采购与供应商管理》某着名经济咨询公司内训教材78-ha

1、采购和供应商管理。采购在现代企业中的作用，采购质量的特殊含义，普通人眼中的产品合格率，好的产品率，质量，功能，成本，买方眼中的质量，公平合理的价格，合适的价格，适用性，采购管理与企业利润，单位：万元，采购管理新模式，销售价格，销售数量，库存数量，市场预测，客户意见，生产进度，生产周期，材料利用率，在制品状态反馈，设计，材料信息， 附件信息、供应商信息、参与设计讨论、采购、采购计划、库存管理、供应商管理谈判、合同质量管理、跟进和验收、采购信息管理、供应商选择、供应商开发、供应商评估、供应商管理、供应链、信息流、材料分类和编号、材料分类、材料编号的10个原则、材料编号方法一：数值方法、材料子类或特

2、征编号、XX XXXXXX、供应商代码、材料特定编号、材料中间类别编号和材料大类编号。 物料编号方法4:字母数字方法、物料采购的步骤和方法、物料采购的主要方法、采购计划和预算、采购预算编制流程、采购数量决策图、销售预测、销售计划、生产计划、月度物料需求计划、物料ABC分析库存管理卡、采购政策和库存政策、物料采购计划/预算表、(自制和外购)(库存水平)、采购数量计算、公司物料计划、当前采购数量、当前预计生产所需物料数量、 本期期末计划库存数量、前期预计库存数量、前期采购非入库数量、材料采购三大规则、定期订购法、定量订购法、准时制订购法、进口材料、高价材料、月度和季度订购、间接生产材料的低价临时需

3、求精益生产和拉动式生产、定量订购和定期订购的比较以及经济批量订购。 例如，某一种材料的年需求量为1600吨，每次采购成本为3200元。这种材料的单价是160元，材料储存成本是平均存货价值的10%。那么经济批量是：明年某些办公用品的年平均成本估计是2.5元/件。估计用量为每月20，000件，每三个月购买一次。年库存持有成本为25%。平均金额法的第一步是设定3个月的采购预算。预算金额为(2，000，032.50)=150，000元，此金额用于每次购买。假设下一年的实际价格如下表所示：月价格(件/元)，2.007 2.55 2.058 2.65 2.15 9 2.75 2.25 10 2.80 2.

4、35 11 2.83 2.45 1 2.86，将以上价格相加后，除以12。第一次购买是在1月份，购买量为15万元，2.00元/件=7.5万件。在这种情况下，用这种方法计算每次的采购数量，结果如下：每月采购数量，价格元/件，总成本(元)，平均库存(件)，75000 2.00 150000 37500 6667 2.25 150000 3334 58824 2.55 150000 29412 53571 2.80 150000 26786 254062 666按需求采购方式按月采购的年库存持有成本为(200002) 2.470.25=6175元；但是，采用平均金额法计算的年库存持有成本为317，5

5、82.360.25=18，737元。在案例2中，对上述两种采购策略进行了总结，得到了如下结果：采购策略采购成本(元)库存成本(元)总成本(元)，月按需采购62753617563708金额平均法6000018737618737、可以看出，当市场价格持续上涨时，金额平均法是最经济的采购策略。值得注意的是，在使用这种方法时，有必要保持足够的库存，以避免在采购量较小时出现供大于求的情况。案例3，5。供应商开发与管理、供应商管理范围、开发、教育、评估、管理、选择、奖惩、供应商管理范围、供应商管理范围、开发目录收集和分类采购手册制造商调查与评估组织、选择价格查询、审查与评估调查反馈调查(制造商信息)、材料

6、管理日常管理、设备管理、工程管理、订单管理、质量管理、批次管理、交付管理、标准管理、不良交付率评估、质量完好率改进、 制造商对采购节约率和设备效率的审查、对第三方制造商现场改进活动的教育、对内部培训的现场检查、对优秀供应商的奖惩，以确认不良行业的消除以及处理份额再分配的支付和验收方法的改变。 供应商管理内容、供应商藏宝图、供应商目录、政府统计报告、企业协会、行业协会、供应商协会、商品订购会议、产品交易会、通讯媒体、产品发布会、采购指南、供应商开发流程和权责划分、供应商开发计划、供应商信息收集、价格查询、信息反馈、议价/价格验证、供应商确定和筛选。选择供应商的16个问号、供应商评审项目、供应商问

7、卷(1)、供应商问卷(2)、供应商问卷(3)、供应商评审操作流程、供应商基本信息问卷、初始评审、合格供应商名称注册、禁止交易、整改、有条件交易、继续交易、定期评估。供应商评价评分法，交货时间评价评分：交货时间绩效评分100累积扣分，交货质量绩效评分：交货质量绩效评分(首件检验合格率X200)100综合绩效评价评分：交货时间绩效评分X40交货质量绩效评分X60，交货时间评价方法，供应商等级评价方法，供应商管理策略，供应商作为合作伙伴与竞争对手的对比表，案例：供应商选择，三家供应商的基本数据，1。案例背景：一个企业生产的机器需要从其他企业购买，年需求量为10，000.00台。有三家供应商可以提供这

8、种零件。如果零件有缺陷，需要进一步处理后才能使用。每个不良品的加工成本为6元，主要用于返工。为了比较分析和评价的结果，对供应成本和排序分三个层次进行评价：第一层次：只按零件价格排序；级别2:根据价格质量级别进行排序；级别3:按价格、质量和交付时间排序。案例：2，2。供应商供应绩效和排名分析是根据第一个级别，即价格级别进行排名的。结果如下：第二，根据价格和质量成本的表现进行排序：供应商单价(元/件)排序，A 9.50 1 B 10.00 2 C 10.50 3，供应商缺陷率(%)缺陷件数，缺陷处理质量成本总成本排序(每年)成本/元(元/件)(元/件)200.00 0.72 10.22 2b3 3

9、00.00 1，800.00 0.18 10.18 1c1不同的交货时间会导致不同的库存成本。我们使用以下方法计算考虑提前期和安全性的库存数量：安全库存(SS)=K=1.64，这是由KSLT LTS公式中的质量可靠性(95%)确定的系数；s标准偏差，这里取s=80，即每周零件的偏差为80件；LT交付提前期；LTS交货提前期的安全期。案例：4 .以供应商甲为例计算库存相关费用。SS=1.64806 2=371(件)，则库存材料的价值为：3719.50=3，575.00(元)。供应商A要求的订单批次为2500件，订单批次导致的成本为3360 (2500/2) 9.50=11，875.00(元)，即

10、：(3575.00 11875.00)12%=1848.00(元)，我们得到：供应商提前期导致的批次导致的总库存，实际总库存值/元库存值/元价值/元400.00 1，848.00 17，248.00b 4，352.00 25，000.00 29，532.00 881.00 30，233.00c 1，377.00 1，050.00 2，427.00 24.00 2，451.00，计算结果如下：然后，根据价格、质量成本和交货期的综合评价结果：3。结论，供应商的实际库存总值/元维修成本/元单位零件成本(元/件)，A 17，148.00 4，312.00 0.43 B 30，233.00 7，558.

11、00 0.76 C 2。供应商价格(元/件)，质量成本，交货成本，总成本(元/件)，分类(元/件)，a 9.50 0.72 0.43 10.65 2B 10.00 0.18 0.76 10.94 3C 10.50 0 0.06 0.06 10.62 1，案例信息收集技巧，讨价还价前的3次分析，赢得谈判的9个规则，价格触底的9个技巧，假设测试，低调测试，派他人测试，测试以获得更好的结果缓慢而诱人的低于实际价格挤压水，停止不耐烦和煨猪头，惊讶的情况，惊讶的时间，惊讶的行动，惊讶的数字，惊讶的地方，惊讶的权威，加减数量，合作伙伴运输和提供原材料的一次性付款，“杀人”和“自杀”都不利于作出让步。 不要

12、开得太快，价格低的买家也低，而快速让步的卖家交易价格也低。在重要问题上让步，通常谈判进展很快。如果双方都是不利的，他们已经做出了让步，失败了，并商定了合乎逻辑的策略。1.尽量避免让对方说“不”。2.从是改为是。1.回答清楚具体。2.回答必须问的问题。1.用逻辑构建幽默。2.违反逻辑以达到幽默。价格VS质量，质量VS服务，服务VS条件，条件VS价格。1.故意贬低，虚拟证据1。下半年价格上涨。签订合同后的不满可能会破坏合同，这可以从一点推到整体。7.采购合同的签订、采购合同的结构以及签订采购合同的权利和责任。1.采购经理负责讨论和起草合同条款；2.与采购行为直接相关的部门负责人参与合同条款的公开审

13、理；3.总经理或其授权人负责批准合同的签署；4.财务部负责保存原始合同；5.采购代理负责跟踪合同条款的执行情况。综合采购管理，质量构成、功能、寿命、稳定、安全、时尚五要素，质量监控要点，交货延迟的确定及对策，物料跟踪三步曲，准时制及收货管理，准时制采购1。这是一个完整及时的采购对策；2.这是每天或每小时的材料接收方法；3.能够对供应商施加压力的材料接收方法；4.仅适用于对供应商有较大影响的企业；5.仅适用于与企业关系密切的供应商；6.零库存是企业实现零库存的有效途径，包括组织变革、改变供应商关系、材料验收的8个关键点、供应商评价指标、采购评价指标、材料采购的三大成本、材料采购价格的计算方法和经验估算方法。科学计算公式：PMat(b c)dF P采购价格m材料需求a材料单价t标准时间(作业准备时间)b单位时间工资率c单位时间费用率d修正系数(加班等)。f)供应商的合理利润、材料成本控制策略、企业库存管理操作结构、生产企业材料管理操作图、订单、销售计划、生产计划、材料计划、材料标准、采购计划、库存管理基准、采购和准备机会、来料验收操作、仓库管理、出库、仓储操作、(控制)、库存计划材料需求计划程序、订单数量、销售计划、生产计划数量、标准材料消耗清单、预计需求、当前运输数量、现有库存数量，并以物料编号和型号2表示。生产什么时候开始？以周或月表示，物料清单代