西格玛黄带培训教程

1、Six sigma Yellow Belt,必须摒弃的两种学习态度,1、无所谓的态度“既然被安排来学习就学吧！至于六西格玛真的有吗，我才不相信呢？迟早也和TQM、ISO9000一样，过一阵风就没” 2、畏惧的态度“听说六西格玛要运用到很多统计学的知识，还有很多数据呀，分析呀，我的基础很差，肯定是听天书，难呀”,必须渗透的两种学习态度,1、危机意识随着市场垄断加剧，分析家认为未来的市场将会出现“只有第一，没有第二”的局面，换言之，如果做不到“行业第一”的位置，将面临的就是被淘汰 2、共同荣辱意识全员的齐心协力，给公司带来效益，公司效益的增长，为员工带来更多福利；培训也是公司提供给成员的一种福利，

2、它可以提高员工的市场竞争力，那么，员工也应该用所学的技能知识进行实践，共同为提高公司的市场竞争力而努力！,Content,6 Sigma history,6 sigma在Motorola,6sigma源于Motorala “摩托罗拉须导入6sigma，因为我们在市场中不断被外国公司击败，这些外国公司能够以更低的成本生产出质量更好的产品！” -摩托罗拉总裁，Bob Galvin,6 sigma在Motorola,1978年，因为电视业务利润急剧下降，摩托罗拉将其他电视机制造业务卖给了一个日本企业。 1981年，摩托罗拉培训中心订下要在五年内达成十倍品质改善的目标，但是各部门仍然保持各自衡量品质的

3、指标。 1987年，公司决心全面推广6sigma，订下四年达百倍品质改善的目标，而现状为4sigma。 1988年，摩托罗拉赢得了美国全面优质管理大奖（Malcolm Baldrige） 1992年，摩托罗拉，柯达，ABB，德州仪器和IBM建立了黑带培训机构。 1993-1995年，摩托罗拉招聘了四万新雇员，当时公司收入是每年增长幅度27%，品质水平是5.2sigma 1998年，摩托罗拉在无线电话市场占有率为34%，年利润增长为5%,6 sigma在通用电气,GE的管理精髓，韦尔奇的制胜法宝-6sigma管理策略 6sigma培训计划是GE下一个世纪领导层得益产生繁衍的原地。 6sigma是

4、我们曾尝试过的最重要的管理培训方法，它胜过哈佛工商学员就读，也胜过到克顿维尔进修。它教会你一种完全与众不同的思维方式。 - 杰克.韦尔奇 1999年4月,6 sigma在通用电气,1987-1992 摩托罗拉 1990 six sigma Research Institute Consortium 1990-1993 德州仪器、IBM、宝丽莱 1994 联合信号 1995 通用电气 英特尔、花旗银行 索尼、三星、菲亚特、诺基亚、希捷,6 sigma就是为了创造利润,6 sigma在世界级公司,CREDIT,6 sigma在世界级公司,6sigma在中国,6sigma管理的风暴已经挂到中国 中国

5、企业家正在如饥似渴的了解6sigma 6sigma管理的理念在中国正在建立 中国只有少数企业展开了6sigma管理的尝试 中国必将有更多优秀企业实施6sigma管理战略,Vestas 19,600倍改善,2 3 : 5倍改善 3 4 : 10倍改善 4 5 : 27倍改善 5 6 : 70倍改善,3 水准,4 -Process 改善,掉在地上的果实 经验和直觉,触手可及的果实 7种基本工具,大部分水果 Process 特性化和最佳化,最好吃的水果,5 -改善设计,6 达成,Measure process capability,6 Sigma 角色的明确定义,强力有效的组织结构是成功实施六西格玛

6、的最重要的保证,Why is 6sigma,为什么要采用六西格玛（一）财务收益,底线收益：缩减企业的质量成本，获得短期及长期降低成本而得到的利益 顶线收益：由于质量的提升、信誉度的提高，营销能力提高等带来销售额 的增长和利润率的提高 经济利益一般来讲是企业应用六西格玛的最重要的原因，低效率的流程浪 费着时间和金钱及其他宝贵的资源 GE 1999 年直接利益：节省20亿 Motorola:10年节省150亿美元 Allied Signal:节省15亿美元,实施六西格玛的成本和收益分析：收益,统计数字表明，国外成功实施六西格玛管理的企业回 报率多数在500800之间 一个6 Sigma项目可带来约

7、820万美元的财务回报 每个训练合格的黑带每年可以完成46个 6 Sigma项目 国内已实施六西格玛的企业回报率接近国外经验水平,实施六西格玛的成本和收益分析：成本,导入实施将会花费的费用 外部咨询费用 员工工时费用（全职及兼职) 培训费用 相关其他费用（差旅、活动经费等等） 项目实施费用,底线收益来自于质次成本减少COPQ COPQ -产品和服务的质量低下造成的不应发生的成本,$,$,财务收益底线收益,误区：质量越高，成本越高,很多人认为产品的质量越高，所花费的成本越高 现代科技使得低成本的投入得到近乎完美的质量 六西格玛注重流程能力的提高，削减生产成品所使用的检 验和返工费用,为什么要应用

8、六西格玛？（二）顾客满意,关注于顾客绝对是企业的根本所在 顾客需求（顾客的关键性质量要素）是六西格玛改进运动的起点 和终点，将企业的经营目标、经营活动与顾客的需求期望结合起来 在不同的组织中的许多事实证明了六西格玛可以提升顾客满意的绩效的能力，在任何一个流程、产品和服务中，都有潜力去更好的满足顾客,为什么应用六西格玛管理（三）企业文化的塑造者,文化是水，战略是舟：水既能载舟，亦能覆舟 六西格玛塑造出企业高质量的人力资源 全员参与：六西格玛需要每个员工的参与；不光是黑带和绿带，每个 员工都够发挥作用 激发创新和改进：六西格玛的机制使每个员工都会受到鼓舞去给他们 身边的企业流程提供意见建议，有价值

9、的意见就会得到承认 六西格玛塑造出企业文化和敬业态度，它强调从顾客的角度来看待流 程、产品和服务 六西格玛促进员工的职业发展 固化企业文化,对顾客充满热忱 以顾客的成功衡量我们的成功 永远坚持六西格玛质量标准和创新精神 褒奖德才兼备、培养精英人才 为全球最优秀的人才创造机会、让他们不断成长并实现梦想 增长为本、放眼世界 珍视每个员工、每个创意 主动出击 不懈追求更快、更好 让GE领导者精神发扬光大,案例：GE的价值观,为什么应用六西格玛（四）企业品牌的塑造者,把质量作为企业的生存根本有着巨大的有形的和无形的价值和影响。 形成企业高尚品牌和形象，这种无形资产会给企业带来“软”销售（Soft Se

10、ll),往往比“硬”销售更有功效 完美无暇的产品和服务会给员工带来成就感，团队士气高扬更加 悉心维护企业的形象与品牌,DMAIC,Six sigma improvement process-DMAIC,D:定义,确认顾客的关键需求并识别需要改进的产品或流程，组成项目团队，指定项目计划，决定要进行测量、分析和控制的关键质量特性（CTQ），将改进项目定义在合理的范围内。,M:测量,通过对现有过程的测量和评估，制定期望达到的目标及绩效衡量标准，识别影响过程输出Y的输入Xs，并验证测量系统的有效性，确定过程基线。,A:分析,通过数据分析确定影响输出Y的关键Xs，即确定过程的关键影响因素。,I:改善,寻

11、找最优改进方案，优化过程输出Y并消除或减小关键Xs的影响，使过程的缺陷或变异降至最低。,C:控制,对改进成果进行固化，通过修订文件等方法，使成功经验制度化，通过有效的监测方法，维持过程改进的成果并寻求进一步提高改进效果的持续改进方法。,Basic Statistic, 样本(Sample) : 为了统计性处理，从总体中实际抽出的观测值或测定值的集合。,总体(Population) : 对关心的所有集团的所有个体的观测值或测定值的集合。 （对有权者的投票结果，一日生产量，特定制品的不良率。 ),今年参加数能考试的全部学生数是约 80万名。为了调查与去年 对比考试问题的 难度，在各地区任意抽出 2

12、,000名调查了成绩。 这时的母集团和标本是什么? 总体 : 是参加考试的全体学生数约 80万名 样本 : 各地区任意抽出的2,000名,例,总体和样本,资料的测度,资料的测度,对资料中心的测度，包括均值、中位数、众数等。.,例 ） 制品完成所需AF 的7个工程。下面测定了每工程所需要的时间。 求每工程所需要的平均时间。,极端值 30分对均值 的影响大!, 均值(Mean) n 个观测值的均值是， 观测值的总合除于观测值个数 对于 极端值很敏感(outlier) 。,均值 :,2 2 1 3 2 9 30,A B C D E F G,(单位 :分),观测值总合,观测值数,=,计算）,中心位置,

13、资料的测度, 中位数(Median) DATA按从小到大顺序(n)排列时，中间位置的值少受极端值(Outlier)的影响。, 众数(Mode) DATA频度数(Frequency)大的 少受极端值(Outlier) 的影响。,例 ) 前面问题中众数是多少?,在2, 2, 1, 3, 2, 9, 30中频度数 2值为 3，拥有最多 的频度， 因此众数是 2 。,中位数、众数 少受检端值的 影响。,n 为单数时 :,n 为双数时 :,1 2 2 2 3 9 30,1 2 2 2 3 9 10 30,2和 3的平均,2.5,资料的测度,显示资料离中心位置分散多少的测度，代表性的有方差、标准偏差、4分

14、位数等。,B汽车每L 平均行驶距离比 A汽车高，但分布的散布图大， 所以不能说 一定是B汽车好!,A 汽车,B 汽车,下面是 测定A ,B汽车每L 行驶 距离的DATA分析。 各位喜欢什么样的汽车?,A,B,例 ),统计分析中只考虑平均判断会得到错误的结果， 应考虑资料分散程度的散布图。,散布图,资料的测度,方差和标准偏差是资料离平均值的距离，表示资料分散的程度。 可以使用各资料值和平均的差异，即把偏差都合起来的方法，但 如下例经常成为0，所以使用距离的 乘方， 即，偏差的乘方。,30,40,50,60,70,假如，从 点到 的乘方距离是 , 分散被定义为平均乘方距离 (按统计理由 分母不是

15、n，而是使用 n-1),标准偏差取乘方根分散的形态。, 方差(Variance)与标准偏差(Standard deviation),例 ) 资料 : 4 8 7 5 2 6 3 平均 5 偏差的合 : (-1) + 3 + 2 + 0 + (-3) + 1+ (-2) = 0,样本方差 :,标准偏差 :,资料的测度, 4分位数(Quartile) : 资料按顺序排列时，被 4等分的数。, 4 分位范围(IQR :Interquartile Range) : Q3-Q1,Q1: 第 1/4分位数(First quartile) = 相当于25% 的值,Q2: 第 2 /4分位数(Second Q

16、uartile : 中央值) =相当于 50% 的值,Q3: 第 3 /4分位数(Third Quartile) = 相当于75% 的值,例) 有如下DATA时，求4分位数和 IQR .,2, 8, 20, 4, 9, 5, 4, 3,计算 ) 按顺序排列 :,Q1 = 3.25,Q2 (中央值) = 4.5,Q3 = 8.75,2 3 4 4 5 8 9 20, 极差(Range) : 在一组DATA中，把最大值和最小值的间隔用数值表示。 = 最大值 最小值,资料的测度,Basic Statistics,例题 1,有两组同学的身高,1) 利用Display Descriptive Stati

17、stics 求全部 DATA 的基础统计量。 2) 利用Store Descriptive Statistics 分别求DATA 的基础统计量。,对目前为至观察的基础统计量用 Minitab实习。,资料的测度,女,男,1) Display Descriptive Statistics : 显示统计量和Graph.,Work sheet里DATA输入,Step 1,(score.mtw),资料的测度,Stat Basic Statistics Graphical Summary,Step 2,资料的测度,Session 结果确认,Step 3,平均，标准偏差， 4分位数,Q1 : 数据按从小到大

18、顺序排列时, 25% 位置的数 ( 第1/4分位数 ) 158.75,Q3 : 数据按从小到大顺序排列时， 75% 位置的数 ( 第3/4分位数 ) 177.50,Mean : 对观测值的平均 168.50,资料的测度,Median : 对观测值的中央值 169.50,StDev : 对观测值的标准偏差 10.84,Graph 结果确认,Step 4,Histogram,Box Plot,信赖区间 Graph(平均),正态性检定,基础统计量,4分位数,平均，标准偏差，中央值的 信赖区间,信赖区间 Graph(中位数),资料的测度,Mean : 平均 SE of Mean : 平均的标准误差 S

19、tandard deviation : 标准偏差 Variance : 分散,First Quartile : 分位数 (Q1) Median : 中央值 Third Quartile : 分位数 (Q3) Interquartile range : 4分位间 范围 (Q3-Q1),Sum : 合 Minimum : 最小值 Maximum : 最大值 Range : 范围, Statistics (统计量),资料的测度,Stat Basic Statistics Store Descriptive Statistics,Step 1,2) Store Descriptive Statisti

20、cs : 计算的统计量保存在Work sheet里,资料的测度,选择希望的统计量,选择变量列,选择Group变量列,Work sheet 结果确认,Step 2,基础统计量按 Group别也能求!,资料的测度, 计量型DATA : 能测定的品质特性的值。 例) 强度 (kg/cm2), 重量(kg) , 长度(cm), 温度(C) 等计量型DATA。,DATA的形态, 计数型DATA : 按个数能数的品质特性的值 例) 缺点数，不良品数等计数型DATA。,1,2,3,4,一，二，三 能数啊!,有测定单位吧,概率分布,Thank you for your attention,Copyright Notice The documents are created by Vestas Wind Systems A/S and contain copyrighted material, trademarks, and other proprietary information. All