管理学第1-2-3-4章.ppt

1、管理学,主编：周三多 副主编：陈传明 讲课人:顾天辉,复习的基本原则,效益原则：重点分配精力和时间 全面原则：不猜题，不图侥幸 理解原则：在理解的基础上记忆 系统原则：将每一章的知识进行系统性学习 题型： 填 空 (110=10分) 名词(25=10分) 单项选择(110=10分) 多项选择(25 =10分) 判断(110=10分) 简答(104=40分) 论述(203=60分),第一章 管理活动和管理理论,管理的基本概念 管理：定义；职能 管理者：角色与技能 管理理论的形成与发展,管理的定义,管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。 注意在定义

2、中理解以下含义： 管理的载体、本质、对象， 管理的目的； 管理的职能活动,理解管理的定义,管理的载体：组织 管理的本质：合理分配和协调相关资源的过程 管理的对象：相关资源 管理的目的：为了实现个人无法实现的目标 管理职能活动：决策与计划、组织、领导、 控制、创新,管理的五种职能,决策与计划,组织、领导、控制,创新,管理者的角色（享利明茨伯格）,人际角色：归因于管理者的正式权力。处理与组织成员和其他利益相关者的关系 （1）代表人；（2）领导者；（3）联络者 信息角色：收集、传递和发布信息 （4）监督者；（5）传播者；（6）发言人 决策角色：处理信息并得出结论。作出决策，分配资源以保证决策方案的实

3、施。 （7）企业家； （8）冲突管理者； （9）资源分配者；（10）谈判者,正式权力和地位,人际角色 代表人 领导者 联络者,信息角色 监督人 传播者 发言人,决策角色 企业家 冲突管理者 资源分配者 谈判者,管理者的三种技能,技术技能:管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。 人际技能：成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。 概念技能：产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力。,管理层次和技能,高层管理,中层管理,基层管理,技术技能,人际技能,概念技能,管理实践,管理思想,管理理论,产生,影响,验证,系统化,反映,运用,外国早期的管理思想,18世纪60年代开始的

4、工业革命加速了资本主义生产的发展。出现了一些重要的管理理论： 亚当斯密的劳动分工观点和经济人观点 小瓦特和博尔顿的科学管理制度 马萨诸塞车祸与所有权和管理权的分离 欧文的人事管理 巴尔奇的作业研究和报酬制度 亨利汤的收益分享制度,管理理论的形成与发展,古典管理理论： 科学管理理论泰罗 组织管理理论 法约尔；韦伯；巴纳德 行为管理理论： 霍桑试验和人际关系学说 组织行为学 数量管理理论,系统管理理论 权变管理理论 质量管理理论 管理理论新发展： 学习型组织； 精益思想； 业务流程再造； 核心能力理论,泰罗科学管理理论,工作定额。进行时间和动作研究，科学地确定工作定额 标准化。操作方法、工具、设备

5、、材料、环境的标准化 能力与工作相适应。挑选和培训“第一流的工人” 差别计件工资制 计划职能与执行职能相分离 泰罗(科学管理之父)，着重研究如何提高单个工人的生产率，代表作为科学管理原理(1911年)。追随者有吉尔布雷斯夫妇(动作研究和工作简化)、甘特(甘特图、计件奖励工资制)等,经 营,商业,管理,财务,会计,技术,安全,协调,指挥,组织,控制,计划,法约尔：工业管理和一般管理(1916年) 贡献主要在于对管理职能的划分和管理原则的归纳上。,法约尔的14条管理原则,（1）分工 （2）权力与责任 （3）纪律 （4）统一指挥 （5）统一领导 （6）个人利益服从整体利益 （7）报酬合理,（8） 集

6、权与分权 （9） 等级链与跳板 （10）秩序 （11）公平 （12）人员稳定 （13）首创精神 （14）集体精神,等级链和跳板(法约尔桥),A,C,E,B,D,G,I,K,F,H,J,命令,命令,报告,报告,正式组织存在和发展的三个条件 经理人员的职能 明确的目标 建立并维护一个信息系统 协作的意愿 使组织中每个人都能做出贡献 良好的沟通 明确组织的目标,韦伯：理想的行政组织体系,三种权威：个人崇拜式权威 传统式权威 理性合法的权威 只有理性合法的权威才是理想组织形式的基础。 高度结构化的、正式的、非人格化的理想行政组织体系是强制控制的合理手段，是达到目标、提高效率的最有效形式。,理想行政组织

7、体系的特点,存在明确的分工 形成指挥链或等级体系 正式选拔，根据职务要求来任用 正式任命 “专职的”管理人员 行政管理人员不是企业的所有者 行政管理人员必须严格遵守组织中的规则、纪律、办事程序 以理性准则处理关系,巴纳德：社会系统学派,经理人员的职能1938年 组织是两人或更多人经过有意识地协调而形成的系统。 非正式组织是因为工作上的联系而形成的有一定看法、习惯和准则的无形组织。它对正式组织有双重作用。,正式组织存在和发展的三个条件 经理人员的职能 明确的目标 建立并维护一个信息系统 协作的意愿 使组织中每个人都能做出贡献 良好的沟通 明确组织的目标,霍桑试验及人际关系学说,19241932年

8、在芝加哥西方电气公司霍桑工厂进行。试验过程如下： 工作场所照明试验；继电器装配室试验； 大规模访谈； 接线板接线工作室试验 人际关系学说：梅奥工业文明中人的问题 工人是社会人，而不是经济人 企业中存在着非正式组织 生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。 所以认为提高生产率主要途径是提高工人的满足度。,数量管理理论,数量管理理论是以现代自然科学和技术科学的成果为手段，运用数学模型，对管理领域中的人、财、物和信息资源进行系统的定量分析，并做出最优规划和决策。 数量管理理论的内容主要包括： 运筹学 系统分析 决策科学化,系统管理理论,系统管理理论是指运用系统理论中的范畴、原理，对组织中

9、的管理活动和管理过程，特别是组织结构和模式进行分析的理论。要点： 组织是一个系统，是由相互联系、相互依存的要素构成的。根据需要，可以把系统分解为子系统，子系统还可以再分解。(相关性、层次性) 系统在一定的环境下生存，与环境进行物质、能量和信息的交换。系统在投入转换产出的过程中不断进行自我调节，以获得自身的发展。(环境适应性) 运用系统观点来考察管理的基本职能，可以提高组织的整体效率，使管理人员不至于只重视某些与自己有关的特殊职能而忽视了大目标，也不至于忽视自己在组织中的地位和作用。(整体性),权变管理理论,权变管理理论着重考察有关的环境变量与各种管理方式之间的关系。它强调管理要根据组织所处的环

10、境随机应变，针对不同的环境采用相应的管理模式。 如果环境是A，则X管理方式最好 如果环境是B，则Y管理方式最好 现代管理者如何从学习权变思想中受益？,全面质量管理(戴明和朱兰),全面质量管理的本质是由顾客需求和期望驱动企业持续不断改善的管理理念。 关注顾客(包括外部顾客和内部顾客) 注重持续改善 关注流程 精确测量 授权于员工,20世纪90年代的管理理论新发展,学习型组织 精益思想 业务流程再造 核心能力理论,学习型组织,学习型组织是指具有持续不断学习、适应和变革能力的组织。 学习型组织与传统型组织的不同(6点)： 在对待变革的态度上，传统组织认为，只要还管用就不要改变它；而学习型组织认为，如

11、果不变革那就不管用了。 在对待新观点的态度上，传统组织认为，如果不是产生于此时此刻就拒绝它；而学习型组织认为，如果产生于此时此刻就拒绝它。,3、在关于谁对创新负责上，传统组织认为，创新是研发部门的事；而学习型组织认为，创新是组织中每位成员的事。 4、传统组织的主要担心是发生错误，而学习型组织的主要担心是不学习不适应。 5、传统组织认为产品和服务是组织的竞争优势，而学习型组织认为学习能力、知识和专门技术是组织的竞争优势。 6、在管理者的职责上，传统组织认为，管理者的职责是控制别人；而学习型组织认为，管理者的职责是调动别人、授权别人。,学习型组织的建立,彼德.圣吉在第五项修炼中提出四条标准： (1

12、)人们能不能不断检验自己的经验； (2)人们有没有生产知识； (3)大家能否分享组织中的知识； (4)组织中的学习是否和组织的目标息息相关。 五项修炼(建立学习型组织的技能)：自我超越；改善心智模式；建立共同愿景；团体学习；系统思考 在学习型组织中，领导者是设计师、仆人和教师。他们负责建立一种组织，能够让其他人不断增进了解复杂性、愿景和改善共同心智模式的能力，也就是领导者要对组织的学习负责。,精益思想(丰田生产方式),“精益生产”即企业把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，同他们建立起利益共享的合作伙伴关系，进而组成一个企业的供应链。 “精益思想”就是根据用户需求定义企业生产价值，

13、按照价值流组织全部生产活动，使要保留下来的、创造价值的各个活动流动起来，让用户的需要拉动产品生产，而不是把产品硬推给用户，暴露出价值流中所隐藏的muda，不断完善，达到尽善尽美。 消除muda是精益生产方式的精髓,业务流程再造,概念：对经营流程彻底进行再思考和再设计，以便在业绩衡量标准(如成本、质量、服务和速度等)上取得重大突破。,核心能力理论,核心能力理论是由资源基础理论发展而来 核心资源是有价值的、稀缺的、不完全模仿和不完全替代的资源，它是企业持续竞争优势的源泉。 核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。 核心能力的五个条件(P146为三项检

14、验) 不是单一技术或技能，而是一簇相关的技术和技能的整合； 不是物理性资产； 必须创造顾客看重的关键价值。(用户价值) 与对手相比，在竞争上具有独特性。(独特性) 超越特定的产品或部门范畴从而为企业提供通向新市场的通道。(延展性),第二章 管理道德与社会责任,伦理道德 伦理道德的含义和管理学意义 几种道德观 道德管理的特征和影响管理道德的因素 改善企业道德行为的途径 社会责任 概念 企业价值观 企业社会责任的体现,一、伦理道德的含义,伦理是人们在社会中为了相互协调共同生产和生活，必须遵守的行为规范。 用管理学家的话说，伦理是单个人成为“组织人”的理性与原理。 道德是在一定风俗习惯下所形成的个人

15、的品质、气质。 黑格尔说：道德是一种伦理上的造诣。 伦理与道德是评价人类行为善与恶的社会价值形态，在日常生活中具体表现为一定的行为规范和准则。,伦理道德的管理学意义,理解经济与经济活动的意义，尤其是对终极意义的追求 对企业组织的意义，不仅在于构建“人际关系”，更重要的在于造就真正合理有效的企业组织 企业管理一方面透过伦理道德建立个体与组织相统一的内部伦理关系；另一方面藉此建立企业与社会相统一的外部伦理关系，同时还透过伦理道德的有效合理运作，建立的人文力体系，从而形成企业的伦理精神，构筑作为企业灵魂的“企业精神”。 建立企业及其产品的价值观 总之，企业的伦理道德体现在企业家的追求、企业核心价值观

16、、员工的行为、产品与服务中。,五种道德观,功利主义道德观。认为能给行为影响所及的大多数人带来最大利益的行为才是善的。 权利至上道德观。认为能尊重和保护个人基本权利的行为才是善的。 公平公正道德观。认为能按照同工同酬的原则和公平公正的标准向员工支付薪酬的行为是善的。 社会契约道德观。只要按照企业所在地区政府和员工都能接受的社会契约所进行的管理行为就是善的 推己及人道德观。己所不欲，勿施于人。 以上仅是理论归类，但人们往往因时因地因事选择运用，不可能“从一而终”。,崇尚道德的管理的特征,把遵守道德规范看作责任 从社会整体角度看问题 尊重所有者以外的利益相关者的利益 把人看作目的 超越法律的要求 自

17、律 以组织的(崇高的)价值观为行为导向,管理者道德行为的影响因素,道德发展阶段 个人特征。指管理者的个人价值观(所括道德观)、自信心和自控力。 组织结构。内外制衡监督机制；规章制度；上级示范；绩效评估体系。 组织文化。组织有无诚信、包容的组织文化对管理道德有重要影响 问题强度。是指该问题如果采取不道德的处理行为可能产生后果的严重程度。,1、道德发展阶段,前惯例层次 惯例层次 原则层次,1、遵守规则以避免受到物质惩罚 2、只在符合你的直接利益时才遵守规则 3、做你周围的人所期望的事 4、通过履行你允诺的义务来维持平常秩序 5、尊重他人的权利，置多数人的意见于不顾，支持不相干的价值观和权利 6、遵

18、守自己选择的道德准则，即使这些准则违背了法律,有关道德的研究表明：,人们一步一步地依次通过这六个阶段，而不能跨越； 道德发展可能中断，可能停留在任何一个阶段上； 多数成年人的道德发展处在第4阶段上。,3、结构变量,完善的内外制衡监督机制，可大大预防和制止不道德的管理行为产生 组织内部有无明确的规章制度，可以有效预防不道德管理行为产生 上级管理行为的示范作用 绩效考评体系会起到指挥棒的作用。,改善企业道德行为的途径,挑选高道德素质的员工 建立道德守则和决策规则 管理者在道德方面领导员工 设定工作目标 对员工进行道德教育 对绩效进行全面评估 进行独立的社会审计 提供正式的保护机制,社会责任,社会责

19、任是企业追求有利于社会长远目标实现的一种义务。社会责任是企业管理道德的要求，完全是企业出于义务的自愿行为。 现代社会由四类组织构成：政府、企业、非营利组织家庭。企业以外的三类组织的社会责任十分清晰 对企业有两种社会责任观： 传统观点认为，企业只应对股东负责，为股东实现利润最大化是其天职； 社会经济学观点认为，认为企业要对包括股东在内的所有利益相关者负责。企业的责任不只是创造利润，还包括保护和增进社会福利。,企业与现代社会,企业从社会得到的权利与依法克尽的义务之间并不平衡。 对许多企业而言所得可能是完全合法的，但不一定完全是道德的。企业应从道德的层面担负起更宽广的企业责任，以感恩的心情来回报社会

20、为企业行为付出的代价和时代给予的机遇。 企业不只是一个经济实体，也必须是一个伦理实体。,企业价值观的演变,阶段1 阶段2 阶段3 阶段4 工业化初期 工业化中期 工业化后期 后工业化时期 股东利润 企业利润最 企业相关利 企业相关利益 最大化 大化兼顾员 益者价值最 者价值最大化 员利益 大化 同时要保护和 增进社会福利 小 社会责任 大 企业价值观越向高级阶段发展越重视企业的社会责任,社会责任与利润取向,古典观：企业的社会责任就是利润取向，企业的唯一目标是使股东利益最大，在这样做的过程中就自然给社会带来最大的福利。这是“看不见的手”原理在企业的社会责任问题上的表现形式。 社会经济观：企业的社

21、会责任包括了所有的利益相关者。企业在力所能及的范围内进行一些社会责任活动相当于投资。研究表明，在公司的社会参与与经营业绩之间有着正的相关关系。或没有确凿的证据表明，公司的社会责任行动会显著损害其长期经营业绩。即企业在利他的同时也在长期利已。,企业社会责任的体现,办好企业，把企业做强、做大、做久 企业一切经营管理行为应符合道德规范 社区福利投资 社会慈善事业 自觉保护自然环境,第三章 全球化管理,全球化内涵 全球化管理的环境因素 全球化管理者的关键能力 全球化与管理职能 全球化经营的进入方式决策 全球化经营的组织模式 全球化经营的领导风格 全球化经营的管理控制,第一节 全球化内涵,全球化既是一个

22、事实，又是一个过程。这个过程是由技术发展和人类发展两股推动力促进的。 全球化的内涵 世界层面上的全球化内涵(跨国贸易、跨国商业服务、国外直接投资、出国旅游人数、跨国并购) 国家或地区层面上的全球化内涵(进出口额占GDP的比例、国外直接投资和有价证券的进出流动额等) 产业层面上的全球化内涵(产业跨国贸易额在总产值中的占的比例) 企业层面上的全球化内涵(在各国或地区的收入分布和资产扩展程度),第二节 全球化与管理者,作为一名全球化管理者，他首先面临着与国内经营不同的环境，所以他要熟悉这个环境。 他还必须掌握与全球化管理相关的能力：国际商务知识、文化适应能力、换位思考能力和创新能力。,全球化管理的一

23、般环境,政治与法律环境 国家政治体制；政治的稳定性；政府对外来经营者的态度；法律 经济与技术环境 经济体制和经济政策；经济发展水平及其发展潜力；市场规模及准入程度；科技发展水平；社会基础建设。 文化环境：指所在国中人们的处事态度、价值取向、道德准则、教育程度、风俗习惯等。 权力距离；不确定性的避免；个人主义或集体主义；男性化或女性化；长期导向或短期导向。,全球化的任务环境,供应商。全球化进程使得全球化采购和全球化外包得以进行。 销售商。全球化给企业带来更为丰富的销售商选择机会。 顾客。不同文化下的顾客既有融合为一个统一市场的趋向，又存在很大差异。 竞争对手。企业面对更加剧烈的竞争。 劳动力市场

24、及工会。,全球化管理的关键能力,国际商务知识 文化适应能力 视角转换能力 创新能力 一位管理者是通过经历、工作任务和他人身上学习来培养全球化管理的能力的。,全球化经营的进入方式决策,出口(间接出口、直接出口) 非股权安排：特许(商标、专利权、专有技术、知识产权等的使用)；合同制造；管理合同 国际直接投资：合资或独资；新建进入或购并进入。 一般来说，制造企业会从出口、建立海外营销机构、建立生产企业到建立研发中心的循序渐进地进行全球化经营。,出口,出口是指企业将国内生产和加工的产品输往海外市场的活动 优点：不需要企业拥有丰富的国际化经营的知识和经验；资源投入相对较小，风险也相对较小。 缺点：非生产

25、性成本支出较大；控制程度低,非股权安排,特许是当事人一方将其技术、商标或专利的使用权转让给另一方，由后者按合同规定使用的交易行为。 合同制造是企业利用目标市场国厂商现有的设备和条件生产规定产品的经营方式。 管理合同是通过向目标广场国的某一企业提供管理技术，或负责该企业的经营管理等，借以进入海外市场的一种方式。 相对于出口进入，非股权安排的资源投入增大，所面临的风险也在增大。但可以绕开贸易壁垒，节省关税支出；还可以通过技术渗透实施对东道国企业的控制。但对东道国企业的控制是相当有限的。 这种进入方式极易造成技术泄密,合资进入,合资进入有两明显的特点：一是共同投资；二是共同经营，共负盈亏，共担风险。

26、 优点：往往能享受比较好的优惠待遇；可以减小政治风险；有利于提高企业对东道国的适应能力。 缺点：在经营目标、经营战略和策略等方面难以协调统一；在整体经营战略的制定、调整和实现等方面会受到一定程度的制约；会受到跨文化冲突的困扰。,独资进入,独立享有所有权和经营权，独立承担责任和风险。 优点：不存在与其他投资者的利益冲突和协调问题；有利于整体战略的制定、调整和实现，有利于在资源和生产配置、利益实现方面进行最佳调整；有利于母公司对子公司的控制保证子公司的经营活动符合母公司全球战略的要求；可以保证母公司转移给子公司的技术资产不易扩散。 缺点：进入难度较大；对东道国的环境适应能力差；资本投入大，风险大。

27、,新建进入,优点 ：有利于与跨国企业整体战略更紧密地协调配合；有利于母公司对子公司的控制和管理。 缺点：形成生产能力所需的投入大、周期长；形成对原有市场格局的重新整合，加大企业进入市场的难度。,购并进入,优点：有利于迅速进入目标市场；节省资金投入；充分利用被购并企业的现有资源；有利于降低行业进入障碍。 缺点：对目标企业价值评估难度较大；整合的难度较大。,全球化经营的组织模式,需要企业在全球一体化压力和当地化反应之间进行权衡，选择最佳的竞争战略。,全球组织模式：将全球视为单一的市场，公司总部统一经营,跨国组织模式：专业化工厂符合本地反应的要求，通过复杂的协调机制进行全球一体化,国际组织模式：利用

28、现有能力向国际市场拓展,多国组织模式：设在多个国家的子公司作为独立的业务单位来运营,全球一体化压力,当地反应化压力,国际组织模式(协同联盟),是一种由母公司开发现有的核心能力并传递到子公司的战略模式 缺点：不能为子公司提供最大限度的自由使它们能够根据当地的情况作出反应。此外，它通常不能以规模经济实现低成本。,多国组织模式,多国组织模式中母公司虽然也行使最终控制权，但它赋予子公司很大的自主权，各子公司可以根据当地的情况作出相应的改变。 优点：对当地的市场情况能快速作出反应 缺点：主要缺点是较高的制造成本和重复工作。它难以实现规模经济，难以向竞争对手发动协调一致的全球性的进攻。,全球组织模式,全球

29、模式的特点是由母公司集中决策，并对海外的大部分业务实行严格的控制。 优点：统一管理，能实现规范经济。那些采取低成本全球竞争战略的公司通常采用这种模式。 缺点：它不能根据不同国家用户的不同需要作出反应。使用全球模式的公司需要做大量的协调工作，而且这类公司还必须为在不同国家的子公司之间进行的产品转移确定价格。,跨国组织模式,跨国模式的特点是，将某些职能集中在最能节约成本的地方，把其他一些职能交给子公司以便更多地适应当地的情况，并促进子公司之间的交流以及技术的转移。 跨国模式需要子公司之间的大量和广泛的沟通。子公司之间为了互利，相互转让技术和知识，同时集中化的加工厂与各地的组装厂相互协调，从而高效率

30、地运行全球集成的生产体系。,全球化经营的领导风格全球化经营的管理控制,为国外分公司建立管理控制系统必须同时解决两个问题： 全球化企业必须通过分公司的战略实施而服务于总部协调确定的价值创造过程 管理控制系统必须帮助分公司适应其当地环境，有利于分公司挖掘当地所有的机会与潜力 分公司的管理控制系统的设计必须同时用于解决政治风险、经济风险和文化差异。分公司的管理控制系统还必须反映分公司的战略。,第四章 信息与信息化管理,信息:是数据经过加工处理后得到的结果 数据：是记录客观事物的性质、形态和数量特征的抽象符号。它不能直接为管理者所用 有时，同样的东西对某人来说是信息，对另一个人则是数据。 有用信息的特

31、征： 高质量：精确，清楚，有序，适当的媒介 及时：时间敏感性，例外报告，当前，频繁 完全：范围广泛，简洁与详细，相关,第二节 信息管理工作,采集-加工-存储-传播-利用-反馈 1、信息的采集是指管理者根据一定的目的，通过各种不同的方式搜寻并占有各类信息的过程 为使信息的采集富有成效，要做好三点： 明确采集的目的 界定采集的范围：需要什么样的信息；用多长时间采集这些信息；从哪里采集这些信息 选择信息源,2、信息的加工,指对采集来的信息进行鉴别和筛选，使信息条理化、规范化、准确化的过程。 鉴别：确认信息可靠性的活动 方法：查证法；比较法；佐证法；逻辑法 筛选：在鉴别的基础上，对采集来的信息进行取舍的活动 步骤：真实性、适用性、精约性、先进性筛选。 排序：指对筛选后的信息进行归类整理，按照管理者偏好的某一特征对信息进行等级、层次的划分的活动。 初步激活：对信息进行开发、分析和转换，实现信息的活化以便使用的活动。 编写：是对加工后的信息进行编写，便于人们认识的活动,3、信息的存储,信息的存储指对加工后的信息进行记录、存放、保管以便使用的过程。 将加工后的信息记录在相应的载体上； 对信息归类，形成方便检索的数据库； 对数据库进行维护和更新。 要注意的问题： 准确性；