《合作伙伴的选择》PPT课件

1、第四讲 供应链合作伙伴的选择,概述,供应链合作关系的形成及其制约因素,供应链企业间合作的理论基础,选择合适的供应链合作伙伴,供应商关系管理与客户关系管理,自八十年代末供应链管理兴起，“合作”、“共赢”思想受到越来越多企业的关注。随着供应链协同管理的兴起，合作伙伴关系成为新的重点，建立战略合作伙伴关系是供应链战略管理的重点，也是集成化供应链管理的核心。,在供应链中存在各种合作伙伴关系，例如供应商一制造商关系、制造商分销商关系，这些关系是指以供应链为基础，在利益驱动机理作用下，通过各种协议、契约结成的供应商与用户之间共享信息、共担风险、共同获利的一种合作关系。,本章我们来探讨供应链中的合作伙伴关系

2、对企业的意义何在，如何选择合作伙伴，如何与合作伙伴共享利益,第一节 概述,供应链合作伙伴关系的定义 建立供应链合作伙伴关系的驱动力 建立供应链合作伙伴关系的意义,一、供应链合作伙伴关系的定义,Supply Chain Partnership（SCP）,在供应链内部，两个或两个以上独立的成员之间，形成的一种协调关系，以保证实现某个特定的目标或效益,关键 供应链各节点企业之间的连接和合作 相互在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调,如： 新产品/技术的共同开发 数据和信息的交换 研究和开发的共同投资,二、建立供应链合作伙伴关系的驱动力,核心竞争力 不断变化的顾客期望 外包战略,1、核心竞争力,（1

3、）核心竞争力的概念,（2）核心竞争力的特点,2、不断变化的顾客期望,个性化的产品设计 广阔的产品选择范围 优异的质量和可靠性 快速满足顾客要求 高水平的顾客服务,企业通过建立合作伙伴关系满足客户的期望,3、外包战略,外包的好处,成本优势,质量优势,柔性优势,专业优势,核心竞争力优势,三、建立供应链合作伙伴关系的意义,第二节 供应链合作关系的形成及其制约因素,企业供应链五阶段 供应链合作伙伴关系的形成和发展 供应链合作关系的制约因素,一、企业供应链五阶段,企业内部功能部门整合 企业重点放在内部功能部门和业务流程改进，即寻找最佳方式通过各功能部门执行供应链各步骤。 企业内部全面协作 供应链持续在企

4、业内部各部门间得以改进，企业已意识到用全局观点审视供应链管理和执行，和由此带来的总成本降低。 企业同外部伙伴协作 使用一系列先进技术和管理手段将企业同合作伙伴联系在一起，本着利益共享原则协作，缩短产品进入市场时间和更有效共同利用资源。,企业同合作伙伴之间的价值链协作 企业已成功建立起单个或多个供应链网络，同供应商和客户的合作关系更加举足轻重。这种稳固合作关系产生了所谓的价值链网络。 完全供应链网络 所有供应链网络实现了无缝协作交流，信息完全电子化，最大限度利用协作和技术发挥供应链水平获取市场优势。,二、供应链合作伙伴关系的形成和发展,供应链合作关系的发展,三、供应链合作关系的制约因素,1、高层

5、态度 2、企业战略和文化 3、合作伙伴能力和兼容性 4、信任,1、高层态度,良好的供应链关系首先必须得到最高管理层的支持和协商。只有最高层领导赞同合作伙伴，企业之间才能保持良好的沟通，建立相互信任的关系。,2、企业战略和文化,解决企业结构和文化中社会、文化和态度之间的障碍，并适当的改变企业的结构和文化 在合作伙伴之间建立统一一致的运作模式或体制，解决业务流程和结构上存在的障碍,3、合作伙伴能力和兼容性,总成本和利润的分配、文化兼容性、财务稳定性、合作伙伴的能力和定位、自然地理位置分布、管理的兼容性等,4、信任,在供应链战略合作关系建立的实质阶段，需要进行期望和需求分析，相互之间需要紧密合作，加

6、强信息共享，相互进行技术交流和提供设计支持。 在实施阶段，相互之间的信任最为重要,第三节 供应链企业间合作的理论基础,一、合作协商与委托代理 二、发挥群体协商机制的作用 三、委托代理关系中的问题 四、委托代理理论,一、合作协商与委托代理机制,在加盟某个供应链时，企业都会从各自的自身利益出发，展开合作对策研究，在委托与承包企业间形成一个合作协商机制和委托代理机制。,供应链形成的基础,二、发挥群体协商机制的作用,企业联盟中信任问题（Confidence） 面临企业间如何建立信任关系的问题。 沟通(Communication) 面临通过沟通解决企业间信息不对称的问题。 交易成本问题 面临如何降低协商

7、，委托代理成本的问题。,三、委托代理关系中的问题,悖逆选择（对委托人而言) 保险市场的例子 旧车市场的例子 SPENCE模型，工人生产率的问题 败德行为（对代理人而言） 当代理人的行为与其结果具有不确定性，而委托人既难以观测到代理人的隐藏行动又难以从结果精确地推断代理人的实际行为，从而给代理人以偷懒之机。,这些问题要通过建立代理人激励机制和企业间的信任机制加以解决，以减少其对供应链整体效益的影响。,四、委托代理理论,现代企业理论主要关心的三个问题 为什么存在企业？企业的本质是什么？企业与市场的边界如何确定？ 什么是企业所有权(ownership)，或委托权(principalship, 定义为

8、剩余索取权和控制权)的最优安排？企业内谁应该是委托人(principal)？谁应该是代理人(agent)？ 委托人与代理人之间的契约如何安排？委托人如何监督和控制代理人？,现代企业理论的两个主要分支 交易成本理论 重点是研究企业与市场的关系 代理理论 侧重于分析企业内部组织结构及企业成员之间的代理关系，又可分为代理成本理论和委托代理理论。,两种理论的共同之点是都强调企业的契约性、契约的不完全性及由此导致的企业所有权的重要性。由于这个原因 ，一般将现代企业理论称为“企业的契约理论”(the contractual theory of the firm),委托代理理论 一个参与人（称为委托人）想使

9、另一个参与人（称为代理人）按照前者的利益选择行动，但委托人不能直接观测到代理人选择了什么行动，能观测到的只是另一些变量，这些变量由代理人的行动和其他的外生的随机因素共同决定，因而充其量只是代理人行动的不完全信息。委托人的问题是如何根据这些观测到的信息来奖惩代理人，以激励其选择对委托人最有利的行动。,第四节 选择合适的供应链合作伙伴,选择供应链合作伙伴的原则 供应链合作伙伴选择的方法 供应链合作伙伴选择的步骤 供应链合作伙伴的评价与选择 建立供应链合作伙伴关系注意的问题 我国企业合作模式中存在的问题,一、选择供应链合作伙伴的原则,基本考虑 合作伙伴必须拥有各自的核心竞争力 拥有相同的价值观和战略

10、思想 原则 工艺与技术的连贯性 企业的业绩和经营状况 有效的交流和信息共享 合作伙伴不要求过多，而在于少而精,二、供应链合作伙伴选择的方法,直观判断法 招标法 协商选择法 采购成本比较法 层次分析法 神经网络算法,三、供应链合作伙伴选择的步骤,1、合作伙伴的粗筛选 从企业战略的角度来检验是否需要建立供应商合作关系，以及建立哪个层次的供应商合作关系。 2、合作伙伴的细筛选 确定挑选合作伙伴的准则，评估潜在的候选企业。 3、合作伙伴的精炼和确认 正式建立合作伙伴关系 4、合作伙伴的跟踪评价 维持和精炼合作伙伴关系，包括增强彼此间的合作关系或解除合作伙伴关系。,四、供应链合作伙伴的评价与选择,需求和

11、必要性分析 确立合作伙伴的选择目标 建立合作伙伴评价标准 建立评价小组 合作伙伴参与 评价供应链合作伙伴 实施供应链合作关系,五、建立供应链合作伙伴关系注意的问题,相互信任 信息共享 权责明确 解决合作伙伴之间问题的方法和态度,六、我国企业合作模式中存在的问题,缺乏主动出击市场的动力和积极性 缺少科学的协商决策和合作对策研究 代理问题中的“败德行为”相当严重 国有企业委托人的双重身份、双重角色（既是委托人又是代理人） 企业合作关系中的短期行为 “棘轮效应” 使企业在合作竞争中的积极性和主动性不高（棘轮效应指的是：一旦企业完成的指标涨上去便很难再降下来，就像“棘轮”一样，只能前进、不能后退）。

12、基于Internet/Intranet的供应链模式发展缓慢,某企业选择分销商,选择客户多的分销商 选择规模大的分销商 选择资历深和经验足的分销商 选择资金实力强的分销商,影响伙伴选择的因素很多，根据企业性质的不同，其侧重点也有所不同。本文本着间接性，科学性的原则将影响合作伙伴选择的主要因素归纳为四个因素：企业资源因素，企业信誉因素，企业质量体系；企业环境四个因素，每个因素又分若干个指标，具体如图1。,第五节 供应商关系管理与客户关系管理,供应商关系管理 客户关系管理,案例一：某电子公司的采购经理刚刚获悉，在提供给客户的设计方案中用到的一款IC器件在3个月前供应商就已经停产了。但制造部门已经利用

13、该器件的库存进行了生产，并开始陆续交货。客户现在有新的订单进来，采购部门却无法获得之前所采用的IC器件，而这一器件的库存也已全部用完。现在需要采用新的器件重新设计方案，然后给客户确认，这一过程至少需要一个多月的时间，可是新订单却要求下周就要交货。,这是典型的情报管理与风险管理失效的例证。该制造商与供应商的关系只停留在一般的交易买卖阶段，与供应商之间还没有建立基本的沟通机制与信息反馈机制，这使它未能在第一时间获取供应市场变化的关键信息，造成了公司的重大损失。,案例二：某家大型电子企业集团制定了年度供应商实地考察计划，要求每季度对所有的100多家供应商进行实地考察，这意味着每年度采购部门要拜访40

14、0多次供应商。采购人员花费了大量时间，感觉力不从心。,这家公司建立供应商实地考察计划的初衷很好，但缺乏策略的应用。如果他们能应用分类管理策略对供应商进行ABC分类管理，采购部门就可以针对供应商的类别制定“供应商考察计划” ，这样可以做到有的放矢，区别对待。而采购部门考察供应商的工作量也大为减少，由每年400次减少到200多次。,案例三：某家电子企业开始拓展全球市场，全球的采购比重逐年增加，因此成立了集中采购组织。但是，它很快发现集中采购组织和分散在各地区工厂的分散采购常常存在责任不清的问题。而且，在过去三年供应商合格清单中，供应商数量每年都在不断增加。,供应商数量不断增加意味着该公司的采购系统

15、没有建立起供应商的优胜劣汰机制，对供应商群体存在很大的依赖性。电子制造商需要建立科学的供应商绩效评估管理体系，以提升供应商的竞争优势。供应商数量逐年增加，势必造成采购谈判筹码的减弱和供应商管理成本增加，而且，如果要与供应商建立更加紧密的伙伴关系，制造商必须对供应基础进行不断更新和优化。,一、供应商关系管理,1、供应商管理在供应链管理中的地位 2、供应商管理的现有问题 3、供应商关系管理模式,1、供应商管理在供应链管理中的地位,供应商在供应链上扮演着一个至关重要的角色。它是链中物流的始发点，是资金流的开始，同时又是反馈信息流的终点。 研究企业供应链的源头，即研究企业的采购供应商关系以及如何做好这

16、两者的关系发展管理，对于制造企业提升企业竞争能力、树立竞争优势是一个不可或缺的基础。,2、供应商管理的现有问题,对供应商缺乏分类管理 供应商选择与评价标准缺乏全面性 供应商选择和评价方法缺乏针对性,3、供应商关系管理模式,（ 1 ）制造企业的物资分类,（ 2 ）供应商关系管理模式,与类物资供应商建立伙伴关系 寻找类物资供应商的替代供应商 与类物资的第三方供应商建立一般的契约式关系 对类物资的供应商公开招标，寻找价格合适的供应商,（ 3 ）供应商关系管理的改进方法,将类物资供应商转化为类物资供应商 企业将类物资供应商转化为类物资供应商 企业将类物资供应商转化为类物资供应商,临近年底正是销售经理最

17、为紧张的时刻，因为公司财务正在计算和总结全年的销售情况，而这则关系到销售部门能否按照计划完成任务，当然也涉及到销售经理能否拿到全额的提成和奖金。凌云公司的销售经理李爽却一幅成竹在胸的样子，因为他心里有个小九九，当年的销售任务已经在11月份就完成了，12月份的业绩就是超出部分的了。 果然，公司于新年前夜举办了“庆功宴”，以此表彰年度做出突出贡献的员工，李爽以突出的销售业绩得到了公司领导的认可和嘉奖。席间，按照惯例，李爽向领导一一敬酒，表达领导对自己的信任和工作支持的感激之情。走到大老板面前，自然要为来年表一表决心和信心，说到明年的计划销售额时，大老板还没等李爽说出自己的建议，就笑着拍拍李爽的肩膀

18、说到:“小李，今年超额完成10%，干的漂亮啊!明年的销售额我就给你加3成，好好干吧”。,后面老板说的什么李爽都没听见，只感觉一个头三个大。李爽本意是根据今年的客户状况及销售机会等数据做个分析，然后打个报告，希望对来年的销售计划有个科学的规划。谁知道大老板一拍脑门就加了3成，想想进入这个领域的越来越多的竞争对手，已经硝烟弥漫的价格大战，李爽此时此刻的心情只剩下了郁闷。,其实李爽的郁闷并不是个别现象，我们看到很多企业在销售计划制定中或多或少都存在以下一些问题: 销售计划的制定缺乏科学依据 销售计划缺乏合理的分解 销售计划与实际完成之间存在很大差距 销售计划的制定缺乏综合考虑公司的现有资源状况,事实

19、上，在销售计划的制定过程中，企业如果也能兼顾到以下几个方面，相对就会更准确合理一些: 市场机会有多大?尤其是我们有多少市场机会? 我们的机会客户状况如何? 我们的销售成功率有多大?也就是说我们能把握多少机会?,对于销售计划的争论实际上还是对于市场容量和获取市场份额能力的争论。遗憾的是，历史数据，无论是多么详尽的财务数据既不能给出未来的市场容量，也不能指出能力的提升还有多少空间。这是让预测变成纯粹的“经验主导”或干脆变成“拍脑门”的主要原因。,市场容量可以分解成为客户资源。例如:一年里可能出现的项目机会个数、每个区域的同类产品销量的总和、可能投资于该产品的资金来源、市场需求的自然成长(通常不会超

20、过30%)，这些都是“看不见的手”留下来的可遵循的脉络，而且都相对稳定，不会大起大落。 另外一个重要的因素是对市场获取能力的提升可能。在所有的市场接触面上，本企业可以获得的项目机会、可以新扩张的销售阵地、可以获得/影响的资金分配、过去的销售成功率等，都可以是一个很好的参考指标，因为能力的提升需要时间和经验的传递。 这样，几乎不可能的收入预测可以分解成为比较稳定的机会+成功率的预测，这也是客户资源预测方法的理论基础。,“以客户为中心”的预测与分析 “以客户为中心”的预测与分析强调先从外部开始。今天，即使是对“如果投入两千万进行广告宣传，可以增长的消费需求有多少?”这样的“市场哥德巴赫猜想”也有足

21、够多的历史数据可以进行分析。更何况那些更容易被记录和保存的实践:直邮投递率、邮件到达率、报纸夹页的反馈率、降价的刺激力等等。的确，你比从前更多地要依赖数据来支持你的分析，而且，其中很多的数据可能都是企业内部没有的，需要用各种方式去获得。不过这些研究将被证明是有益的。沿用前面的那个比喻，这些可以为你画出一个地图，即使不能达到100%的准确度，但是至少，你在开着这辆车的时候，心里比较有数前面可以到达什么地方。,二、客户关系管理,1、客户关系管理的内涵 2、三种理解思路 3、客户关系管理产生的原因和意义 4、客户关系管理的影响因素 5、组织实施客户关系管理必须具备的条件,1、客户关系管理的内涵,Cu

22、stomer Relationship Management，CRM 是指企业通过富有意义的交流沟通，理解并影响客户行为，最终实现提高客户获得、客户保留、客户忠诚和客户创利的目的，是一种以“客户关系一对一理论”为基础，旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制，同时也是包括一个组织机构判断、选择、争取、发展和保持客户所需要实施的全部商业过程。,2、三种理解思路,一是从商业哲学的角度，认为客户关系管理是把客户置于决策出发点的一种商业哲学，它使企业与客户的关系更加紧密； 二是从企业战略的角度来理解，认为客户关系管理是通过企业对客户关系的引导，达到企业最大盈利的企业战略； 三是从系统开发的角度，认为客

23、户关系管理是帮助企业以一定的组织方式来管理客户的互联网软件系统。,3、客户关系管理产生的原因和意义,（1）原因 客观原因 消费者需求多样化，要求企业按照消费者的需求定制生产。 产品生命周期缩短 消费者要求企业全面提高客户服务质量，维系客户满意度。 市场竞争进一步加剧，全球经济趋于一体化 主观原因 “客户就是上帝”的理念为实施客户关系管理创造了条件。 企业进行扩张和增加利润的要求（客户关系管理的目标）。 企业组织结构进一步扁平化导致与客户接触机会大大增加。,（2）意义 获得客户的成本更低 不必获得过多的客户，同样能保持稳定的业务量 减少了销售成本 更高的客户创利能力 提高客户的保留度和忠诚度 评

24、估客户的创利能力,eBay-com利用信息来培养客户关系案例 要点：利用信息来培养客户关系 网站： 位置：美国加利福尼亚州的圣何塞 贸易：网上拍卖 1999年收入 (初步的)：2.247亿美元 上网始自：1995年 注意点: 与1998年财政年度的收入0.474亿美元相比，1999 的收入上升了474%,象eBay这种网上贸易公司，他们最重要的事情就是想方设法来吸引并保留客户。作为一家纯粹的网上公司，eBay不生产任何东西、没有任何存货并且也不提供实际的运输。它象一个股票交易市场一样，只是为买方和卖方提供了一个交流的地方，同时给卖方设定了规则并收取一定的费用-即相当于卖方在网站电子商务所获得的

25、总销售收入的6%到7%。这家公司有三种收入来源： 信息公布费用，每条信息为2美元到25美元； 卖方支付的费用，用来获得更佳的网上展示或宣传特色； 1%到5% 的最终价值费，这是以每件商品的的出售价格为基础的。 志地做这价事，这样就形成了品牌的实力。”,这个公司运行地非常成功（这在新兴的电子商务公司中是很罕见的）并且获得很好的收益。eBay每天有180万个访问者，这使它远远胜过了其他实力相当的竞争对手，如A和Yahoo建立的拍卖网站。每时每刻都有大约4百万种商品待售，并且目录大约每周就更新一次。“任何最新的流行商品，eBay 都能立即陈列到网站上，”公司的经营主管Brian Swette说。“例

26、如，当Blair Witch Project成为今夏的流行热点时，经理就立即把这种照相机放到eBay上出售，从而形成了全国性的Blair Witch热。我们也因此而获得了一种新的产品种类。”,寻找新的忠实客户 象大多数网上公司一样，eBay致力于实现两大关系密切的目标：吸引新的客户并让他们自始至终地支持我们。 这家公司通过四种主要的方式来实现第一个目标：与AOL等其他网上服务公司进行联合销售，传统的公共关系，最基本的努力并举行推广活动（主要通过电台）。,第二个目标-客户忠诚-就比较复杂了。eBay在客户支持方面进行了大量投资，以确保能迅速地回复客户的电子邮件和电话。 为了指导它的客户服务和新产

27、品开发，这家公司利用大量的工具来测试客户的满意度。该公司每个月向客户发出调查表并仔细地监视它的公共信息板（以及非附属的拍卖板）以查看客户有何抱怨。这家公司与一批名为“Voices”的重要购买者以及一批“重量级出售者”进行商议。它通过网站来研究以客户为中心的公司和个人行为。同时，它还接受所有用户意见箱中的意见。 据Swette先生所说，组织的所有部门都应对相关的意见和建议作出回应。例如，当一个客户对eBay的客户服务部有意见时（无论客户服务部是何时对客户的要求作出回答的，他都必须评价这个回答），这个部门就必须作出适当的调整。,同样地，产品销售组负责对产品调查和其他客户意见作出回应。当eBay最近

28、重新组织其商品类别时，它第一步就是集中用户对新类别的建议，然后利用这些建议来重新设计结构。现在这家公司收到了客户发出的成千上万条有关新设计的评论。 收购为客户带来更多选择,为了获得客户的支持，eBay不断地增加网上商品的数量和种类。收购是实现这一目标的方法之一。这家公司最近收购了一家著名的汽车网站Kruse、一家德国拍卖网站Alando以及Butterfield-一家能帮助eBay进入高级艺术品领域的网站。为了向客户提供更多的付款选择，这家公司还收购了一家网上付款服务公司-BillPoint。 想要吸引客户并保留客户，最重要的或许是已经所形成的以eBay为中心的团体。公司的客户十分忠诚、友好的

29、，他们在网站上核实出价、张贴新产品并讨论网站的服务。“这就构成了这个团体的基础，”Swette先生说。 “如果你全身心投入到某件事中，你一定会对它更有感情。而且你必定会更专心致,4、客户关系管理的影响因素,（1）我国企业能否成功应用CRM的首要影响因素是企业文化。 （2）影响企业应用CRM的因素在于制度上。 （3）影响企业应用CRM的因素还有知识管理。 （4）影响企业应用CRM的因素包括组织变革和业务流程重组。 （5）影响CRM的因素还包括隐私保护。,5、组织实施客户关系管理必须具备的条件,企业最高管理层的全力支持 员工观念和素质的转变 组织和业务流程的变革 资金和资源配置的到位 实施规则和范

30、围的界定 隐私问题和原则的执行,上海金丰易居是集租赁、销售、装璜、物业管理于一身的房地产集团。由于房地产领域竞争日趋激烈，花一大笔钱在展会上建个样板间来招揽客户的做法已经很难起到好的效果，在电子商务之潮席卷而来时，很多房地产企业都在考虑用新的方式来吸引客户。 品。,金丰易居在上海有很多营业点，以前如果客户有购房、租房的需求，都是通过电话、传真等原始的手段与之联系。由于没有统一的客服中心，而服务员的水平参差不齐，导致用户常常要多次交涉才能找到适合解答他们关心问题的部门。又由于各个部门信息共享程度很低，所以用户从不同部门得到的回复有很大的出入，由此给用户留下了很不好的印象，很多客户因此干脆就弃之而

31、去。更让金丰易居一筹莫展的是，尽管以前积累了大量的客户资料和信息，但由于缺乏对客户潜在需求的分析和分类，这些很有价值的资料利用率很低。 金丰易居的总经理彭加亮意识到，在Internet时代，如果再不去了解客户的真正需求，主动出击，肯定会在竞争中被淘汰。1999年5月，金丰易居与美国艾克公司接触后，决定采用该公司的eCRM产,找到突破口 经过双方人员充分沟通之后，艾克认为金丰易居的条件很适合实施客户关系管理系统，艾克公司的中国区产品行销总监张颖说：“首先，金丰易居有很丰富的客户资料，只要把各个分支的资料放在一个统一的数据库中，就可以作为eCRM的资料源; 另外，金丰易居有自己的电子商务平台，可以

32、作为eCRM与客户交流的接口。” 但是金丰易居还是有不少顾虑，因为客户关系管理在国内还没有多少成功的案例。另外，传统的CRM系统需要具备庞大的客户数据样本库，并且建设的周期长，投资大，不是一般的企业可以承受的。最后，eCRM系统的特色打消了金丰易居的顾虑，eCRM系统与传统的CRM有很大的不同它是模块化的结构，用户可以各取所需; 用户选定模块后，厂商只需做一些定制化的工作就可以运行起来，实施的周期也很短，很适合中小企业使用。经过充分沟通以后，为了尽量减少风险，双方都认为先从需求最迫切的地方入手，根据实施的效果，然后再决定下一步的实施。,通过对金丰易居情况的分析，双方人员最后决定先从以下几个部分

33、实施： 金丰易居有营销中心、网上查询等服务，因此需要设立多媒体、多渠道的即时客服中心，提高整体服务质量，节省管理成本。 实现一对一的客户需求回应，通过对客户爱好、需求分析，实现个性化服务。, 有效利用已积累的客户资料，挖掘客户的潜在价值。 充分利用数据库信息，挖掘潜在客户，并通过电话主动拜访客户和向客户推荐满足客户要求的房型，以达到充分了解客户，提高销售机会。 实时数据库资源共享使金丰易居的网站技术中心、服务中心与实体业务有效结合，降低销售和管理成本。 根据这些需求，艾克公司提供了有针对性的解决方案，主要用到艾克eCRM产品eNterprise ，该产品结合了网页、电话、电子邮件、传真等与客户

34、进行交流，并提供客户消费行为追踪、客户行销数据分析功能，实现一对一行销。另外，结合艾克的电子商务平台eACP，与金丰易居现有的系统有效整合。,艾克的方案 艾克公司为金丰易居提供的客户关系管理平台包括前端的“综合客户服务中心UCC”以及后端的数据分析模块。前端采用艾克UCC3.20，该产品整合了电话、Web、传真等多渠道、多媒介传播及多方式分析系统的综合应用平台。在前端与后端之间是数据库，它如同信息蓄水池，可以把从各个渠道接收的信息分类，如客户基本信息、交易信息和行为记录等。后台采用艾克OTO2.0，它用于数据分析，找出产品与产品之间的关系，根据不同的目的，从中间的数据库中抽取相应的数据，并得出

35、结果，然后返回数据库。于是，从前端就可以看到行销建议或者市场指导计划，由此构成了从前到后的实时的一对一行销平台。通过这个平台，解决了金丰易居的大部分需求。,在前端，UCC系统整合电话、Web、传真等多种服务，客服人员在为客户提供多媒体交流的同时，还可以服务于来自电话、Web、传真等媒介的需求，管理人员可以实时监控、管理客服人员的服务状况，实现统一管理。这个统一的服务中心设立统一标准问题集及统一客服号，利用问题分组及话务分配随时让客户找到适合回答问题的服务人员，得到满意的答复。该系统中的UCC-Approach模块可以有效挖掘客户潜在的价值。,按计划实施 金丰易居与艾可认为，实施的原则是，必须以金丰易居的现有系统和业务不做大的改动为前提，充分利用现有的硬件、软件和网络环境，并且与以前的系统有效地整合在一起。,1 建立多渠道客户沟通方式 这一步骤包括3个部分UCC-Web、UCC-Ware和UCC-Approach。 UCC-Web 客户通过Web进来时，客户的基本信息与以往交易纪录一并显示于服务界面，客服人员可给予客户个性