库存由合并前的59单位减少到不足36单位，因此减少了23单位。 这个有什么规律呢？ 需求在1100单位之间变动的变动性要比在4655之间的变动性大，因此合并后，前者减少的安全库存比后者更多，也就是变动性越大，合并减少的安全库存越多。 两个市场合并，并没有减少平均库存，减少的是安全库存，因为安全库存是用来应对变动性的，而合并使得变动性减小。需求的变动性是企业面对的市场变化风险，而市场合并是企业把两个市场的风险混同了。,风险混同,风险混同可以减小变动性，从而减少应对变动性的安全库存。变动性越大，混同所能减少的变动性越大，能减少的安

33、全库存越多。,风险混同法则,地点混同,地点混同就是把产品分散存放改为集中存放，集中存放可以降低需求不确定性带来的变动性，从而减少安全库存。,产品混同就是设计通用产品，能够降低每类产品单独生产面临的需求不确定性带来的变动性，但是可能增加产品成本。,产品混同,单一功能,混合功能,A,B,A B,A B,麦当劳的产品混同,麦当劳的汉堡种类是很有限的，所以它可以把缺货和存货控制在一定限度内。再看看我们有些中式小吃或快餐，种类繁多，有的多大几十上百种，这对顾客来说提供了丰富的选择，但是对企业来说，就需要承担巨大的缺货和存货风险。 通过前面学习过的混同法则，我们知道如果实施产品混同策略，产品种类将减少，但

34、是产品混同策略会使得产品包含一部分顾客不需要的功能，毕竟食品不是一般用品，不适宜用这种策略。麦当劳实行套餐制度，一个套餐包括汉堡、饮料和薯条。如果你单独购买其中一种就要比套餐贵一些，这是因为麦当劳就是按照套餐来计划生产的，如果由顾客随意组合，那么变动性就将大得多，麦当劳就很难比较准确的预测顾客的需求，所以麦当劳就利用价格来调节顾客的需求尽可能和麦当劳的计划相一致，通过价格机制促使顾客的选择趋向套餐，同样可以减少顾客需求种类的变化。,流程混同,流程混同：又多又快,顾客要求又多又快真烦恼，办法其实不难找，前面相同后面不同，相同则快不同则慢，不同部分尽量往后靠。,麦当劳的延迟差异化,麦当劳的延迟差异

35、化,我们再来看麦当劳生产的汉堡种类，大致有两种面包片：一种圆的，一种长方的；两种肉：鸡肉和牛肉；两种口味：辣味和原味；因而可以组合出8种汉堡。值得注意的是，这组合工作是最后阶段的工作，面包片，肉的加工都是前期大批量加工，所以前期的面包片和肉的加工过程就是标准化的，差异化放在了最后的环节，所以这就是延迟差异化，而延迟差异化就是利用了产品混同策略的好处，同时保持多样化。,提前期混同,零售商直接从供应商处取货,增加分销中心,A,B,C,D,供应商,零售商,提前期：4周,A,B,C,D,零售商,供应商,分销中心,提前期：4周,提前期：1周,提前期混同：无分销中心,供应商,零售店,提前期： 1周 1周

36、1周1周,A,B,C,D,顾客,8件产品,一次订购四周的需求：8件产品,8件产品,8件产品,每次订购前准备四周的需求：8件产品,8件产品,8件产品,8件产品,提前期混同：设分销中心,零售店,A,B,C,D,供应商,分销中心,提前期: 1周 1周 1周 1周 1周,顾客,一次订购四个零售店一周的需求：8件产品,8件产品,8件产品,8件产品,每次订购前保存四个零售店一周的需求：8件产品,每次订购前保存一周的需求：2件产品,2件 产品,2件 产品,2件 产品,2件 产品,提前期混同,无分销中心，所有零售店的总库存： 第一提前期内需求数量 零售店的数量 分销中心和所有零售店的总库存： 2 第二提前期内

37、需求数量 零售店的数量 因此要设分销中心，只有第一提前期大于第二题前提的两倍才是合算的。由此可见，如果提前期太长，通过分销中心合并零售店的需求能够大大增加订货频率，增加分销中心就是应该的。,提前期混同：既少又快,如果零售商到供应商的提前期远远大于零售商到分销中心的提前期，增加分销中心就是划算的。分销中心的作用就是地点混同，从而减少安全库存，同时避免了地点混同增加了客户与商品存放点的距离的不足。 分销中心好，化多为少还快了，不过盲目也不好，看清条件很重要。,麦当劳的提前期混同,在夏晖设在台湾的面包厂中，就全部采用了统一的自动化生产线，面包生产能力为每小时24，000个。在专门设立的加工中心，拥有

38、生产区域全程温度自动控制、连续式杀菌及水温自动控制功能的生产线，为麦当劳提供所需的切丝、切片生菜及混合蔬菜，生产能力为每小时1500公斤。此外，夏晖还负责为麦当劳上游的蔬果供应商提供咨询服务。 夏晖在北京地区投资5500多万元人民币，建立了一个占地面积达12000平方米、拥有世界领先的多温度食品分发物流中心，其中干库容量为2000吨，里面存放麦当劳餐厅用的各种纸杯、包装盒和包装袋等不必冷藏冷冻的货物；冻库容量为1100吨，设定温度为零下18摄氏度，存储着派、薯条、肉饼等冷冻食品；冷藏库容量超过300吨，设定温度为1-4摄氏度，用于生菜、鸡蛋等需要冷藏的食品。从设立至今，夏晖设在北京的物流中心已

39、向麦当劳餐厅运送货物近1000万箱。,麦当劳的提前期混同,麦当劳利用夏晖设立的物流中心，为其各个餐厅完成订货、储存、运输及分发等一系列工作。这个物流中心恰似一个具有造血功能的“心脏”，每时每刻不断地向分布于大江南北的各家麦当劳餐厅输送着新鲜血液，使得整个麦当劳系统得以正常运作，通过它的协调与联接，使每一个供应商与每一家餐厅达到畅通与和谐，为麦当劳餐厅的食品供应提供最佳的保证。目前，夏晖在北京、上海、广州都设立了食品分发中心，同时在沈阳、武汉、成都、厦门建立了卫星分发中心和配送站，与设在香港和台湾的分发中心一起，斥巨资建立起全国性的服务网络。,配送中心提前期混同,降低系统运输成本 提供内部各厂商

40、相互支持的功能 有效缩短主要产品之交货期 减少安全库存！,配销中心的主要角色与功能,1.与供货商确认订单 2.进货排班与确认进货状况 3.处理所进货物到达麦当劳对产品质量以及安全的标准 4.仓储以及库存管理 5.与中心分店确认订单 6.发展并执行货运，运送产品至各中心分店 7.供货商以及中心分店的现金流管理 8.遇紧急状况，执行紧急事故计划以及库存恢复方案等,收货厂商依存控部门所下的订单，在指定日期将货品送达配送中心，配送中心依质量检验程序(QIP)收货 货物储存最重要的环节为温度控制 中心订货麦当劳各中心须于订货日中午12点前，将订货单利用网络传输至麦当劳主机，再由夏晖于固定时间接受当日各中

41、心之订单 理货接收中心订单后，仓储部门列出货物清单并分发货物，之后再集中摆放于货物暂存区，并注明次数、店号及数量 装车 出车驾驶员根据排程单上各个中心的报到时间，将货物配送到指定的中心,配送中心的主要作业流程,配送效率的衡量指标,货运准时性 运送之产品质量正确并且没有损伤 油料耗损量 单次可运送之数量 车辆使用率 领货效率 仓储与存货效益,配送中心,加工中心,应对变动性,预测准确性提高,预测准确性提高,预测2期后两种产品各自的需求,第二次订货：预测3期后的需求,第一次订货,预测准确性提高,快与准 zara的精益供应链,目录,Zara的需求管理，整合别人的预测 Zara的采购与生产管理，标准化与

42、延迟化 Zara配送管理，速度第一 Zara的销售管理，规律决定效率,Zara的需求管理，整合别人的预测,Zara的采购与生产管理，标准化与延迟化,Zara公司在西班牙拥有22家工厂，约50%的产品是通过它自己的工厂来完成的，其它50的产品由400余家外协供应商来完成，这些供应商有70位于欧洲(集中在西班牙Zara总部加利西亚省和葡萄牙北部)，剩余的主要分布在亚洲。 其中有50的布料是未染色的，这样就可以迅速应对市场上花色变换的潮流。一般内部工厂只安排生产下季预期销量的15%，这样为当期畅销产品补货预留了大量产能。 一般一段时间一个工厂集中做一款服装以减少差错。其运作模式达到成组单元的效果，因

43、此在其它公司需要几个月时间的工作Zara在几天之内就能完成。,Zara配送管理，速度第一,产品包装检查完毕后，将通过长约20公里的地下传送带运送到配送中心。为确保每一笔订单准时准确到达其目的地，Zara用激光条形码读取工具(出错率不到0.5)，它每小时能挑选并分捡超过80000件衣服，每个专卖店的订单都会独立放在各自的箱子里。为加速物流周转，Zara总部还设有双车道高速公路直通配送中心。通常订单收到后8个小时以内货物就可以被运走，每周给各专卖店配货2次。物流中心的卡车都按固定的发车时刻表不断开往各地。从物流中心用卡车直接运送到欧洲的各个专卖店，利用附近的两个空运基地运送到美国和亚洲，再用第三方

44、物流的卡车送往各专卖店。这样，欧洲的专卖店可在24小时内收到货物，美国的专卖店可在48小时内收到，日本的专卖店在4872小时之间收到。 该公司的一位高级经理说：“对于我们来说，距离不是用千米来衡量的，而是用时间来衡量的”。,Zara的销售管理，规律决定效率,在一个销售季节结束后，Zara最多有不超过18%的服装不太符合消费者的口味，而行业平圴水平约35%。,供应合约:关键点,有效的供应合约可让供应链伙伴以全面最优化来取代序次性最优化 回购与收入分享策略可由风险共担来达成此一目标,其它供应合约,数量弹性合约 只要退货数量不大于某一量，则供货商提供全额退费 销售回扣合约 当销售超过某一数量，供货商

45、提供给零售商直接金额回馈,供应合约,供应链的牛鞭效应,数量,时间,蝴蝶效应,牛鞭效应产生的原因,需求预测 调整标准差，调整安全存货及补货至某一水准 长的提前期 如提前期很长，则需求的小量变化就会造成安全存货、再订购点、及订购数量的显著变化,牛鞭效应的原因,同步订购 批量订购 贸易促销和提前购买 反应性和过度反应性的订购 短缺博弈,减少长鞭效应的具体方法,1. 透过信息技术的应用，改变订单作业程序。 2. 信息集中的效果：有效的预测 3. 战略联盟关系：供应商管理库存(VMI) 。 4. 缩短提前期是非常重要的。,供应链管理策略设计供应链下的库存管理方法,barilla,信息与供应链的取舍,供应

46、链管理的一个主要挑战是以全面优化取代次序性规划程序。 全面优化，其目标是在协调(coordinate) 供应链活动来使供应链绩效(supply chain performance)最大化。 不幸的是，供应链中不同阶层的管理者会有相互冲突的目标，也因为这些冲突，整合与协调供应链中的不同阶层便成为必要。,“垂直整合”的协作生产模式,Zara公司的面辅料约40的供应来自于内部。Zara剩余的原材料供应来自于附近的260家供应商，每家供应商的份额最多不超过4。 用高速裁床按要求迅速裁剪布料。裁剪好的面料及配套的拉链、钮扣等被一同通过地下传送带(其累计长达200多公里)运送到当地外协缝制厂，这样所有的缝

47、制工作全部被外包。 外协缝制厂把衣服缝制好之后，再送回Zara做慰烫、贴标签和包装等最后处理并接受检查，然后送到物流配送中心。,案例：麦当劳案例分析（1）,降低成本与提高服务水平两者之间必然存在矛盾。若采用平板车运输，虽然费用会节省一半，但是可能最终影响产品的质量，进而影响服务水平。麦当劳就是考虑到服务水平不能降低，因而采取专用设备进行运输，严格实行标准化，在一定成本的基础上达到服务水平的最优化。 该案例涉及到众多的要素，包括要运输的食品在内的流动要素，所用到的载体等资源要素、网络要素。麦当劳以标准化作业、服务水平最优化为目标来权衡要素间的冲突，尤其是成本与服务之间的冲突。,案例：麦当劳案例分

48、析（2）,两者采用的是双边治理结构。 双方的交易是重复发生的，夏晖为麦当劳修建了专用的物流中心，配置专用的运输车辆，交易本身是非标准的，但是交易对于双方的重要性已经使得交易双方要采取接近垂直一体化的方式进行战略联盟，实现共同治理。,案例：麦当劳案例分析（3）,从冷链物流系统的要素来分析其特点。例如其流体的性质决定了该系统对温度的要求极高，载体也要符合一定的标准，且流体在不同载体换装过程中要保持温度不变。此外，还可以从冷链物流所需载体的专用性、保证一定的流速、产品新鲜度要严格保证等方面来分析此系统。 冷链物流相对于其它产品的物流有以下几个特点：投资大、运营成本高、技术含量高、监控困难。冷库建设和

49、冷藏车的购置需要的投资比较大，是一般库房和干货车辆的3至5倍。冷链物流的运作成本高，因为电费和油费是维持冷链的必要投入。冷链所包含的制冷技术、保温技术、产品质量变化机理和温度控制及监测等技术是支撑冷链的技术基础。而监控困难也是一个特点，冷链管理不是单点的管理，也不能依靠某一点来进行控制，而必须从产品的生产、储存、运输、销售等诸多环节进行控制。所以冷链的运作既需要严格的管理制度，同时操作人员的素质也是保证冷链的重要因素。,案例：seven eleven（1）,是否采用集中配送应该考虑供应链是否呈现出多个供应商和多个下游用户对应的关系，以及当每个供应商与各个连锁店各自发生关系时是否会严重影响物流效

50、率。如果是，为了提高各门店的进货效率及验收效率，有必要将不同供应商供应的商品先收集到配送中心，再集中配送到各个门店。 集中配送的优势体现在：车辆装载率提高，单位产品运输成本降低，进而可以削减物流总成本；企业间不存在重复发送问题，运输效率提高；运送、装卸、验货等作业一次性完成，提高物流效率。提高物流服务水平；有助于缓解交通堵塞、减轻环境污染。,案例： seven eleven （2）,7-11的物流过程图：,案例： seven eleven （3）,流程图：,案例： seven eleven （4）,案例： seven eleven （5）,EMOC: E(element of movement

51、)动素， M(motion)动作,，O(operation)作业,，C(chain of operations)作业环节 动素：信息,货品 动作：信息的输入与输出,货品的搬运与运输 作业：信息处理,货品的入库验收、分拣、储存、拣选、包装、装车、送货 作业环节：采购管理、进货管理、库存管理、出货管理 711的物流流程充分体现了物流合理化所带来的公司整体效益的提高。,案例：超载怪圈（1）,我国公路货物运输超载超限问题日渐严重，原因主要有两大方面：一是主观原因、二是客观原因。 主观原因：一是货主遵纪守法和对道路安全行驶的意识不强，没有充分考虑超载的严重后果及超载会给自身和他人带来人身安全隐患和财产损

52、失。二是货主被经济利益冲昏了头脑，一切以利益最大化为中心，想方设法超载，通过提高单位时间的收益率来降低成本，获取更大利润。三是货主、运输公司、交通部门、路政部门系统之间相互影响、相互制约，冗杂繁多的公路收费、人工费用的增长、油料成本的上涨、消费者对商品压价等因素，导致货主通过超载来弥补其中的部分费用。,案例：超载怪圈（2）,客观原因： 一是法制不健全，执法力度不够。在新的道路交通法实施之前，依据我国的法律，对超载违章者只能给5元的罚款和吊销执照一个月的处罚，这显然对违章者起不到警示的作用。尽管不少内部文件提高超载罚款的标准，但由于监督管理不够完善，使罚款就变成了“过路费”。不可否认，这是一个恶

53、性循环。在这种状况下，系统就不可能长久稳定的运作，而事实又证明，一罚了之不是消除这种怪圈现象的有效手段，罚款并不能促成市场机制的回归，从而优化货运市场环境。因此，如何才能够真正的让这个系统按照自身的规则正常运作，是整个系统中各要素所要认真考虑的问题。,案例：超载怪圈（3）,客观原因： 二是各种费用过高。每辆车每年要交养路费、运输管理费、工商管理费、车辆保险费、车船税、车辆挂靠车队的管理费、教育附加费、货物运输协会的管理费、过路过桥费、油料费等，再加上人员费用，按额定重量运载货物有可能出现运输亏损。三是我国物流市场管理混乱，物流信息化水平低，物流资源调配不合理等问题，导致超载现象屡禁不绝。四是公

54、路货运行业的畸形生态。超限超载屡禁不绝的表面现象是利益的驱使，但实际上货主为了给消费者提供低价产品，向运输企业压价，而运输企业为了生存就不断通过超载来弥补费用，从而谋取自己的一部分利益。,案例：超载怪圈（4）,具体解决方案有以下四个方面： 健全和完善法律法规，提高道路交通法及各类法律法规的执行力度，使人人学法、懂法、守法，提高公民自觉遵守法律法规的意识，由人治转变为法治，提高执行力。 从宏观上调整公路收费及各类税收结构，将部分有关车辆和道路方面的税费及油料费，与道路行驶有机的结合起来，使物流各功能环节有一个合理的利润空间，同时也能遏制一些不规范的行为发生。 从系统的角度、供应链的角度，重新构置

55、我国物流系统，使物流资源得到合理的配置，运输车辆得到合理的利用，有效降低空载率，提高货主的收入。 建立物流综合共享信息平台，如车辆卫星定位、运输线路全盘优化、货物运载信息的发布等等，提高对车辆资源的合理配置和管理能力。,案例：超载怪圈（5）,煤炭属于季节性产品，受产品本身的特性影响，存储不方便、积压资金多，产品的生命周期短，需要大批量、多频次的发货。而我国煤炭业实行的包括生产商、分销商、用户在内的运作模式属于传统分销模式，缺乏一体化的供应链管理，无形中助长了货主的超限超载。 鲜活产品不容易保存，运输有风险，需求相对低。对鲜活产品超载属于放行政策内，也就是说基本不存在超载，能拉多少就拉多少。虽然

56、享有放行政策，但鲜活产品本身生命周期非常短， 其供应链的特点是高频次、小批量发货，一般都采用空运，运输效率非常高，所以基本不存在超载问题发生。从供应链的角度看，鲜活产品属于拉动式供应链，供应链整体信息共享度高，基本不存在逐级放大的“牛鞭效益”，供应商可按照用户的需求，实现定制化服务。,案例：重整物流系统（1）,物流系统目标化是按照物流系统整体最优的原则，对物流系统内部要素相互冲突或者虽然不冲突但需要互相配合的目标进行权衡、选择和协调，最后确定能够实现物流系统整体最优的整体目标和要素目标，以及实现这些目标的过程。 Laura Ashley公司从系统整体最优出发，将整体目标设定为快速满足顾客需求。

57、为了实现这一目标，一方面公司采用单一中心系统，另一方面公司将全部的内部物流作业都交给Federal Express 的分支机构Business Logistics 来完成。这样虽然短期内会在一定程度上增加成本，但长期来看反而会因效率的提高、存货的降低而削减成本。快速满足顾客需求对公司的长远发展更加重要。,案例：重整物流系统（2）,物流要素集成化是指通过一定的制度安排，对物流系统功能、资源、信息、网络要素及流动要素等进行统一规划、管理和评价，通过要素之间的协调和配合使所有要素能够像一个整体在运作，从而实现物流系统要素之间的联系，达到物流系统整体优化的目的的过程。 Laura Ashley公司之所

58、以出现案例中提及的问题，很大程度上是由于各物流要素之间缺乏协调和配合。5个仓库、8个承运人、10个管理系统之间甚至同类要素内部都互不关联，信息难以共享，集中管理、协同运作的优势难以发挥。 为了提升竞争地位，增加核心竞争力，Laura Ashley公司将其关键性的物流功能（如存货控制和全球物流配送）外包给Business Logistics。作为Laura Ashley的战略盟友，Business Logistics为公司提供包括物流BPR、物流管理信息系统、日常物流活动运作与管理等在内的全面、专业的物流服务。,中间仓库选择问题,解：600+40 x1=1200+20 x1, x1=30 120

59、0+20 x2=1800+10 x2, x2=60 当仓储规模30件时，选择A方案； 当30仓储规模60件时，选择B方案； 当仓储规模60件时，选择C方案。,供应商选择问题,解：1. 设Q1 为方案甲的订购批量，Q2为方案乙的订购批量 Q1=S/12=18000/12=1500t Q2=S/365/20=18000/365/20=1000t 方案甲的采购费与存储费：F1=12C+Q1/2*p*A=12*75+1500/2*90*0.03=2925元 方案乙的采购费与存储费：F2=365/20*C+Q2/2*p*A=18*75+1000/2*90*0.03=2700元 因此应选择总费用较小的方案乙。,供应商选择问题,合同每季交货量：q=S/4=18000/4=4500t 最优采购经济批量EOQ= 发货次数N=S/EOQ=18000/1000=18次 供应间隔期T=365/18=20天,某自动化仓库,有4条巷道,每巷道配备一台堆垛机,若堆垛机的运行