项目管理降本增效管理思路(项目管理部)

1、项目管理部降本增效的管理思路1.部门管理理念项目部的技术质量、安全、进度、技术经济，工程采购施工中项目进度的调试和售后服务等环节直接或间接影响项目的运营成本。成本控制涉及项目规划、项目移交、项目执行、项目收尾和项目结算。项目经理作为项目部的第一责任人，主要负责项目成本控制。项目管理部将加强对项目经理的培训，提高项目经理全过程的成本控制意识，建设一支可操作的项目经理队伍。项目管理部计划从以下几个方面加强各阶段的成本控制。请领导和其他部门提出宝贵的意见和建议。2 .加强目标管理和考核管理升级原项目管理目标考核办法，根据项目管理目标签订项目责任书。根据销售合同，明确工期、质量、安全、成本、廉政建设等

2、目标。项目经理应组织项目部成员对计划运营部下达的指标进行分解和分析，并对项目的盈利能力进行估算。设立成本降低和效率管理点作为项目管理部日常管理的重点，并将项目管理目标的完成情况和成本降低和效率管理点作为项目部考核的重点。2015年，3，333，545个项目被选为试点项目，2016年，项目目标评估全面实施。3加强项目规划管理项目管理部制定降本增效管理办法来指导和管理每个项目中存在的常见问题。加强对项目部项目管理计划的审核，明确“资金是贯穿项目管理的主线”，要求各项目部细化管理目标，分别制定控制措施，尤其是重点审核成本控制措施。项目部成立后，根据项目规划，将项目成本管控实施细则编制为项目部日常管理

3、文件之一。该部门负责监督和管理项目部的具体实施细则。4加强项目风险管理要求项目经理组织对项目潜在风险的有效分析，并制定相应的预控措施。部门应制定重大经验风险预控措施，并提交公司领导审核。5合同控制项目经理应参与合同和技术协议的谈判。项目经理应组织项目成员认真解读销售合同和技术协议的范围，与业主的招标文件进行比较，讨论潜在的风险，在实施阶段采取预控措施，重大差异及时向主管领导汇报。在实施阶段，超出合同范围的工程应及时向业主申请签证，并做好工程结算的充分准备。项目经理认真组织项目部成员学习建安分包，使项目部成员在充分理解合同的基础上管理项目。项目部成员加强对合同范围的控制，根据合同条款细化签证范围

4、，超出合同范围的项目按照现场签证管理办法及时向主管领导汇报，并办理相应手续。如果无法确定价格，先确定是否应该签发签证。关注控制清单中的不可控项目，并制定相应的计划或措施。调试时注意公用工程、材料和消耗材料是否分开列出。如果单独列出，有必要提前与业主沟通，以控制调试期间的所有费用。建议：重组部分部门，抽调各部门骨干，组建公司招标团队，具有一定的专业技术能力、成本预控能力和沟通协调能力。市场是向社会推广和宣传公司能力的前台初步设计：项目经理应参加初步设计审查会议，充分了解业主的意图。如果已经签订了销售合同，则需要将该阶段的工程量和范围与销售合同进行比较，并可能要求设计院组织人员或邀请专家对销售合同

5、以外的部分进行优化；如果没有签订销售合同(项目由集团公司直接发包)，则需要将现阶段的工程量、工程范围和总平面布置与可行性研究进行对比，可能需要设计院组织人员或邀请专家对可行性研究以外的部分进行优化。项目经理应将施工阶段的特殊施工措施和工程量提交给设计人员和技术经济人员，并调整相应的费用。施工图设计：项目经理督促设计经理将施工图数量与初步设计数量进行比较，施工图数量在可控范围内，并能根据图纸计划及时首次发布。当超过初始工程量时，组织应进行优化，优化空间不得向主管领导报告。项目经理应组织项目部及时进行设计交底和图纸会审，尽量在施工前解决设计错误，减少设计变更，避免返工。鼓励合理化建议，给他们重奖。

6、加强设计变更管理：设计变更时，项目部应与主设计师和技术经济经理保持密切沟通，比较选择最佳方案，如有重大设计变更(5万元以上)，应及时向主管领导汇报。建议：实施模块化设计。根据机组参数，脱硫脱硝子系统或分区将形成标准化设计。在投标阶段和初步设计阶段加强设计方案的选择，以对外承包工程量或投标工程量为最终控制点。加强对分包设计院的管理和控制。施工图出版前，各级学校应严格完成审查。加强与其他设计单位的沟通和研究，走访其他公司已投产的项目现场，寻求优化的具体措施。寻求有经验的外部专家，加强交流与合作，加强对外部专家的考核。7采购过程控制项目经理应主动参与采购过程的所有环节，并尽量参加设备校准会议。在签署

7、工艺文件的意见时，应密切关注采购价格和预中标单位，并提出合理的意见和想法。项目经理加强与业主的沟通，充分了解业主的需求和想法，认真解读技术协议的相关内容，参与短名单的制定，了解主要供应商的生产和服务能力，并在询价阶段积极与采购经理沟通。对于业主推荐或指定的制造商，协助采购经理(或配合业主的协助)降低价格，并将其控制在合理的价格范围内。如有问题，请详细说明，并报告主管领导确认。加强与业主传真的互动，比较业主需求与公司要求的差异，并通过项目经理向业主反馈相关信息。获得对方的批准并以书面形式确认。定期采购应积极与采购经理沟通，拓宽供应商范围，选择信誉好、质量好、价格合理的设备。设备校准价格应及时与实

8、施预算进行比较，当超过实施预算时，组织应分析原因，降低价格。在采购过程中，有必要明确采购数量是否满足设计要求，以避免后续增加导致采购成本增加。加强零星采购的管理和控制，严格执行零星采购实施细则，遵循先申报后实施的原则。加强采购计划，熟悉采购流程，制定合理的采购计划根据项目要求及时增减项目管理人员，降低项目执行者的成本。施工前应严格控制施工方案的可行性和经济性。如有必要，可邀请相关专业专家进行评审，选择合理、经济的施工方案，避免因施工方案不当造成工期延误和额外费用增加。9质量控制加强与设计院、采购部、质量安全部等相关人员的沟通，组织设计和设备质量控制专题会议，加强图纸质量和设备质量，降低现场返工

9、和设备维护费用。要求项目部专业人员认真审阅图纸，严格按照图纸进行施工。不能实施的设计方案应提前与主要设计者沟通，并在施工前对设计方案进行修改，以解决设计问题，避免因返工而增加成本，如设计方案引起较大的成本变化，应及时向主管领导汇报。现场接收设备需要检查设备放行单是否合格，没有设备放行单的设备严禁接收，因此应加强设备制造监管。对于设备存在的质量问题，及时组织相关人员与供应商协商索赔，并做好备忘录(会议纪要)，由相关人员保管，费用在保修金支付时扣除。严格执行验收制度，要求项目部专门人员严格按照图纸和施工规范验收施工项目，避免因施工质量问题造成质量事故。加强与调试经理的沟通，提高调试质量，确保调试结

10、果符合销售合同的要求。避免系统不正常运行造成的设备损坏。加强性能测试前的监督检查，确保性能测试一次通过，避免二次性能测试成本的增加。建议：加强对调试分包商的管理，对调试分包商进行考核。加强设备制造监督，选择责任心强的设备制造监督人员，减少现场设备质量问题。10安全控制现场安全文明施工管理应严格按照公司安全文明施工标准化配置手册进行。项目部根据公司标准专门配备安全设备，加强现场安全管理。只要现场有施工，必须有安全员在场监督。避免安全事故。项目部专门实施一岗两责制，各专业必须认真审核施工方案的安全，从专业角度提出安全措施。11收款和费用的控制在项目部的计划阶段，必须编制项目资金计划。严格控制收集计

11、划。工程进场后，将收集计划连同工程进度一起提交给业主，并向公司主管人员汇报收集计划。在实施阶段严格控制项目的收款，确保项目收支平衡。严格按照公司下达的成本指标控制项目的日常费用。重点控制招待费、车辆和差旅费。每月对项目执行预算进行动态分析，在项目执行会议上汇报，对超出执行预算的重大问题向分管领导汇报。12缺陷消除/关闭阶段控制168小时试运行结束后，及时组织业主、监理和施工单位对工程缺陷和收尾工作进行清理，对责任主体进行逐一分析，并要求责任单位限期整改。如果机组运行过程中无法消除的缺陷或施工单位未能按期完成消除缺陷的收尾工作，可考虑委托业主处理并向业主提出工程总承包项目实施的效果最终体现在现场。在一定程度上，现场管理人员的水平决定了项目实施的成败，现场质量、安全进度成本等管理类别对项目利润也有较大的影响。例如，如果发生安全和质量事故，公司的成本肯定会增加；推迟建设期也将增加对人和财产的投资；更换签证直接增加了项目实施的成本。除了加强对项目经理的管理和控制外，部门还专门成立了现场执行管理小组，对员工的入职、流程和离职进行全面管理。目前主要工作：(1)春节后，面试三个成功的投标人。了解每个公司的基本管理理念和人力资源。(2)要求三家管理公司设立工程部等职能部门。(3)评价：公平公正，给人留下能力。那些不符合要求的人将不再被雇用。对现有管理人员的综合评