第二讲 战略管理、营销过程与营销环境分析.ppt

1、1,第 二 讲,战略计划、营销过程与环境分析,2,There are 5 types of companies,those who make things happen; those who think they make things happen; those who watch things happen; those who wonder what happened; those who did not know that anything had happened.,3,战略与战术的区别与关系 公司的战略性决策 公司的业务成长策略 业务战略计划与营销环境 市场营销策略决策,基本内容,

2、4,一、战略与战术的区别与联系,战略 战略的特征：方向性、全局性、动态性 战略的层次性与相对性 战略的三个基本问题：业务是什么?应该是什么?为什么? 战略与战术的联系和区别,5,二、公司的战略性决策,战略性决策过程,6,1、确定公司宗旨,基于公司的历史与文化 基于市场和环境的发展变化，以市场为导向，而不是以产品或技术为导向 基于资源条件、核心能力与优势，界定企业活动领域,7,2、建立公司战略目标,1、市场地位 2、创新程度 3、生产效率,4、销售量与利润量 5、盈利水平 6、管理效率,8,3、公司战略资源分配,9,3、公司战略资源分配,A、当前业务资源分配决策 第一步：划分战略业务单位 1、独

3、立业务或相关业务组合，在计划工作 上能与其他业务分开进行 2、有自己的竞争者 3、有专职经理负责,10,3、公司战略资源分配,第二步：评估每项业务与投资组合规划 1、波士顿顾问公司方法 2、通用电器公司方法,11,H,3、公司战略资源分配,波士顿顾问公司方法 (BCG) 市 场 高 明星业务 问题业务 增 长 率 低 财源业务 不利业务 高 低 相对市场份额,A,B,C,D,E,F,G,10%,1X,12,3、公司战略资源分配,第三步：资源分配决策 1、波士顿顾问公司方法 明星业务 多投资 财源业务 少投资 问题业务 视情况而定 衰退业务 不投资,13,3、公司战略资源分配,战略业务单元的生命

4、周期 1、问题-明星-财源-不利 2、启示：不能静态地看待企业的财务与业务状况。,14,三、公司的成长战略：业务拓展计划,投资业务组合战略的最后结果表现：放弃一些旧有业务，但为了实现战略目标，必须发展一些新业务。 发展新业务的顺序原则：对现有业务精耕细作（密集成长战略）-开发相关业务（一体化战略）-开发无关业务（多元化战略）。,15,三、公司的成长战略,战略计划缺口,16,1、密集成长战略,产品 当前产品 新产品 市场 当前顾客 市场渗透 产品开发 新顾客 市场开发 多角化,安索夫的产品 / 市场扩展方格,17,2、一体化战略,后向一体化战略 前向一体化战略 水平一体化战略,18,3、多元化成

5、长战略,相关（同心）多元化（基于核心能力的多元化战略）：共享技术或经验，且顾客和市场原来业务重叠。 水平多元化：与原来技术无关。但顾客和市场与原来业务重叠 综合多元化：新市场、新业务、新技术,19,四、业务战略计划,是在组织目标、 能力、资源及其所处的各种不断变化的市场机会之间建立 和保持一种可行的适应性的过程。(寻求使能力与机会相匹配的过程),20,四、业务战略计划,21,1、外部环境与内部条件分析,外部环境分析：产业环境分析与宏观环境分析 1、五种力量模型的分析 2、宏观环境分析 3、分析的目的：寻找机会与发现威胁；判断机会的吸引力和成功的概率；判断威胁的严重性和发生概率。,22,产业环境

6、分析,波特的五种力量模型,供应商,潜在竞争者,同行业竞争者,替代产品,购买者或消费者,23,宏观环境分析,宏观环境分析 1、技术环境 2、经济环境 3、社会文化环境 4、政治法律政策环境 5、自然环境,24,技术环境,技术进步的双刃剑效应 技术创造了新的市场和机会 技术改变了人的行为模式和消费模式 连续性的技术演进和突破性的技术跳跃 复杂技术与消费安全 技术更替周期,25,经济环境,收入的变化 收入的两极分化（阶层与地域） 收入的分层与消费方式的变化（恩格尔定律）及推论,26,自然环境,原材料的短缺 污染的增加 政府对自然资源的管理更为严格 自然环境与绿色运动,27,政治法律环境,法律对工商业

7、的制约与保护 伦理道德与社会责任,28,社会文化环境,人口统计环境 人口的增长 中国的独生子女与“六个口袋综合效应” 人口年龄结构、消费行为与“按代”营销 家庭的变化：规模与模式 人口的地点迁移 更好的教育与更多的白领,29,社会文化环境,社会文化环境指的是影响社会的基本价值观、观念、偏好和行为的风俗习惯等 核心价值观与从属价值观 中国人的结婚、忠孝、爱国、责任、家庭、拜金与集体主义等 社会信任度,30,内部条件分析,内部能力分析 1、有形资源：人员、财务、设备、产品等 2、无形资源：声誉、渠道、经验、客户、技术等 3、社会人脉关系 4、内部能力提升的捷径：战略联盟 5、内部能力分析的目的在于

8、揭示企业相对于竞争对手而言的优势与劣势。,31,2、基本竞争战略的确定,低成本战略 差别化战略 集聚战略：局部市场的低成本与差别化战略,32,3、制定营销目标,（1）效益目标 A 销售指标 总销售额 不同细分市场的销售额 产品或产品线销售额 不同采购规模的销售额 地区销售额 不同中间商的销售额 单个销售人员销售额 市场份额 不同顾客类型的销售额 销售额变动的百分比,33,3、制定营销目标,（1）效益目标 B 用户满意度指标 采购的数量 对品牌忠诚程度 重复购买比率 可见的产品质量 品牌形象 抱怨的数量,34,3、制定营销目标,（2）效率目标 C 成本指标 总成本 不同细分市场的成本 产品或产品

9、线的成本 不同采购规模的成本 地理区域的成本 不同中间商的成本 单个销售人员的成本 成本变动的百分比 不同顾客类型的成本,35,3、制定营销目标,（3）综合目标 D 利润指标 总利润 产品或产品线的利润 地理区域的利润 单个销售人员的利润 不同顾客类型的利润,36,3、制定营销目标,（3）综合目标 D 利润指标 不同细分市场的利润 不同采购规模的利润 不同中间商的利润 利润变动的百分比,37,4、产品及市场定位,市场细分 选择目标市场 差别化 定位 = 目标市场 + 本产品的特点+沟通,38,五、市场营销策略决策,营销策略组合 为了对某一个目标市场提供服务所采用的一系列互相匹配的策略，包括产品策略、