部门经理关注员工成长培训

1、部门经理关注员工成长培训,部门经理关注员工成长培训讲师：胡一夫,关注员工成长,在你成为领导以前,成功只同自己的成长有关。 可当你成为领导之后,成功同别人的成长有关。 杰克.韦尔奇,关键成果： 我们的员工说，是的， “在我的工作中，我可以把握成长和发展的机会”,Grow 帮助员工成长,人才成长的模式,自我认知,支持系统,“熔炉”,极客与怪杰,经理是 关键,70%,20%,10%,70% 向经验学习 （项目、任务、发展措施等）,20% 向他人学习 （反馈、教练和员工楷模）,10% 向“教育”学习 （正规课程、阅读等）,人才发展有效方式-70:20:10 比率,个人职业发展模型,了解自己,了解工作,

2、了解企业,设定 发展方向,确定 发展策略,制定 行动计划,了解你的下属,行为表现 Behavior,态度 Attitude,价值观和需要Values and Needs,性向 Aptitude,技能 Skills,知识 Knowledge,我了解下属有多少？我的下属期待获得提升度吗? 我个人关于成功的观点是什么? 我的下属呢？我们如何能协同一致 我能在哪些方面给予下属建设性的反馈?我能给予怎样的挑战？ 对于我们团队来讲，还有哪些可能的发展?,“在人类社会中，所有有价值的事物都决定于其提供的发展的机会” Albert Einstein,主管自我思考的几个问题,设定IDP的两步法,回顾业务目标，确

3、定个人发展的需求（红色字体表示） 设定1到2个首要需求作为个人发展目标（蓝色字体表示） 举例： 每年增加签署合同数（）单。提升面对面的谈判技巧。 提升时间利用效果，完成员工管理目标。学习时间管理的技巧。 在第三季度领导XYZ项目。提高管理大型项目的技巧。 帮助团队实现成本目标。提升成本预算的技巧。 和别人共同领导产品开发任务。加强跨部门团队合作的技巧。,1、站在现在看未来,设定IDP的两步法,展望未来，确定下属个人的职业方向，和下属探索可行性 设定1到2个针对未来角色首要提升的技能 举例：希望未来成为管理者 主管意识的建立：与部门主管一起参加销售会议；详细了解团队正在面对的一些困境和其他信息；

4、尝试担任项目经理,2、站在未来看现在,为下属制造学习压力只有发展计划，却不具体执行，就是浪费时间,帮助下属制造一些心理压力，督促其实际执行他的计划： 持续评估下属绩效：跟下属共同确定跟踪计划实施的检验方法，持续评估新技能的应用成效； 要求下属承诺在一定时间内可以取得可评估的成果。确定下属发展计划能够表现出的具体的成果（如改善业绩，降低出错率），在平时的工作中观察是否取得成效，并利用季度沟通进行反馈。重点是拿出事实/数据做依据；,参考：设定个人发展计划发展类的选择,增加参加各类会议的机会 详细了解团队正在面对的一些困境和其他信息 成为别人导师/教练 暂代部门的某个岗位 参与流程的设计或流程的再造,参与前线与后援的协调 参与新领域的调查/决策 与该职务的前任工作一段时间,与直属主管每月进行一对一沟通 与优秀的员工工作一段时间 观察指导人的操作,参考：个人发展计划培训/教育类的选择,举例：（分公司总经理）,举例：（分公司总经理）,