SC公司库存改进策略解析.ppt

1、Sc公司库存改善战略，团队成员：王利金防城楼惠民杨叶小学，背景，国内汽车市场竞争日趋激烈，很多车辆制造商采取价钱竞争方式争夺市场，车辆厂降低零部件价格和能源供应，导致上游材料上升，国内汽车部件企业不得不跟着降低价钱。(威廉莎士比亚Northern Exposure(美国电视电视剧)，为了应对价钱下调压力，很多企业提取物流被认为是“第三利润”的来源。国内汽车部件企业调整产业结构，优化工作流程，降低运营成本，提高工作效率。物流成本在企业生产成本中占有很高的比重，因此降低物流成本是提高企业竞争优势的有效方法之一。从事汽车部件生产的SC公司改善库存管理，降低物流成本。作为两个茄子案例的摘要，Z是欧洲一

2、个著名的汽车部件集团，于1988年进入中国市场。SC是Z集团最近在中国上海投资的子公司，主要客户包括上海大众、日汽大众、上海通用、福特等车辆工厂。SC通过母公司，通过国内销售网络从事售后服务零部件生产。通过组EDI与组Z进行业务活动。SC的国际原材料在集团的欧洲物流中心负责统一购买。国内原材料由江苏和浙江一带的集团供应商供应。SC采取了广泛的经营战略，以确保生产和客户满意度、增加固定资产投资、扩大生产能力和人员配置。、总经理、人事管理、营销、财务部、质量保证部、技术部、生产部、物流部、物流部，选择仓库，成品配送，近客户：采用及时配送方式，根据客户订单每天用货车配送。遥远的客户：从客户配件租赁仓

3、库配送到第三方物流公司运输、仓库保管和车辆工厂，公司根据订单以一周库存为目标配送到外税仓库。，钢及进口成品6个月进口部件3个月国产复杂金属部件14日国产简单部件7天，资讯系统，通过两个excel表格链接设定MRP及物料库存状况。MRP的Excel格式将提前期设置为3个月，并将它们平均分配给安全库存、在途库存和本月生产的物料。通过简单的矩阵乘法格式手动更新每个月。工厂内仓库的管理通过简单的形式保证先进先出。物料需求计划(MRP)是代表推进生产物流控制原理的方法。MRP是指制造企业根据市场需求制定市场营销计划后，生产系统必须按照规定的时间交付生产成品，从而产生主生产计划MPS，根据产品数量和产品层

4、次结构逐层确定不同部件的需求时间。MRP以生产计划为主线，将重点放在采购库存生产制造检验平衡计划上，通过业务流程和电子信息流的有机结合，实现企业资源(原材料物料生产资源人力资源仓库)的平衡使用和发展。3 SC公司物流的主要问题，计划体系的问题，部门功能定义不完整，人员作用不明确1，物流部和生产部是两个独立的功能实体，实体库存信息被切断，物流部无法准确掌握库存信息，可能导致材料供应不足或及时影响生产。供应过多，造成产品质量风险和不必要的废品浪费。2.采购部属于财务部。采购部对零部件价格敏感，物流成本控制没有概念，忽视物流成本，只追求低廉的价格，后期购买成本经常增加。3、MRP分为仓库和生产计划两

5、个子部门开发，缺少整个物料需求框架，容易导致重复购买、库存积压。月生产计划的变动矛盾：1，月生产计划总是因客户实际周需求的变动而变动。2、在能力分配中，半成品装配线和装配线的能力不相等。产品配送混乱：1，由于生产不稳定，为了保证供应，需要少量多频配送的情况下，配送成本增加。2.货物运输方式的不确定性，运输成本不确定，价格无法测量。计划体系的问题：库存战略的问题：1，没有明确的库存缓冲区。公司的零件大部分是从海外进口的，前置时间很长。国产零件的情况，准备一个月作为安全库存。各方面追求安全库存，摆脱责任的行为，公司内部从成品、半成品、零件、原材料积累了大量库存。2、库存水平管理的责任不明确。公司所

6、有库存压力集中在材料及仓库这个部门，使其他相关部门扩大需求，产生牛鞭效应，使库存稳步增长。牛鞭效应是指供应链中需求波动的扩大现象，当信息流从最终客户机传递到原始供应商方时，不能有效地实现信息共享，从而导致信息失真和逐步扩大，需求信息波动。可以把上游的供应商比作末端，下游用户可以比作根，一旦根动摇，传递到末端，就会发生很大的波动。(威廉莎士比亚，温斯顿，下游，下游，下游，下游)，缓冲库存点(decoupling point，DP point)的表达，库存生产和DC企业根据需求预测商品生产，补充库存，最接近客户。库存生产类似于DP1，但成品集中存放在工厂，在这里将货物直接运输给客户，不经过仓库或配

7、送中心。按订单装配库存以在制品或半成品形式保存，而成品不保存。接到顾客的订单时，开始组装产品，然后发货。根据订单生产，只保管原材料和零部件库存。一旦接到顾客的订单，就投入到所有生产中，完全生产后交货，不储存成品。订单设计通常用于项目，必须在收到订单后才开始设计产品，征求客户同意，订购组件和材料。制造完成后，直接将产品发运给客户。仓库管理问题，1，仓库硬件设计不合理。货架占总仓库面积，托盘与货架不匹配，不考虑货物的特性，整个仓库都是高价产品2，仓库管理不好。仓库人员素质下拖拉的态度严重，分工不明确，运营不规范，仓库管理系统落后，赶不上企业规模的扩大，4茄子解决方法，组织机构的改革最优化仓库管理(

8、一)。仓库批次计划(2)。改善仓库管理建立库存管理系统，在1，2，3以前的组织机构中，不管权限如何，很多具体的功能和权限都不受物流部的控制，但这些功能执行的结果和产生的问题往往由物流部承担，因此组织机构进行了改革，物流部上升到了供应链管理的高度。从项目开发到成品发运，控制了整个物质流过程，功能得到了改善。1、组织机构改革、变革的组织图、变革前物流部组织图、1生产计划：主要负责需求管理和分配。需求管理，4条装配线和2条半成品生产线原由销售部门负责，但供应过多或不足的责任由物流部门承担，需求扩大，产生了内部牛鞭效应。原始：一个生产计划员控制所有装配线和半成品生产线。目前，部分功能分解为物流部，物流

9、部直接与顾客的计划部接触，直接掌握需求，将牛鞭效应降至最低。(威廉莎士比亚、物流部、物流部、物流部、物流部、物流部、物流部、物流部、物流部、物流部)目前：根据产品特点重新分配生产线的工作服，3名供需规划员分别负责成品、半成品的生产计划。由进口部件和国产部件组成，通过MRP系统运算，根据生产计划制定物料需求计划。进口材料人员与进口报关业务有关，随时追踪材料的进口状态，解决突发事件。国产材料人员比较重视材料质量的稳定性和库存水平。隶属于财务部的材料采购部现在被分类为物流部，为了让物流部介入项目开发阶段，从一开始就考虑物流费用，降低实际运营中的物流费用。2，3，4，5，主要负责公司内外仓库的材料和成

10、品出入，协调材料和成品流通的整个过程。一名仓库管理员负责零件库和成品库的货物流通。仅限于原公司内部的工作服和备件管理，目前在整个集团亚太地区进行集中管理，实现集成部署，降低备件成本。(威廉莎士比亚，温斯顿，备件，备件，备件，备件，备件，备件，备件)，2，仓库管理最优化，(1)。仓库布局规划货架和渠道宽度重新调整根据欧洲标准托盘的大小1200mm1000mm设计渠道和货架尺寸。标准计算单位：通道宽度和两侧的标准托盘大小。补充和拣选在通道内进行，在通道内单向行驶。标准面积：(0 . 80 . 10 . 1)(a 1 . 21 . 20 . 1)=1.0(a 2.5)，其中a为通道宽度。如果将a设置

11、为2.5米，将仓库宽度设置为24米，则工作通道数为24/5=4，剩馀空间仍用于机动。图欧洲标准托盘，使用ABC分类分配安装架数。A类：快速流动产品零件不在架子上，直接使用堆叠布局形式。B类：中速流动产品部件可以放在靠近捡料区的架子上。C类：慢速流动产品部件可以放在远离挑库区域的架子上。(2)改进仓库管理人员培训：主要在文化技术、专业技术、管理技术、安全生产的培训中引入新的仓库管理系统，以弥补excel会计形式的不足。新的仓库管理软件必须满足库存管理系统的构建、需求管理系统整体物流管理、生产管理和物流部计划部门的开发、公司销售营销、生产部、设备部的支持等要求。整个管理系统分为预测需求和实际需求两部分，通过趋势校正金志洙平滑来校正预测数据，每个部门根据预测评估自己的部门。生产分配以周预测为主，周预测的最大周期为6月，年度预测用于开发年度生产概览。物料管理系统abc-xyz分析部件根据价值分为abc分类A、B和C。根据冲减特性，X、Y、Z安全库存设置库存缓冲检查缩短提前期：加快本地化流程，利用新替代供应商查找组采购的优点缩短在途时间，3，部件订单和控制，2，安全库存，LGB:库存供货水平LGB