企业绩效管理工作总结

1、企业绩效管理综述绩效管理是人力资源管理职能的重要内容之一，肩负着公司目标落地和管理改进的重要使命。自上任以来，在公司领导和人力资源中心负责人的关心和指导下，在同事们的支持和帮助下，绩效管理取得了一定的成绩，但也存在一些不足。从以下几个方面报告绩效管理的实施情况，以总结经验，发现问题，最终实现绩效管理的良性循环和伟大使命。1.理清岗位职责，完善岗位责任制。在公司组织结构和部门职能分工的框架下，通过与各部门负责人的反复沟通，规范岗位名称，明确岗位设置目的和岗位级别，细化岗位职责和相关岗位要求，公司形成了完整的岗位结构图，完善了岗位责任制，为公司人力资源工作的进一步发展奠定了良好的基础。2.制定工作

2、规范，规范工作管理。为了巩固岗位责任制建设的成果，进一步提高人力资源管理的基础管理水平和效率，在人力资源中心的领导下，经与事业部人力资源部协商，制定了公司的岗位描述管理规定，包括新增岗位和原有岗位两个维度。规范岗位管理工作流程和具体实施细则，明确用人部门和人力资源部门在岗位管理中各自的职责，为公司整体岗位管理提供规范依据。3.建立绩效委员会和建立绩效领导机制绩效管理涉及到公司宏观目标的实现和微观层面每个员工的切身利益。为了有效协调和领导公司的绩效管理，成立了由公司最高管理层领导的绩效管理委员会，并明确了其定位，即对公司董事会负责。同时，明确了其主要职责和具体工作机制，为公司今后推进绩效管理提供

3、了强有力的组织保障。4.制定绩效规则，确保系统的有效运行。为确保整体绩效工作的有效实施，人力资源中心牵头起草了公司绩效管理实施细则，将公司绩效分为组织绩效和员工长期绩效，同时吸收了公司最高管理层对绩效管理的指导。最后，签署并确认实施细则，通过绩效管理实施细则。从整体上明确了公司整体绩效体系中各部门、各层级的职责，明确了公司绩效管理工作中各层级的具体考核归属，明确了绩效管理工作的具体操作流程，明确了绩效考核结果在人力资源管理工作中的应用，为公司绩效管理工作提供了实施依据，从而保证了绩效体系的有效运行。5.充实绩效体系，制定试用期考核计划。从实际工作角度来看，绩效考核可分为试用期考核和正式离职后考

4、核，侧重点不同。为了丰富绩效管理体系，有效评估试用期员工与岗位能力的匹配程度，为公司做出科学的聘用决策，在人力资源中心的领导下，结合相关的入职培训工作，完成了公司新员工试用期考核计划。明确了新员工在试用期内的考核标准及相关操作流程，具体体现在六个方面：企业文化学习、品牌知识掌握、专业知识掌握、工作态度和绩效、工作业绩反映和一票否决。1.制定绩效指标，以及2.沟通和确定指标，并就评估标准达成一致。不同的岗位等级会导致不同的绩效管理归因。在人力资源中心就建议的绩效指标达成共识后，将分别与公司最高管理层和部分负责人进行讨论并达成一致。公司最高管理层和部门主管将决定并最终与被评估人沟通以达成协议。在与

5、部门主管达成协议后，每个部门的主管将与其下属员工沟通，最终达成协议。经过多方努力和反复沟通，最终形成了公司各级各岗位的考核标准，初步形成了公司绩效考核指标数据库。3.分层推进实施，合理控制推进节奏。由于公司绩效氛围不强，特别是各部门负责人对绩效管理工具的角色和理解不同，为了合理控制晋升节奏，真正达到绩效管理的目的，根据绩效管理委员会的统一部署，在人力资源中心的领导下，绩效管理工作逐步分层次、分情况推进。事业部总监级每季度进行一次模拟，条件成熟时，根据公司要求进行试点并最终实施；管理中心员工的绩效发展有一定的基础，所以实际考核是按月进行，与绩效工资挂钩，目前基本上走上了正轨；物流中心的仓库部门以

6、前从未被评估过，所以绩效意识比较薄弱。目前，考核主要从工作绩效和工作态度两个方面进行，相应的指标进行了两次量化，以增强考核的针对性。总的来说，目前的演出推广节奏控制是合理的。4.回顾阶段工作，总结和改进存在的问题，总结过去和改进未来是绩效管理的基本要求。通过对各级绩效考核工作的直接跟踪，采用了PDCA循环总结改进法。每个季度结束后，人力资源中心将进行绩效阶段评审，以改进考核指标设计中存在的问题。同时，对其他部门在考核过程中发现的问题进行积极反馈，并协助改进。时机成熟时，将扩大绩效阶段评审的范围，组织绩效反馈将主要在绩效管理委员会的领导下解决5.探索激励方法提高绩效激励。针对目前缺乏董事级绩效考

7、核和部分部门领导反映的缺乏绩效激励的问题，在人力资源中心负责人的领导下，我们积极探索公司的激励方式，努力完善绩效激励。结合年薪制调整的契机，我们完成了年薪制调整与绩效挂钩的设计。该方案的实施将在很大程度上解决董事绩效挂钩和激励不足的问题。1.高级别后续关注是不够的。大量基础准备工作已经基本完成，公司高层在前期给予了大量时间和建议。但是，在后续工作中，由于其他一些原因，高层的关注不够，但是绩效管理涉及到公司的全局，离开高层的关注会使其更难推进。2.支撑体系不完善。演出系统的正常运行离不开其他支撑系统的有效支撑。但是，公司目前的预算体系不完善，一些重要指标(如费用)无法落实，数据支持系统不够稳定，一些数据相互争斗(如单位面积的并购收益率)，各部门的年度工作计划无法看到，这使得很难及时了解部门工作重点的变化(如新店计划、新产品计划等)。(3.少数部门的绩效意识不够深刻。一些部门仍然保持着这样的理解4.评估结果的应用相对简单。目前，绩效考核结果主要应用于绩效工资的核算，与岗位晋升和年薪调整的相关性很小。针对考生问题的培训改进工作尚未开展，与员工关系管理的关系不明确，与招聘系统的联动尚未建立。5.工资和绩效体系不够匹配。薪酬和绩效是激励制度的重要组成部分，相互依存。他们需要无缝对接和匹