第7章 组织设计.ppt

1、2020/7/28,1,第七章 组织设计,2020/7/28,2,教学内容,第一节 组织概述 第二节 组织结构与组织设计 第三节 组织结构的主要形式,2020/7/28,3,第一节 组织概述,一、组织的含义 二、组织工作的重要性 三、组织工作任务,2020/7/28,4,一、组织的含义,Organization（名词）：是人们为了实现共同目标而形成的一个分工协作系统。【注意：这里指的是正式组织；而非正式组织只是一个群体】 Organizing （动词） ：为了实现组织目标对组织的成员进行有效配置（角色、任务安排）的过程。【注意：或称之为组织职能、组织工作】,2020/7/28,5,二、组织职能

2、的重要性,组织职能的整合效应：1+12 企业发生的状况，如：组织内部信息不畅、指挥失灵、机构臃肿、人浮于事、相互推诿、内耗很大、对外反应迟钝、一盘散沙,组织工作出了问题！,2020/7/28,6,三、组织职能的任务,（1）人员分工，规定每个人职务、职位、职责 （2）规定各成员之间的关系（职权关系） （3）人员配备 （4）组织力量整合 （5）组织变革 【注意：事实上组织工作三大任务：组织设计、组织运行、组织变革】。,组织运行,组织设计,组织变革,2020/7/28,7,第二节 组织结构与组织设计,一、组织结构 1、组织结构 组织中的部门组成及其相互之间的关系。 组织结构图示（略） 2、组织结构形

3、态 扁平型组织与锥型组织,2020/7/28,8,扁平型结构和锥型结构,2020/7/28,9,扁平型组织与锥型组织的比较,扁平型组织的优缺点： 优点：（1）信息传递快；（2）信息失真度小；（3）有利于下属积极性主动性的发挥。 缺点：（1）不利于管理者对下属的有效指导和监督；（2）主管的信息量负荷太大，可能会淹没其中最有价值的信息。 锥型组织的优缺点：（基本相反）,2020/7/28,10,二、组织设计,1、层次设计 2、部门设计 3、职权设计 4、职务设计 5、组织设计的任务与原则,4项具体设计,成果：组织结构框架,成果：职务说明书,2020/7/28,11,1、层次设计,（1）管理幅度（s

4、pan of management）： 一名主管能够直接领导的下属人数。（管理幅度宽/窄之分）。 （2）管理层次（levels of management）：与组织规模成正比，与管理幅度成反比 管理幅度 管理层次 组织结构形态,2020/7/28,12,例如：一个工厂有36个生产工人：,2020/7/28,13,例如：一个工厂有36个生产工人：,2020/7/28,14,（3）影响管理幅度的因素,1）工作能力 2）工作内容与性质主管所处的层次；下属工作的相似性；计划的完善程度；非管理性事务的多少 3）工作条件助手配备情况；信息手段的配备情况 4）工作地点 5）工作环境,2020/7/28,15

5、,2、部门设计,职能部门化 产品部门化 区域部门化 顾客部门化 流程部门化 （人数部门化）,5种划分部门的主要方法,2020/7/28,16,3、职权设计（authority）,职权设计的实质：要处理好集权与分权的关系。 （1）集权（Centralization） 集权意味着职权集中到较高的管理层；分权则表示职权分散到整个组织中。 集权与分权是相对的概念 集权倾向产生的原因,组织历史 领导个性 政策的统一与行政效率,2020/7/28,17,过分集权的弊端 降低决策的质量 降低组织的适应能力 降低组织成员的积极性,2020/7/28,18,（2）分权 (Decentralization),1）

6、分权的标志 2）分权的影响因素,决策的频度 决策的幅度 决策的重要性 对决策的控制程度,促进分权因素： 组织规模 活动分散性 培训管理者的需要 阻碍分权因素： 政策的统一性 缺乏受过良好训练的管理者,2020/7/28,19,3）分权的途径：制度分权与授权,制度分权是一种纵向分工关系；授权（Delegation）则更多体现一种管理艺术。 制度分权具有长期性、稳定性；授权根据实际需要。 二者之间相互补充。,2020/7/28,20,授权者与被授权者之间的关系,授权者,被授权者,负有报告及完 成任务的责任,有指挥和监督权,2020/7/28,21,授权应遵循的原则,因事择人，视能授权 明确所授的事

7、项 不可越级授权 适度授权 适度控制 相互信赖,2020/7/28,22,（4）组织中的三种职权,1）直线职权（Line authority） 2）参谋职权（Staff authority） 3）职能职权（Functional authority）,2020/7/28,23,1）直线职权：直线人员所拥有的包括发布命令、做决策等权力。【是通常所指的指挥权】。 2）参谋职权：参谋人员所拥有的提出建议、提供服务，协助其他部门或人员做好工作的权力。【伴随直线职权而产生】。 3）职能职权：参谋人员所拥有的原属直线主管的部分权力，它经由直线主管的授权产生的。,2020/7/28,24,厂长,财务科,人事科

8、,车间主任,车间主任,车间主任,核算组,调度组,班组长,班组长,班组长,直线职权,参谋职权,职能职权,2020/7/28,25,4、职务设计,编制组织的职务说明书 描述各种职务的工作内容、职责、职权、与其他部门和职务的关系、担任该职务的基本素质、技术知识、工作经验、处理问题的能力等。,2020/7/28,26,5、组织设计的任务与原则,（1）组织设计的任务 组织结构框架设计 职务说明书设计,组织设计的 两大成果,组织结构框架,职务说明书,2020/7/28,27,（2）组织设计应遵循的原则,目标至上原则 有效管理幅度原则 统一指挥原则 权责利对等原则 因事设职与因人设职相结合原则 精简高效原则

9、,2020/7/28,28,第三节 组织结构的主要形式,一、直线制组织结构 二、职能制组织结构 三、直线职能制组织结构 四、事业部制组织结构 五、矩阵制组织结构 六、网络型组织结构 七、控股型组织结构,传统组织结构,现代组织结构,2020/7/28,29,一、直线制组织结构（line structure ）,厂长,车间主任,车间主任,班组长,班组长,班组长,班组长,Line structure 简称L型结构: L-Form,2020/7/28,30,直线制组织结构,特点：不设职能结构，由直线指挥人 员全权负责 优点：统一指挥、垂直领导 缺点：对最高领导要求高 适用范围：小型企业，技术、产品单一

10、,2020/7/28,31,二、职能制组织结构（functional structure）,厂长,职能科室,职能科室,车间主任,车间主任,车间主任,functional structure 简称F型结构: F-Form,2020/7/28,32,职能制组织结构,特点：设立职能机构，且职能机构有指挥权 优点：适应组织规模扩大，管理复杂的要求，形成了独立的管理层。 缺点：多头领导，管理层与职能层协调困难,2020/7/28,33,三、直线-职能制组织结构 （line-functional structure）,厂长,职能科室,职能科室,车间主任,车间主任,车间主任,职能组,职能组,班组长,班组长,

11、班组长,United structure 简称U型结构: U-Form,2020/7/28,34,直线-职能制组织结构,特点：设立职能机构，但职能机构无指挥权 优点：保留了职能层，克服了职能制多头领导的缺陷 缺点： 职能层与管理层协调有难度 适用范围：大、中型企业,2020/7/28,35,四、事业部制组织结构 （divisional structure ）,职能机构,职能机构,职能机构,A事业部,B事业部,C事业部,职能机构,multidivisional structure 简称M型结构: M-Form,总经理,董事长,2020/7/28,36,事业部制组织结构,特点：集中决策，分散经营。

12、 优点：便于组织专业化生产，有利于组织高层领导摆脱日常事务，有利于事业部发展，有利于培养高级管理人才。 缺点：机构重叠，管理效率较差，事业部易滋长本位主义倾向。 适用范围：规模较大，且经营领域分散的企业集团。,2020/7/28,37,五、矩阵制组织结构(matrix structure),总经理,项目小组3,项目小组1,项目小组2,职能部门1,职能部门2,职能部门3,职能部门4,规划目标组织结构 简称P型结构 P-Form,2020/7/28,38,矩阵制组织结构,特点：双重机构，双重领导 优点：有利于各部门之间的沟通，组织结构；有利于任务的完成，有较好的适应性 缺点：双重结构易产生责任不清等 适用范围：需要集中各方面专业人员完成的工作项目。重大工程与项目、单项重大事务的临时性组织 例如：企业中的研发机构；新产品试制工作；攻关小组；高校中的项目团队,2020/7/28,39,6、网络型组织结构（network structure),将企业内部各项工作（生产、财务、销售等），通过承包合同分别交给不同的专门企业去承担，而总公司只保留有限职员，来制定政策及协调各承包公司的关系。,