经销商的支持与管理

1、经销商的支持与管理 2013年临沂南群经销商、业务人员培训,贾瑞磊 2013-11-5,目的是减少制造商的交易频繁度，降低经营风险，节约营销成本，并通过经销商的资源合理进行产品的有效销售,选择经销商的目的,经销商与企业的关系,销售产品而获利 销售能力增长 广泛网点支持,市场高占有率 销售高成长 品牌高知名度,双赢 目标,经销商赢得,公司赢得,经销商与企业的关系,我们是通过经销商销售， 而不是销售给经销商。,“WIN-WIN PARTNERSHIP” 互利双赢的合作伙伴,经销商选择选择关键点,1,稳健的财务状况 有资金 有盈利的经营案例 有良好的信贷状况 有经证实的经营成功记录 能投入符合投资要

2、求的金额 2,销售系统化 记录购进/售出价格的系统 建立客户档案的能力 记录销售交易数据的系统,分析主要销售数据的能力 控制库存的能力 控制市场放帐风险的能力 分析促销活动成效的能力 3,相关符合的经销渠道 把产品分销和送达客户的能力渠道宽度及深度 对目标市场的了解 与金锣集团一致的目标客户基础 地方关系与影响力 品牌管理的知识与技巧,经销商选择选择关键点,4,专业化 市场经营计划 商业道德 社会地位和良好信誉商业原则 健全的商业记录 公司决策者的参与程度 5,好的组织架构和营业基础 现有的销售队伍 市场筹划人员及公司部门设置 送货能力 安全的仓储管理制度及仓储面积 合适的办公场地 其他基本设

3、施.如:电脑,电话,传真机等,企业经营守则,经销商选择选择关键点,6,有远见力 发掘机会的能力 企业家的天赋 7,合作的态度 有合作的欲望与意愿 积极正面的态度发展自己事业的饥渴感 “将心比心”地互相理解 “ 敢作敢为”的精神 “顾客至上”的服务理念,经销商选择选择关键点,选择、合作、终止的关键点,不找最大，找最合适的，选择好合适的经销商意味 着已经成功一半 强化渠道控制和管理，平衡短期和长期利益 稳定渠道给公司带来的收益远大于经常变动。经销 商的跳槽和终止会增加风险和损失,经销商现在什么样?,1.经销商不愿意配合厂家的市场活动 2.经销商没完没了的伸手要费用 3.经销商对新产品存在抵触情绪

4、4.经销商不愿意承担市场费用 5.经销商对产品的未来缺乏信心 6.经销商总是抱怨厂家做的不够 7.经销商对业务人员不够信任 8.经销商与厂家业务人员之间沟通不够顺畅 9.常常有第三者跳出来, 干扰沟通/谈判/执行 10.厂家人员强调的重点, 经销商不以为然 11.厂家业务人员与经销商确认好的方案, 常常被打乱 12.厂家业务人员的诚恳建议, 经销商往往听不进去 13. 经销商在厂家总部领导面前很老实. 14.小鬼难缠. 15.经销商越来越懒,恨不得货都要厂家业务人员给送 16.经销商老板对业务积极,但其下属不积极 17.老板在备货上卡的很死,导致缺货,影响销量和形象 18.,这是正常的现象，如

5、果经销商不是这样，他（她）就不是真正意义上的商人。,能力决定处境!,经销商还是原来的经销商,实质没有变化你具备管理他们的能力吗?,问题分析,经销商为什么不好管? 六个角度看过来,理解的不对称是一切矛盾的根源 -最根本的角度,人与人之间不可能形成真正意义上的理解 为什么不能理解对方? 是因为人与人之间无法互相深入了解？ 为什么不能深入了解对方? 是因为人与人之间的差异 个体/环境/经历/价值观/视角/文化/地域的差异 “理解”万岁的意思？,面对经销商,企业的业务人员会想到什么？,而经销商自己又在想些什么呢？,厂商之间不同的经营思路,发展第一 长线发展 专业线 遇到困难想办法 站在全国市场看问题

6、行业转移可能性小,安全第一 短线经营 经营线 遇到困难来转移 立足本地市场看问题 行业可转移,经销商为什么不好管? -从经销商角度,老板是个矛盾体(自大与自卑的结合) 个人利益的保护,安全稳定第一,以退为进,厂家是不进则退 利润状况下滑,要厂家对差额部分负责 厂家业务人员群体中的害群之马 利益最大化(厂商之间,更多的利益争夺的关系) 沟通方式的差异性 对厂家利润的猜疑 对厂家政策均衡性的猜疑 对厂家稳定性及合作关系的担忧 本地生意和外地厂家的区别 当前收益与长远收益 厂家业务人员的个人行为与公司行为 厂商关系之鱼水,经销商为什么不好管？ -业务人员自身的角度,缺乏对经销商老板个人状态的了解,5

7、0岁后 资源的有限性 谈判回转空间有限 关注的重点不对等(打款与经管难题) 对话地位不对等(老板与打工者) 沟通的技巧 无法有效换位思考 背景与阅历 短线利益与长线发展的矛盾 缺乏对经销商的牵制力 以为管过经销商就懂经销商 我在帮经销商赚钱,经销商为什么不好管？ -厂家管理者的角度,认为现在的经销商都很听话 不需要去考虑经销商忠诚的问题 经销商们都是靠我们的产品发了财 经销商们在争取我们的经销权 甚至认为经销商有点怕厂家 认为管理经销商是业务人员的基本技能(最难) 以为通过经营权和惩罚就能给经销商压力 单场培训可以辅助解决问题 用新产品新利润来刺激经销商 从管理三十个经销商的方法去管理三百个经

8、销商,经销商为什么不好管？ -竞争的角度,众厂家的管理政策同质化 管理的结果同质化 互相拆台、攀比、被经销商利用 不断有新政策出现 终端对经销商的压力增强 新投资方向不断在转移/干扰视线,经销商为什么不好管？ -研究的角度,经销商一直在研究业务人员 每位经销商都是对付厂家业务人员的专家 而业务人员却没怎么深入研究经销商 而不见得每位业务人员都是研究经销商的专家 经销商们知道如何让业务人员抓狂 经销商们知道如何给业务人员压力 经销商们掌握了大量对付业务人员的方法 业务人员却没研究出来多少能够有效应对经销商的方法,经销商为什么不好管 -经销商的伪装,厂家老板的认为经销商不是很听话 被冤枉的业务人员

9、 厂家兵强马壮,经销商单枪匹马 老板对老板的沟通,而且是小老板对大老板的沟通 顺从是为了后续的要求铺垫 顺从是为了表现与厂家高层的关系,威胁业务人员,根本的原因在那里?,1、对经销商缺乏足够深入的了解 2、忽视了自己在经销商面前的身份 3、把经销商当成了上级领导或是下级员工 4、在对待经销商工作中存在误区 5、试图直接去改变/改造经销商 6、以工作的思维对待经销商 7、试图以远期利益来吸引经销商 8、期待着与经销商从战略角度来建设市场 9、管理手段与其他厂家同质化,面对经销商管理难的问题业务人员该怎么办？,A：无所谓，反正做不下去我就走 B：走一步，看一步 C：要想办法来改变,问题的解决方向只

10、有两个,要么通过智慧 要么通过勇气,管理经销商的三个基础前提,自我管理 了解经销商 人际沟通,基础前提一:自我管理,一室不扫，何以扫天下 经销商不是在选产品,而是在选人!毕竟,经销商根本不缺商品,把自己卖给经销商是首要的,而不是产品 绝大多数人都是以貌取人的 绝大多数人都喜欢条理清晰的人 绝大多数人都喜欢记性好的人 一个连自己都没整理清楚的人,怎么可能获得别人的认可和信任 比较竞争对手的业务人员 进入商业领域,就是在做生意生意是为了赚钱，赚钱无非巧取豪夺,培训分合法和非法两种非法告诉你豪夺,合法的告诉你巧取,基础前提二：了解,了解经销商 了解厂商策略 管理经销商的前提是了解经销商 有充分的了解

11、,才有顺畅的沟通 有顺畅的沟通,才能有效的合作,基础前提三:人际沟通,人与人的交往主要通过人际沟通来进行的 话不投机三句多 话都说不到一块去,怎么可能实现良好合作,与经销商有效沟通,友善的乐意了解对方需要。 清楚且完整的传达公司政策面讯息。 婉转的解答对方问题及疑惑。 执着的规劝遵守公司既定原则、规范。 正面肯定营销方案的执行对市场的贡献,沟通的正确态度,与经销商有效沟通勇敢地说 NO!可行性不强的降价销售过量的屯积库存跨区销售拖延付款经营竞争性品牌不利于品牌行为等,与经销商有效沟通慷慨地说 YES! 有困难来找你竞争加速，我们如何应付受窜货捣乱，价格下降我想开拓新市场一起搞促销活动客户配置升

12、级计划商榷等,共同胜利的法则 长远利益与短期利益的有机结合 专家式的指导与合作 比客户更了解他的生意，真诚的关心 密切的个人关系 销售人员的正直、信任感、稳定性,建立良好客情要诀,经销商要什么,结合经销商的现状，经销想要什么 要钱 要赚钱的方法 要省钱的方法 要管理的方法 要控制风险的方法 要创新的赢利模式 需求决定价值，我们又能给什么？,人无利， 不起早,我们往往因为利益而接受和喜欢对方,你给经销商带来利益了吗?,经销商给你带来利益,你接受经销商 而经销商不接受你,那是什么原因呢? 利益难道只是产品所带来的吗?,除了产品,我们还能给经销商带来什么,如果我们不能帮经销商赚钱，能不能帮经销商省钱

13、？ 如果我们的产品本身无法引起经销商的兴趣，能不能用我们的技术引起经销商的兴趣？ 在经销商所面临的一群厂家业务人员之中，能不能突显出你的特殊地位？,目前：让渠道伙伴挣$-给予鱼,与绩效相关的 渠道结构 管理渠道冲突,趋势：教给渠道挣$的方法授之以渔,扩大业务 提高经济价值 提高渠道效率 形成支撑品牌,了解经销商的思维模式,抗风险能力差,所以不会长期投入 合作关系不确认,不会进行投入 行业特性存在较多可变性, 规划性差,情绪受生意的波动,容易兴奋或是急躁,了解业务人员的价值所在,商业领域没有在技术上解决不了的问题 成本,是衡量我们工作价值的核心所在 所有的解决方案都分有成本和无成本的 少花钱,多

14、办事,或是不花钱也办事 我们是来解决问题的,不是仅仅来发现问题（产品问题，投入不足的问题，内部管理不到位等）,经销商定位,功能化区分，除了销售产品外，经销商的定 位需要考虑。 利润样板型经销商 新品积极型经销商 服从样板型经销商 自投建设样板型经销商 战略合作型经销商,定位解决方向,厂家对经销商从控制导向转为激励导向，发现经销商的新的需求，通过知识输出，帮助经销商解决问题，提高经销商盈利水平，让经销商不是从一个厂家、一个产品提高盈利水平，而是通过我们的知识和技能输出，协助经销商整体提高经营水平和获利能力，眼睛不再只是盯者厂家的产品、政策，从而降低企业自身的渠道费用，实现厂商双赢。 投入与产出:

15、 运用 1 的市场费用，协助 20 的经销商提高盈利水平，带动 80 的经销商的销售热情和欲望。,经销商管理五个关键点,经销商的需求与满足,生理,安全,社会,尊重,自我实现,利润,长期发展,人大代表,市场地位高,事业有成,需求,满足,关心经销商： 业务方面： 关心经销商的合理库存。 关心经销商的利润发展，每月对经销商利润进行评估。 关心经销商的业务发展，帮助经销商建立良好的业务管理体系。 关心经销商的运营成本变化与业务发展的矛盾关系。 个人方面： 关心经销商的身体健康状况及生活，经常问候，时时关心。 规律性拜访，良好沟通，建立良好的客情关系。,经销商管理五个关键点关心,应该做: 金锣集团与经销

16、商共赢,共同胜利的法则,使公司与经销商长远利益与短期利益的有机结合 有原则性的密切的个人关系,要求销售人员的正直、公平、共同信任感、稳定性强 专家式的指导与合作,做到比客户更了解他的生意，真诚的关心 不应该做: 以损失一方利益做为合作的基础. 无原则的迎合客户 不稳定的个人关系 避免业务“雷区” 无原则的胡乱许诺,经销商管理五个关键点关心建立良好客情关系关键点,经销商管理五个关键点激励,激励目的:,激励经销商的原则 表 现 奖 励 不是仅因为客户销量大而给多返利！ 客户是否为我们产品的销量尽了力？ 客户是否为网络建设尽了力？ 客户是否为我们的品牌发展尽了力? 尽力后的结果表现在那些方面? 如何

17、激励保持并做出更好的表现!,经销商管理五个关键点激励,激励的方式： 会议上口头式表扬、赞赏；荣誉证书；设立标杆市场；会议上理念经验分享讲演等 方面的荣誉激励，达到经销商名誉满足的目的。 条件性奖励激励。 产品、财务、仓储、电脑操作系统、销售、促销等专业领域的技巧指导。 公司参观、旅游、专业培训等方面的激励。 业务人员销售、收款、 生动化技巧等方面的业务培训。 通过高级别经理偕访进行精神上激励。 联欢、聚餐、团队活动等方面的团队精神激励。,经销商管理五个关键点激励,经销商激励的关键点： 不要一次性对经销商提出过多、过高的要求， 激励的条件要合理、尽力工作后可达到要求 的目标。 以事实和数据说话，

18、不要盲目提出激励措施。 激励的形式要建立在充分了解经销商合理需 求的基础上，并能够平衡公司投入产出原则。 共同探讨在激励的前提下达到目标的方法及 管理制度，并跟踪过程的实施状况。,经销商管理五个关键点激励,经销商管理五个关键点管理,网点的开发、维护责任,经销商的10大责任,开发新市场,销量目标达成,销售价格稳定,准时付款,共有品牌的维护,保证配送、售后服务,促销活动，全力配合,暇疵品及时回收,市场信息主动回馈,经销商管理五个关键点管理,重点管理内容 合理的产品线发展结构 稳定合理的利润链控制下的价格体系 不断发展并增值的渠道链条 按公司要求执行各种促销政策 合理的库存管理 业务人员的标准化服务

19、,市场基础建设的推进 运力、人力、资金、仓储等资源的合理配置 动态的促销活动规划或市场推广方案 销售目标的达成、市场增长率、合理费用的比率 销售区域的控制与管理,避免渠道冲突,重点关注内容 品牌的专一销售或品牌关注度是否转移 忠诚度、信誉度是否变化 零售商支持度是否变化 资金是否有转向的倾向 家庭或合伙人是否有矛盾变化的倾向 经销商的业务队伍稳定性是否变化 经销商财务系统的健全程度，对待税务问题的处理倾向 经销商的社会实力,经销商管理五个关键点管理,指导目的 培养经销商忠诚度，通过沟通增进相互了解及企业认同感。 通过指导培训贯彻公司方针策略、企业文化，合作目标等。 通过指导培训提高经销商的销售

20、能力、管理能力及市场竞争力。 养成良好的合作习惯。 通过指导培训帮助客户合理的提高企业利润，完成渠道增值。 指导原则 尊重指导沟通的对象，维护对方的自尊心； 帮助对方解决问题，虚心接受对方提问； 指导培训的内容要分级对待，因人而异； 培训指导的内容要有针对性，针对弱式方面进行指导； 指导沟通的态度、方法得体；,经销商管理五个关键点指导,指导内容 现代管理及营销的主体观念，使经销商的观念与公司的战略目标 、企业的文化及管理流程相匹配。 经销商的内部管理框架、管理流程、管理制度。 经销商的内部人员的业务专业水平、服务等；如拜访八步骤等 经销商的管理风格方面；管理习惯方面的疏漏及问题 经销商市场发展策略方面的制定。 注重解决经销商存在的普遍问题(如下) 1、不愿专一销售一个品牌； 2、过分依赖公司资源； 3、牟取暴利,克扣公司促 销品或促销等费用 4、诋毁杀价； 5、欠款问题； 6、与其他不同区域的客户比价格高低; 7、舍不得投入； 9、客诉处理不及时或态度恶劣； 10、多品牌经营下的关注度问题； 11、市场基础建