企业薪资体系的设计.ppt

1、企业工资体系建设修订，首届中国人力资源经管人高级培训班，工资管理目的，最佳人力确保，劳资关系协调，企业均衡发展，短期成本长期成本，纠纷的根本利益冲突，工资薪金管理目的，可吸引企业战略企业文化人力资源管理，工资薪金体系工资结构工资支付， 工资薪金定位绝对电平相对水平、工资薪金战略调整是调整技术、企业利润工作团队士气工时费、工资薪金管理的基本流程、全体工资管理系统、报酬、经济报酬、非经济报酬的固定工资月奖金年度奖金保险福利带薪休假利益共享股、工作认可挑战性工作环境的工作氛围的发展， 提升机会能力提高职业安全、报酬结构的构成要素、工资结构的要素显性报酬(直接报酬)基本工资薪金(由职场特征和个人素质决

2、定的职场工资薪金)奖金(由短期激励工资薪金、短期业绩决定)风险工资薪金(由长期激励工资薪金、长期业绩决定)隐性报酬(间接报酬) 福利(由政策决定的各种保险等)政府补贴(地位决定的特权公司的福利系统包含的主要内容和形式：福利制度设置修订津贴设置修订发放奖励金和红利员工贷款商业保险福利股票期权设置修订、报酬结构中的福利要素、报酬系统设置修订原则：理念、工资薪金系统、等级结构、职场价值：评价、 岗位分析：制定岗位说明报酬政策：公司如何支付报酬哲学：公司支付什么，为什么支付，该岗位需要能力该岗位被考核者需要的水平当前的水平产品知识4市场知识4 2财务知识3 1决定能力5谈判技能5 5变革管理5 2授权

3、能力5工作团队能力5 2修订计划组织能力5 2， 能力报酬价值观、价值观、价值观、价值观、价值观、价值观、价值观。、绩效报酬价值观、绩效报酬价值观、报酬体系设定修订原则：理念、3P-M、资金头寸(POSITION )、绩效(PERFORMANCE )、人(PEOPLE ) 企业的文化价值观-企业的战略和决策-企业报酬的总体水平-特定职务或工作单位的具体报酬水平-员工个人的具体报酬水平-报酬的支付和提高形式、报酬设置修订的要素，根据企业价值观和信念发展；并且， 其相互影响与其他人力资源战略和发展战略的整合与企业内外环境合作和企业业绩相结合，采用竞争策略与重要股东协商，考虑到重要因素四个平衡(内部

4、公正性、对外竞争性、实用操作性、员工激励性)，1、科学化、规范化管理原则2、激励性原则3、内部公平性原则4、 经济性和实用性的原则5、对外竞争性的原则6、以工作成绩为评价重点的原则7、时效性的原则8、员工的回种子文件的原则9、保密的原则10、合法性原则、报酬设置修订的原则：综合报酬设置修订的出发点：只有寻求人才，才能使员工改善业绩、控制劳动成本、稳定劳动资本关系原则：保证薪酬在劳动力市场上有竞争力，对吸引优秀人才的员工贡献给予相应回报，通过鼓励员工保留的薪酬反应历程，将短、中、长期的经济效益结合，促进公司与员工的利益共同体关系。员工的职务等级、工作表现、劳动力市场状况、员工潜力等是决定员工个人

5、工资薪金的依据外部劳动力市场的工资薪金水平根据作为确定公司工资薪金标准的重要参考依据的岗位特征制定不同的工资结构，反对最大限度地激励员工表现的平均主义分配，工资薪金分配适度是高职、关键人才、人力资源、报酬设置修订原则：公平竞争、报酬设置修订原则：加强公平、体制改革，贯彻利益，优先公平、劳动分配、多劳多得、奖勤怠，建立公平公正的人力资源政策和制度，在公司/机关推进职位分析，确定各职位的职责、职权，加强职位的教育培训，强化职工对自己和他人的“投入” 要提高员工的期望水平，解决员工个人努力与工作成绩的关系，必须鼎力相助员工树立可达到的目标。 提高效价水平，解决对员工的奖励和满足个人需求的关系。 提高

6、对相关性(工作绩效与所得报酬的关系)的认识，解决员工工作绩效与奖励的关系。b、业绩、薪资、业绩、工时费、业绩生长率： %工时费生长率： %、薪资设置修改的目的是，企业通过整合分工与合作，使组织、管理与人力相结合，确保经营目标，以达到业绩生长率(% )，c、a、薪资设置修改的原则：成本、0 1 2 3 4 5 6、时间、报酬外在因素劳务市场的供求关系和竞争状况地域及行业特征和惯例当地生活水平国家的相关法令和法律规范内因素本公司的业务性质和内容公司的经营状况和财政实力公司的管理哲学和企业文化2 .各种人员构成、报酬水平、各种人员报酬在企业报酬总额中的比例3， 员工目前对工资薪金制度的充满度和最不满

7、的问题4、企业经营成绩、各种技术经济资料5、劳动力成本对整个成本的影响程度6、各项成本和费用对企业效益的影响程度7、利润增长潜力、空间在哪里8、企业产品和生产技术水平等。工资设施修订的要素：知己，1、明确本公司的发展阶段(造成萌芽、成长发育、发展成熟、衰退) 2、组织架构和各种人员构成分布是否适应企业发展战略； 组织机构重建和确定各类员工人数增减的方向和目标3 .确定当前最重要的职务和重要岗位的人员供求目标4 .明确报酬政策应向哪个岗位、哪个员工倾斜，当前应激励什么； 确定应约束什么5 .提出适应企业发展阶段的劳动力成本在企业总成本(包括费用)中的比例范围6 .提出初步适应当前经验交流经营状况

8、的企业报酬组成和支付方式，确定报酬弹性幅度。 工资设定修订的要素：知己、1、产品市场竞争数据各员工的平均工时费、员工人数、报酬最高上限应控制在哪个水平？ 2、劳动力市场竞争数据劳动力市场的平均价格、各个职位的市场报酬水平(最高、最低和平均水平)、发展趋势。 3、法律环境调查企业的工资政策、报酬制度应当符合国家和政府关于劳动、劳动力等各方面法律法律规范的规定。、薪资设施修订要素：了解他，着眼于企业在人力资源市场上的吸引力和竞争力，强调以市场上各种人才的支付价格来表现本公司内各职务的相对价值之大，薪资设施修订要素：市场价值法、薪酬体系设定流程、本公司的薪酬原则和战略的制定、工作分析、工作评价、薪酬

9、结构市场报酬调查、报酬水平的确定、报酬评价和特罗尔、报酬设定的流程、本公司的组织架构设定修订制作职务说明和规格、支付要素的选择评价方法、工资结构线、工资薪金状况调查和数据收集、工资等级和定薪、工资薪金制度的执行控制和调整、地区和行业的调查、工资范围和数值的确定、 确定竞争力和成本控制生产指数的调整等，设立描绘1、掌门人引导人2、薪酬设置修订组3、企业现状调查，发现问题4，明确需求，改革方向目标5，确定市场调查，确定企业薪酬水平，6，薪酬支持体系7，薪酬结构修订8，完善个人工资薪金水平9，绩效考评10， 奖金修订11、确定工作分析和岗位说明、公司实施战略任务、目标，设定组织架构确定部门的任务目标

10、，岗位设定和工作分析，员工的招聘是根据职务说明书的要求条件来招聘，职务说明书的岗位职责、权限、工作内容、年度的任务目标、 根据岗位技能要求就业资格、福利待遇等，员工培训根据说明书化学基对应技能的岗位评价评价每个岗位的价值，确定岗位等级，工作目标设定年度工作实现的目标，制定工资计划，建立工资等级制度，制定相应的工资薪金福利，进行业绩管理进行目标评价， 根据结果化学基，确定奖金、晋升、公司职能、部门功能分析和设置修订、职场责任的工作岗位职能指标的制定、工作岗位责任的分析和设置修订、目标的设置和管理、学习和发展、职责的实施、公司部门的财务修订计划， 编制财务报表、财务管理、资金管理、成本核算、财务分

11、析、重要经济合同审查和合同执行、收款流程优化设置审查概预算、帐目、帐目协调，向监督决策层提供财务报表和财务信息和经济活动的分析资料，并编制公司修订预算、公司修订编制报告、资产、内部稽核、 分公司费用预算和实际发生额审计重要经济合同的执行情况审计应收帐款、应付帐款审计、部门职能分解：一级至三级、工作规范：工作的物质特征和职务说明书：说明从事某工作的人所需要的一般要求、性生理要求、心理要求。、岗位描述的内容、岗位描述的步骤、修订计划、设定、分析结果的运用、工作分析的目的和结果的使用范围确定，选择分析方法和分析人员，收集、分析、综合得到的信息材料，制作工作规则和工作说明书，报告分析结果，指导运用分析

12、结果， 职场分析活动的责任和权限分配职场分析活动的组织和实施、职场说明、工作标准、工作权限、工作关系、职务名、工作活动、工作环境、录用条件体力、运动精神活动、感觉的感受系统灵敏度、能力、态度、观察、爱、性格、合作、思考、革新、兴趣、 评估学习主管与员工的沟通授权、在职者的起草、员工的签名定、企业内各职位之间的相对重要性和价值，为建立和维护公正有竞争力的薪资结构打下合理的基础。 鼎力相助企业内资金头寸之间的关联性管理。 为在职等分类和薪资支付提供一致的决策依据。 建立人员管理所依据的职位之间的比较标准。工资设置修订的流程：职位评价、海氏系统法，所有职务包含的最主要支付因素是智力水平(职业领域的理

13、论知识、思考环境、思考难度等)-认为解决问题的能力(管理层次、人际交往技术等)的课程讨论：资金头寸评价、资金头寸评价方法、 排序法或排序法、优点、缺点和缺点，比较对象不是资金头寸的个别级别，而是整个资金头寸。 首先，列出企业中的所有职位，然后采用有序方式(如高层站的排序方式)，将两个职位之间的重要性逐一进行比较，排列各职位的相对位置。 1、该方法的优点是简单、易懂、易于操作、易于执行、消耗的时间和资源少。 2 .这种方法通常适用于小型企业。 因为研发不能花费太多的时间和费用，或者不能采用比较复杂且比较准确的系统。 1、地位的排序没有任何理论基础，仅凭评价者的主观判断，很难达到评价上的客观性，缺

14、乏说服力2、不正确，只能得到地位高的顺序，但很难判断两个相邻地位之间的实际差距的大小，用评价后的结果来说明同时，说明各地位间的重要性的差别的程度3，然后，新的地位一旦产生或增加，与当初排列的规则和标准难以一致。 因此，无法按照原始资金头寸顺序正确插入新资金头寸，必须再次评估所有资金头寸。分类法、优点、缺点和缺点1，首先决定公司的资金头寸水平的数量(根据技巧、职能、责任、决定水平、知识、使用的装备、教学水平以及必要的训练等要素决定资金头寸水平) 2，然后评价者把各资金头寸放到适当的资金头寸水平上。 1、简单、快速、便于实施2 .各职位易于进入预先设立的职位结构3 .提供判断职位等级的标准，便于说明员工和各职位的定位4 .确立与薪资结构一致的关联性。 1 .资金头寸跨越不同的资金头寸功能时，评价缺乏灵活性2 .职位等级定义不明确时，1个职位容易掉到2个相邻职位等级3 .企业技术水平变化或组织架构变化时，分类法不容易适应。、职位评价方法、要素比较法、优点、缺点和缺点，首先