管理层交流PPT003-战略管理学 2.ppt

1、当战略管理找到正确的方向时，它很容易变得更大、更强、更好。台湾集成电路公司创始人张忠谋曾经说过：领导人最重要的任务是思考未来，规划未来。董事长应该用75%的时间思考未来，总经理应该用50%的时间思考未来，副总经理应该用25%的时间思考未来。领导者应该不断向经理提问，迫使他们思考公司的未来。只有当战略管理找到了正确的方向，它才能变得更大、更强、更好。首先，战略概述2，战略制定3，战略定位4，战略实施1。战略管理的战略概述，1。有一个未来的策略。少即是多，三。走出对战略理解的误解。战略管理的四个特征。区分企业战略的层次。策略2。对你进入的行业缺乏信心，怀疑你进入了错误的行业？看着山的高度，这座山开

2、始盲目地多样化？4、满足现状，看不到潜在的危机？5.富有意味着安全，随波逐流，和睦相处？1.战略是基于民营企业未来发展的全球性、长期性、前瞻性和相对稳定的规划和战略，以寻求和保持持久的竞争优势。(战略是民营企业的定位选择，它解决了战略问题，解决了“我是谁？”“我现在在哪里？”“我要去哪里？”2.要从企业管理向战略管理转变，我们不仅要专注于拉车而不抬头，还要从机遇思维向战略思维转变。我们不应该再执着于某个机会的得失，而应该关注长期发展的成功。(部门经理-常青树-服务-魅力-“一个客户，一封信？”)，1 .只有有了战略，才有未来；3.重新审视自己的行业环境和发展优势，看看它是朝阳行业还是夕阳行业，

3、是限制性行业还是非限制性行业，是完全竞争还是不完全竞争，是寡头还是垄断(公司的发展历史)；4.找出您与竞争对手的比较优势和劣势，在环境变化的威胁和不确定性中找到并抓住成功的机会(联合平台)；5.它不能时不时地改变，但我们必须注意战略的适应性和灵活性，防止战略束缚我们自己的手脚，扼杀公司的创新活力。6.小型私营公司可能不会制定战略，但至少他们应该制定一个3-5年的商业计划(例如：分支机构)。2.少即是多，小即是大。1.少即是多：对于企业经理来说，用最少的资源获得最大的利润是制胜的艺术。就是用最少的资源获得更多的利润，为了在市场上占据一席之地，企业必须在内部发展中形成自己的竞争优势，应用“28法则

4、”，也就是说，如果你用少于20%的资源做更多的事情，你实际上会得到80%以上的利润。做好这件事是战略的胜利。从表面上看，战略是方向问题，但实际上它仍然解决了企业资源利用的问题。然而，战略考虑的是如何在未来的市场结构中占据有利地位，如何用最少的资源产生最大的效益。这是理解战略的关键点。2.少即是多，小即是大，2。小就是大：大企业应该具备小企业的专业性，企业通常会向外部扩张到一定程度。那么，诀窍是什么？事实上，这很简单。企业的扩大实际上是第二次冒险。因此，大企业必须培养小企业的创业精神，让每个员工都成为企业家。众所周知，大型企业的发展会有一些致命的弱点：第一，必须有一个有序的等级结构和系统完整的规

5、范性原则，但它们会扼杀企业的创造力；第二，因为大企业的长期成功，很容易形成“世界只属于我”的傲慢；第三，大企业规模巨大。如果他们遇到困难和危机，他们将很容易无法运作，并面临这些棘手的问题。总经理在管理上将大企业分散到独立的小企业中，由专门人员负责，从而实现“扁平化”管理，使他们能够专注于自己的核心竞争力，从而保证整个企业的竞争力。战略是智能管理的艺术，它帮助领导者用头脑操作和管理，而不是一步一步忙于日常管理实践。(脑力和体力劳动的第二次冒险)，3。走出战略理解的误区，1。战略可以消除企业面临的风险。战略不能消除企业面临的风险。战略的价值在于当风险真正到来时，你和你的企业已经准备好了。因此，成功

6、的战略规划不是用来消除风险，而是用来提高企业承受和抵御更大风险的能力，从而获得更大的利润。战略并不意味着明天会发生什么，而是什么样的未来应该包含在当前的思想和行动中，以看到未来的机会和威胁，这就是战略的魅力。战略就是现在的行动和明天的胜利！3.走出对战略的误解；3.战略是可以量化的，可操作的战略是分析和判断，不能量化，但目标和计划必须量化。也就是说，战略本身是不可操作的，但战略管理的方法是可操作的。战略制定后，就需要实施。需要通过战略咨询会、规划预算咨询会等一系列管理手段，将其转化为业务单元战略、具体行动计划、一系列财务数据和一系列考核指标，使其具有可操作性。(而这些可操作的东西是一系列管理方

7、法和实施战略的一种手段，而不是战略本身，与具体的战略无关。该计划旨在结束战争？策略是一件真实的事情，而不是虚幻的，你不能因为现在很忙而等到明天，因为你今天所做的一切几乎构成了你未来命运的一部分。对于企业管理者来说，把握现在，制定切实可行的行动战略并实施好，是实现大战略的基础。(30年)，4 .战略管理的四个特征。战略管理广泛应用于市场营销、融资和金融、生产和经营、开发和研究、计算机信息系统等领域。目的是确保企业目标的实现和成功。综上所述，战略管理有四个特点：1 .系统化；3.稳定性；4.科学。随着信息技术的不断发展，战略管理的决策更加依赖于信息源的准确性，这直接影响到战略的实施及其效果。管理者

8、必须重视信息和情报的收集和整理，以提高战略管理的质量。4.战略管理的四个特征。1.系统战略管理可以包括三个阶段：战略设计、战略实施和战略评价。这三个阶段相辅相成，相互融合。其中，战略设计是战略实施的基础，战略实施是战略评价的基础，战略评价反过来又为战略设计和实施提供经验和教训。(知识可以系统化)2。稳定是超前的。但是，在实际的管理过程中，战略必须保持稳定，不能随时改变，否则会造成企业经营管理的混乱，带来不必要的损失。当然，这种稳定性是相对的，管理者应该根据经营环境的变化做出必要的战略调整。(“诺”)3。艺术策略设计很好。然而，由于协调不力，战略实施的效果大大降低。因此，战略的实施要求员工有严格

9、的纪律和承担义务的牺牲精神，这一切都取决于管理者良好的比例意识和对人心的把握。这个操作过程充满了艺术性。(迷人的文化)4 .从科学上讲，一个企业的实力越强，其资源也是有限的。这就要求管理者在制定战略和实施战略时，要从科学准确的角度提出行动计划，并取得最佳效益。事实证明，决策的高成功率是以科学为基础的，这是战略管理成功的保证。(学习)，5。区分企业战略的层次。“这是一门艺术和科学，具有全面的功能，侧重于制定、实施和评估管理决策和行动。这种管理决策和行动可以确保在相对稳定的时间内实现组织设定的目标。”然而，根据企业发展的不同阶段和企业目标，战略管理呈现出很强的层次性，即每个企业或企业管理的层次性可

10、以分为企业战略、企业战略或竞争战略以及职能战略。这是一个宏大的概念，它要求管理者从企业发展的全局着眼，着眼于未来。但是，战略管理是具体的，不能忽视在短期内对企业发展起决定性作用的关键环节，局部和临时的战略目标设计也是必要的。(季度目标、产品覆盖面、人员培训)；6.战略管理的实施过程；1.战略分析，以了解组织的环境和相对竞争地位；2.战略选择、战略制定、评价和选择；3.战略实施要采取措施，发挥战略作用；4.战略评估和调整，以检验战略的有效性。企业战略管理的实践表明，战略制定很重要，战略实施同样重要。一个好的战略只是战略成功的前提，而企业战略的有效实施是企业战略目标顺利实现的保证。因此，在战略管理

11、过程中，领导者除了制定战略之外，还必须注重实施。6.战略管理的实施过程。1.战略分析，以了解组织的环境和相对竞争地位。战略分析的主要目的是评估影响企业当前和未来发展的关键因素，确定战略选择步骤中的具体影响因素。综上所述，它主要包括三点：第一，确定企业的使命和目标。它们是企业战略制定和评价的基础。第二，外部环境分析。有必要了解企业所处的不断变化的环境。了解企业自身的相对地位和利益相关者的态度；6.战略管理的实施过程；2.战略选择；战略制定、评估和选择；了解企业的现状；然后回答“企业要去哪里？”，这是战略选择。在这个阶段，管理者还需要做好三件事：第一，制定战略方案。在制定战略的过程中，管理者需要共

12、同努力，做出尽可能多的选择。第二，评估战略选择。通常使用两个标准来评估备选方案：首先，考虑所选择的战略是否发挥了企业的优势，是否利用了机会并将威胁减弱到最低程度；其次，考虑所选择的战略是否能被企业利益相关者所接受。第三，选择策略。也就是最后的战略选择，来决定要实施的战略。在这一阶段，我们可以根据企业目标选择战略，或者聘请外部机构，或者提交上级管理部门审批，从而尽可能保证选择的科学性和正确性。6.战略管理的实施过程。采取措施在战略实施中发挥战略作用是战略管理的行动阶段，这就要求管理者制定战略支持文化，创建有效的组织，调整市场，编制预算，开发和利用信息支持系统，调动每个员工参与战略实施的积极性。具

13、体来说，该战略的实施主要涉及以下问题：1 .如何在企业内部各部门和各级之间分配和使用现有资源；2.为了实现企业目标，需要获得哪些外部资源以及如何使用这些资源；3.为了实现既定的战略目标，应该对组织结构进行哪些调整；4.如何应对可能出现的利益再分配和企业文化适应问题；5.如何进行企业文化管理？为了保证企业战略的成功实施，6。战略管理的实施过程。战略评价和调整检验战略有效性战略评价包括审查和评价作为战略政策选择基础的外部和内部因素，判断战略实施的成就，解决实施过程中的各种问题。评估的价值在于警告领导者，今天的成功并不意味着明天的成功还会继续，成功背后会有各种各样的问题。战略调整是指根据企业的发展变

14、化，及时调整已制定的战略，即参考实际的经营事实、不断变化的经营环境、新思维和新机遇，以确保战略在指导企业管理方面的有效性。战略调整包括调整公司的战略前景、公司的长远发展方向、公司的目标体系、公司的战略以及公司战略的实施等。第二，制定战略管理战略。在接下来的三到五年里做好工作。2.拒绝许多机会。3.不要迷信专家咨询小组。4.实践战略愿景。5.决策失误是最大的错误。6.永远不要忽视战略差异。7.明确方向。专注于目标。策略应该与。然而，宏伟并不意味着模糊和空虚。事实上，有效的高增值战略是在总结发展经验的基础上具体制定的。(grand？傻瓜？参考值？一个伟大的公司不会在一开始就提出一个“伟大的想法”。

15、詹姆斯科林斯和杰里波拉必须脚踏实地，每一步都要脚踏实地。制定发展战略也需要实事求是，立足于企业发展的实际，结合自身的成长规律做出科学的预测和分析。立足现实，立足现在，企业的未来是可以触摸的。2.拒绝许多机会。有人问马云：“阿里巴巴到今天是怎么制定发展战略的？”对此，马云回答：“我很少谈论公司战略。”战略的根本问题不仅仅是你想做什么和你能做什么，而是你应该做什么和你用什么来驱动。策略就是拒绝许多机会，做你应该做的事情，就这么简单。”1.我们必须清楚地看到我们生活的市场环境；2.我们必须了解当前的消费趋势；3.预测未来五年我们行业的发展趋势。许多人忙于做事情，他们喜欢在制定策略时加入其中的乐趣。结

16、果，他们盲目地将企业带入死胡同。面对各种热潮和赚钱的诱惑，领导者必须学会放弃，做自己该做的事。马云说：“越少人关注一个行业，它就越有前途。别人不注意，你注意，你有眼光。”决策者应该有这种能力。2.拒绝许多机会。1.清楚你生活的市场环境，决定企业的小环境。领导者必须首先考虑公司擅长什么，能做什么；然后瞄准市场环境，看看市场需要什么，你的机会有多大。看清环境，然后更准确地选择。2.有必要了解当前的消费趋势(例如，饮料用一次性消费品的市场优势始终存在，并随着收入水平的提高而逐渐扩大，家用电器等耐用品处于市场劣势，人口增长不明显的相对静态的市场容量将越来越小，这也是影响企业战略决策的一个重要因素)。3

17、.预测行业未来五年的发展趋势。什么可以做，什么不能做；擅长什么和不擅长什么；什么是好的，什么是坏的；在明确这些方向后，领导者应该预测行业的发展趋势，并在此基础上做出选择，这样企业才能真正发挥自身优势，形成竞争力。3.不要相信专家咨询小组。1998年，乐百氏投资1200万元进行战略规划，并聘请了以战略咨询闻名的麦肯锡公司。当时，麦肯锡派出六名专家留在乐百氏，办公室位于乐百氏老板何伯权的对面。半年后，该团队提交了一份300页的报告。看完报告后，何伯权沾沾自喜地说：“1200万元的投资是值得的。”然而，一年后，计划根据报告行事的乐百氏在与娃哈哈的激烈竞争中失败，最终不得不将其97%的股份出售给法国达能。信不信由你，我们必须先看看专家是从哪里来的，然后看看他们的话是否正确。你根本不能相信专家，也不能怀疑他们。4.实践战略愿景，关注全球商业巨头。他们的成功归功于他们高瞻远瞩的战略眼光：美国有线电视新闻网总裁特德特纳是第一个一天24小时播放新闻节目的人；比尔盖茨的视窗软件与国际商用机器公司的计算机捆绑在一起；迈克尔戴尔利用网络促进在线直销；索尼的企业差异化战略“不喜欢做