第2讲 跨国公司战略管理.ppt

1、,第二讲 跨国公司的战略管理,20世纪80年代流行的概念。“战略”定义的2种方法： 1、规范法：从希腊语的军事首脑一词转化来的。 2、描述性定义：分为预谋战略与实际战略。,一、基于竞争优势的公司战略管理理论,美国管理学家戴维贝赞可给出了公司战略管理的经济学分析框架（公司战略经济学）。该框架包括4个问题： 1、企业边界（boundaries of the firm） 2、市场与竞争分析（market and competitive analysis） 3、竞争定位与动态调整（position and dynamics） 4、内部组织（internal organzation）。 其中，2、3两个

2、问题是产业组织理论的应用，而1、4两个方面则是企业组织理论，主要涉及企业的规模、组织以及激励等问题。所有这些问题均涉及到企业的竞争问题，是以竞争为核心的战略分析框架。,（一）战略管理理论的演变轨迹,“企业战略”是企业对发展方向、长期目标及其实现路径的系统认识和统一行动。 企业战略具有三性：长期性、全局性和竞争性。 企业的“战略管理”则是企业实施其战略的计划、组织、协调与控制的活动过程，是企业管理的一个基本组成部分。 最早将战略运用于企业管理的巴纳德（C.I.Barnard）。Barnard在他1938年发表的经理的职能中首次将组织理论从企业理论和战略理论中分离出来。但最早提出“企业战略管理”概

3、念的却是安索夫（H.I.Ansoff）。1976年安索夫出版从战略规划到战略管理。,企业战略管理发展的3个阶段,引入竞争概念,以竞争为核心的企业战略管理理论 3个发展阶段,早期战略管理 20世纪30年代 60年代,基本形成时期 20世纪70年代,深入发展时期 80年代以来,1、早期战略管理理论,2、战略管理理论的基本形成,战略差异,SWOT(Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)矩阵，（优势劣势机会威胁矩阵）,3、战略管理理论的深入发展,学派,代表人物,特点与贡献,竞争优势涵义,波特的贡献： “五种竞争力量模型”、“三种基本竞争战略”,企业

4、的 市场地位,进入威胁,供应商谈判能力,顾客谈判能力,替代品威胁,3大战略 成本领先 标新立异 目标集聚,5大力量,二、跨国公司战略管理理论,（一）管理哲学与战略控制 珀尔穆特（H.V.Perlmutter） 该理论的核心是强调跨国公司的价值体系、发展沿革、管理方法以及企业文化对公司战略控制有直接影响。 战略控制形式,跨国公司的战略控制形式,1、种族中心观：母国处于中心地位，母国的价值观念、管理实践优于国外，以牺牲灵活性为代价实现集中管理。 2、多中心观：强调东道国的特殊性，注意理解当地经营文化，最大限度地实行地理分权。 3、区域中心观：战略目标一方面由跨国公司总部与区域总部协商决定，另一方面

5、也由区域总部与各自区域的子公司协商而定。 4、全球中心观：是种族中心观与多中心观的混合，战略重点是寻求跨国公司的全球利益。,（二）冲突定因论 普拉哈拉（C.K.Prahalad）和多滋（Y.L.Doz）跨国公司 的战略主要是由3组相互冲突的力量协同作用的结果。,战略,经济约束： 竞争能力 技术水平 产品差异等,组织约束： 公司组织 适应外部环境 的能力,政治约束： 东道国政府的 政策,(三)一般性国际竞争战略模型,1986年，波特（M.E.Porter）在国际竞争变化类型一书中，将国内竞争战略规划模型运用于国际竞争（故称“一般”）提出的战略管理理论。 波特认为有5种因素决定了行业竞争特性与强度

6、： 进入壁垒； 其他行业的替代品； 供应商讨价还价的能力； 买方讨价还价能力； 本行业现有竞争者的抗衡能力,五种力量,一般性国际竞争战略模型,低 协调程度 高,宽 行业目标 窄,全球战略,国别中心战略,全球成本领先,受保护市场,全球市场细分,国别反应,赢得行业的全球顾客,市场受东道国政府保护,占领世界的细分市场,满足国别的特殊需要,（四）价值活动配置理论,1986年，波特以价值链与一般性国际竞争模型为基础，从价值活动国际配置与协调的角度，分析跨国公司战略的类型。 理论的核心：为了建立国际竞争优势，跨国公司必须决定什么样的价值活动配置在什么样的国家。 重要概念：配置与协调。 （1）“配置”：衡量

7、跨国公司多种价值活动在一个地区的集中度，集中度越高，跨国公司越是从这个地区来服务其国际网络的。 （2）“协调”：解释跨国公司如何调和分散的的价值活动。,价值活动配置理论,子公司广泛协调,国家为中心战略,出口，分散经营,纯粹的全球战略,高,低,活动的协调性,地理分散,地理集中,活动的配置,价值生产,战略涵义,4大战略的涵义,【1】国家重点战略：价值链的全部活动被配置在投资的所有的国家，各子公司之间很少协调。如食品工业、零售业、咨询、广告代理、银行等。 【2】以出口为基础的分散化经营战略，企业国际化的初级形式。 【3】子公司广泛协调：高FDI，且子公司之间广泛协调，需支付较多的协调成本。如医药行业

8、的研究开发活动被集中于少数国家。 【4】纯粹的全球化战略：价值活动高度集中和高度协调。如汽车工业，通常制造集中在一个地区，而服务与配件则是国际化的。,（五）“一体化反应”模型,一体化的决定因素 多国顾客对企业的重要性 多国竞争者的出现 投资密集度高（分摊投资） 技术密集度高（全球协调） 降低成本压力（规模经济） 需求的普遍性 原材料能源（接近原料地）,对当地反应的 决定因素 顾客需求的差异性 分销渠道的差异性 替代品的可供应性 市场结构 东道国政府的需要,一体化反应方格图,高,低,低,高,一体化的需要,当地化反应的需要,全球企业管理,以产品为重点,多重点战略,区域中心战略,子公司自主,5大战略

9、,三、管理层次与战略制订,战略环境差异,跨国公司管理层次与战略制定,四、跨国公司战略管理过程,明确 宗旨,目标 定位,战略 选择,战略 实施,战略 评估,反馈（战略调整）,高层管理 者对公司 长远发展 构想核心 业务界定,特定时 期内经 营业绩 的承诺,依据外 部经济 环境及 内部条 件选择 战略,全员参 与、企业 改革以及 激励机制 的建立,战略目标 与财务目 标的考核,战略管理的核心环节：战略制定,战略制订,战略分析,环境分析,产业分析,竞争对手分析,公司自我分析,经济因素：国民产出、国民收入、价格以及产业发展阶段等,政治因素：政府政策（进入与退出）、汇率、优惠、劳工等,文化因素：观念信仰、教育、沟通方式、社会组织等,法律因素：垄断与竞争法律、产权保护、税收等,自然因素：地理位置、气候特征、资源状况,环境分析,1,2,外部因素 政策 消费者偏好宏观经济 汇率 ,产业分析,结构行为绩效分析法,市场结构 需求增长 要素供给进入退出 利润率 产业链,企业行为 营销策略生产能力一体化 内部效率 组织,经营绩效 技术进步盈利能力企业增殖,3,竞争对手分析,竞争范围 当地区域多国全球,竞争意图 争夺市场地位战胜特定对手维持现状,市场目标 扩张维持高利润率低占有率,竞争地位 巩固