张晓豪团队建设.ppt

1、寻求优势 追求成长 -建设高效学习型团队 张晓豪,建设高效学习型团队 当今组织中很少有真正的投入。我们的经验表明， 通常被认为是“投入”中的90%，其实是屈从。 -彼得.圣吉 1.关于学习型组织 (1)为企业生存和发展找出的一条新路,（2）学习型组织的涵义 * 什么是学习 * 世界不应有失败的学习型组织 * 任何组织中都蕴藏着巨大的潜力 * 学习型组织的判断标准 a.能不断检测自身经验，并对此有结构性保证； b.有不断生产新知识的能力，并能将之付诸实践； c.成员能分享组织中的知识； d.组织中的学习与组织目标息息相关。 2、自我超越 （1）引导个人学习 英特尔总裁贝瑞特的魅力 （2）自我超越

2、的目标驱动 人群生存状态与所持目标状态的关系,（3）格式塔心理学的启示 * 完整的目标往往从不完整开始； * 把目标建立在想往的基础上； * 不完整-风险-利益； 毕加索：创造性张力来自始终把自己的行为与自己的目标保持一致。 （4）运用网状激活系统与潜意识 * 想方设法走出舒适区 花岗岩公司的短额付款-柯林斯教授的红旗法-戈尔公司：雇员有权解雇部门老板； * 发挥潜意识，超越行为惯性,行为惯性的特征： 战略架构成为障眼物-费尔斯通公司的遭遇； 程序变成例行公事； 关系变成桎梏； 价值观变成教条-宝丽来公司兴衰； 请选择唯一最为关注的一项因素 成就 金钱 权力 诚实 安全 情谊 效率 智慧 自由

3、 刺激,员工最期望领导？样的魅力 特点 受欢迎的% 诚实 87% 高瞻远瞩 71% 鼓动性强 68% 精明能干 58% 公正 49% 善于提供支 46% 襟怀宽广 41% 才智过人 38% 直率 34% 勇敢 33%,自我超越=激发创造性的张力 =突破极限，实现自我 =追求终极目标，实现愿景 =个人成长的学习与修炼 =自我解放，扩大自我 =开发自我潜能 =活出生命的意义 =自我革命,3. 改善心智模式 (1) 什么是心智模式 深藏于内心的个人了解外在世界及采取行动的一些习以为常的、理所当然的想法、成见、假设、印象，它影响个人对事物的真切了解，影响人的态度与行为。 尼克松竞选-晚婚晚育好-麦肯母

4、 (2)去除组织的学习智障 * 局限思考-拆解曰本汽车的发现 * 归罪于外-产品滞销的怪圈 * 缺乏整体思考的主动积极-汉诺瓦保险公司的选择 * 专注于个别具体事件-98商厦倒闭现象 * 煮青蛙的故事-张良奇的崛起 * 从经验学习的错觉-雀巢咖啡的成功 * 管理团体的迷思-熟练的无能,(3) 心智模式的修炼 * 辨认跳跃式推论 探寻思考上的盲点 - 猪与母猪 练习左手栏-去除自我防卫 兼顾的探询与辨护-开放与去除自以为是 * 凝聚组织的心智模式 把传统的企划工作视为学习过程-壳牌石油的“未来情境法” 成立内部董事会，与部门主管形成正式的报告互动关系-汉诺瓦公司信条,4. 建立共同愿景 斯巴达克

5、斯军队的共同愿景与全息激光摄影 (1) 什么是共同愿景 组织中所有成员心中共同追求的图象，它源于共同关切，高于现实，深入内心，具有很强的感召力，能激发出所有成员的创造性冲动。 愿景-追寻到哪儿去？ 使命-为什么而追寻？ 核心价值观-如何追寻？ 目标-期望在短期内可达到的里程碑 松下公司的自来水经营理念 (2) 建立共同愿景的修炼 * 鼓励个人愿景,处理目前问题 所需时间 - 可用于实现愿景的时间不足 十 汇集愿景所需时间 对愿景的专注 十 彼此探询愿景的时间或精力 谈论并开始 看法的分歧 十 一- 追求愿景 开辟出不同 共有愿景 互相冲突 的愿景 对愿景的热忱 的清析度 的愿景 极端化作用 探

6、询调和 一 一分歧的能力 彼此的一体关系 一 - 愿景与现况 之间的差距 气馁 保持创造性张力 的能力,* 塑造整体图象 授权=愿景+沟通+定位+自我管理 * 决非官方说法 * 不是单一问题的解答 * 学习聆听,5. 团队学习 (1) 学习的最佳单位 * 臭皮匠团队 遽下结论型 难做决策型 * 自卫妨碍集体学习 * 片面看待与处理冲突妨碍集体学习 * 整体搭配与潜在的团体智慧 天鹅飞行-通用的“集镇居民会议”与梦想会议 试验：沙漠中死亡人身上未打开的包里是什么？ (2) 有效深度汇谈的条件 * 集体“悬挂”假设 * 视彼此为工作伙伴 * 掌握深度汇谈精义与架构的辅导者,(3).建立有效团队合作

7、的资格 * 形成以人性脆弱为基础的信任; * 具备良性的冲突; * 能够坚定不移地决策和行动; * 拥有无怨无悔才有真正的彼此负责- 倡导清晰团队目标下的善意提酲,避免对不可接受行为的背后闲话、汇报及恶意中伤; (六). 系统思考 彼德.圣吉：今天我们的世界如此不健康，跟我们没有能力把它当成一个整体有极大关系。 1.管理系统的结构与行为 （1）寻求有序 （2）单向有序作用 （3）互动循环有序作用,(2) 系统思考的三种因果键与环路 * 正相关键与增强环路 * 负相关键与调节环路 * 滞延因果键与带有时间滞延的调节环路 (3)九种系统基模 * 反应迟缓的调节环路 * 成长的上限 * 舍本逐末 *

8、 目标侵蚀 * 恶性竞争 * 富者愈富 * 共同悲剧 * 饮鸩止渴 * 成长与投资的不足,一、反应迟缓的调节环路 实际状况 滞延 调整的行动 延缓发布命令，耐心渐进调整； 改造系统，减少滞延； 正视波动，适度反应，防止放弃。,二、成长上限 限制因素 的情况 促进成长 同 反 抑制成长 的要素 成长的情况 的要素 反 同 同 不要推动增强环路； 调整增强环路因素； 去除或削弱限制根源。,三、舍本逐末 症状解 同 同 反 问题症状 副作用 反 滞延 同 根本解 反 寻找根本解； 以使用症状解来换取时间。,四、目标侵蚀 反 目标 降低目标 同 同 差距 反 同 实际状况 改善状况 的行动 同 滞延

9、尽一切可能坚持最关键的目标,五、恶性竞争 同 同 甲的成果 甲对乙 的威胁 滞延 反 甲的活动 乙的活动 同 反 滞延 乙对甲 同 的威胁 乙的成果,同,六、富者愈富 同 甲的表现 给甲的资源 重视整体均 .同 衡发展的更 上层目标； 同 另辟新源； 分配给甲 将同一资源 相对于给乙 区分规划。 反 给乙的资源 乙的表现 反 同。,七、共同悲剧 甲的 同 净益 同 自我与外部管制 甲的活动 同 对资源的运用； 参与者共同设计 资源的极限 调节机制，管理 同 共同资源。 同 滞 反 个别活动 全部的 延 所得到的 活动 资源 同 乙的活动 同 同 乙的 同 净益,八、饮鸩止渴 同 问题 对策 同 反 关注后遗症影响， 屏除带后遗症的 滞延 短期对策； 寻求妥善的长期 后遗症 对策。 同,九、成长与投资不足 同 同 需求 反 成长的行动 同 绩效 绩效标准 同 反 确有成长潜能， 同 应在需求 产能 认知的 前尽速扩充产能； 同 投资需求 坚持关键绩效标淮； 仔细评估产能与未来需求； 滞延 同 成长已减缓，应限制增强 环路，致力扩充产能。 产能的投资,