物流供应链的协调管理.ppt

1、第八章 供应链的协调管理,供应链失调与牛鞭效应 供应链失调对经营业绩的影响 供应链协调中的障碍因素 供应链协调的管理杠杆 案例分析,第一节 何谓供应链失调,供应链协调要求：供应链的每一个阶段都考虑自身行为对其他阶段的影响。 因而，协调有助于确保供应链的每一部分都能够采取提高总体利润的措施，避免出现局部利润提高而总体利润受损的现象。否则，就称为供应链失调。 供应链失调有两种可能性： 1、由于供应链不同阶段的目标发生冲突； 2、由于信息在不同阶段之间传递的过程中发生扭曲 例如：福特公司每种车型都有许多选择方案，从而制造了多种不同的车型，车型的日益多样化使得福特公司难以协调与数以千计的供应商和销售商

2、之间的信息交换，因为他们拥有的数千个供应商又各自拥有自己的一批供应商，故完整的信息在阶段之间无法共享，信息在供应链内流动时会扭曲。,第二节 牛鞭效应,沿着供应链上游移动，需求变动程度不断增大的现象 VAR(D) 1, VAR(Q2)/VAR(Q1)1, VAR(Q3)/VAR(Q2)1,制 造 者,批 发 商,销 售 商,零 售 商,订货,订货,订货,商品,商品,商品,D,很多公司都注意到了供应链失调中的牛鞭效应(Bull-whip effect)，意是指在供应链内，由零售商到批发商、制造商、供应商订购量的波动幅度递增，形似一条鞘细、根粗的鞭子。即：,牛鞭效应扭曲了供应链内的需求信息，不同阶段

3、对需求状况有着截然不同的估计。 尽管最终产品的消费是稳定的，但原材料订单规模高度变动，使得成本增加，难以在供应链内实现供需平衡。 结果 在整个供应链中有大量库存 上级的库存大于下级的库存,牛鞭效应在各个行业都相继出现，（如下表）他对供应链的严重影响引起了人们的广泛关注。,第三节 供应链失调对经营的影响,供应链失调使得供应链总利润低于协调时可以达到的水平，必然损害整条供应链的运营业绩。而牛鞭效应更是在增加既定产品供给水平下的供给成本的同时，降低了供应链的盈利水平。,业绩衡量指标,供应链失调的影响,生产成本,增加,库存成本,增加,补给供货期,增加,增加,增加,降低,降低,运输成本,送货进货成本,产

4、品供给水平,盈利能力,第四节 供应链协调中的障碍因素,任何导致供应链内不同阶段只注重自身利益的最优化或者信息扭曲和变动性增加的因素，都是实现供应链协调的障碍因素。主要有以下五类： 激励障碍 信息传递障碍 运营障碍 定价障碍 行为障碍,1、激励障碍：即给予供应链内不同阶段或参与者的激励会导致一系列变动性增加，总体利润下滑的情形。 例如：若给予运输部门经理薪酬的激励，使他们薪水与单位货物的平均运输成本挂钩，那么盲目采取降低运输成本的措施会增加库存成本；盲目减少货物运输量又会降低客户服务水平。 又如： 若给予销售人员激励政策，则销售人员鼓励分销商购买可能超过其销售能力的更多产品，无疑会导致零售商环节

5、的利益受损；销售人员不惜采取折扣的方式来增加销售量也会导致定购量的剧烈变动。 2、信息传递障碍：即需求信息在供应链不同阶段之间的传递过程中发生扭曲，从而导致供应链内定购量的变动性增加。 因为，供应链内的不同阶段均以发出的订单作为基本沟通手段，所以顾客需求细小的变化都会导致顾客需求变动性的增大，从而导致订单流的大幅度变动，更加剧了牛鞭效应。,3、运营障碍：即在发出订单和完成订单的过程中所采取的导致变动性增加的各种行为。 (1) 当公司大批量订购的产品大大超出需求扩张时，订单的变动性就会在供应链内放大。 (2) 如果供应链内各阶段之间的补给供货期延长，则牛鞭效应会进一步放大。 4、 定价障碍：某一

6、产品的定价策略会导致订单规模变动性增加。 例如：批量折扣策略扩大了供应链内订单的批量规模，这种人为的大批量订单放大了供应链内的牛鞭效应。 又如： 制造商发起的商业促销以及其他短期折扣活动导致超前采购，而此后很长时期的定购量极小，导致制造商送货量呈现变动性，且变动幅度明显高于零售商销售量的变动幅度。 5、行为障碍：指引发牛鞭效应的组织内认知问题。(往往与供应链构成方式及不同阶段之间沟通方式有关),第五节 实现协调的管理杠杆,使激励措施和目标保持一致； 提高信息的准确度； 提高运营业绩； 设计定价策略以稳定订单规模； 构建合作伙伴关系和信任机制；,首先，因为激励机制如果仅仅针对某个部门或者供应链中

7、的某个环节，就会导致供应链的失调。所以，对此管理者可以通过使激励机制和目标保持一致来实现供应链的协调，使供应链内的每个参与者的行为都以供应链总利润最大化为目标。 其次，为了应对信息的扭曲障碍，管理者可以通过提高供应链内不同阶段之间可获得信息的准确度，来实现供应链的协调。譬如：供应链各阶段之间共享销售量数据（POS:point-of-sales)、供应链不同阶段联合进行预测和规划。 再次，管理者也可以缩短补给供货期、减少批量规模、以前期销售量为基础进行配置等途径通过提高经营业绩，设计合适的产品配给方案，以防出现商品短缺，来缓解牛鞭效应。,不仅如此，针对供应链协调中的定价障碍，管理者可以通过设计定

8、价策略，鼓励零售商小批量订购，减少超前购买，来缓解牛鞭效应。譬如，宝洁公司、Compbell汤料公司及其他制造商则通过制定每日最低限价策略来缓解牛鞭效应。 最后，一旦在供应链内建立了战略伙伴关系与信任机制，管理者便更容易采用上述杠杆来缓解牛鞭效应。各阶段之间相互信任，共享准确信息，有助于降低成本，在供应链内实现供需平衡；良好的合作伙伴关系往往能降低供应链各阶段之间的交易成本。譬如，如果供应商信任零售商的订单量及预测信息，则他就无需耗费人力去进行预测。,合作伙伴相对强大,低水平的相互依赖,高度的相互依赖 有效的合作关系,组织相对强大,合作伙伴的相互依赖度,组织依赖度,高,低,高,低,资料来源：引自N.库玛：制造商-零售商信任度，哈佛商业评论,案例分析： 以一个具体公司为例，管理者可以从以下几个方面实现供应链协调： 牛鞭效应的量化：管理者将客户订单的变动性与供应商订 单的变动作比较，消除公司对牛鞭效应的被动性. 协调高层管理的信用：协助沃尔马及宝洁公司建立联合预 测与补给团队时，高层管理信用是一个关键因素。 利用资源实现