卓越绩效模式与全面质量管理.ppt

1、XX集团有限公司 卓越绩效模式导入培训 中国质量协会学术教育委员会委员、研究/培训中心高级顾问 全国卓越绩效模式认可导师，全国质量奖评审员教师/评审组长 全国六西格玛管理推进委员会、质量经理认证委员会专家委员,龚晓明,中国质协学术教育委员会委员、研究中心&培训中心高级顾问 13年（大型国有企业）8.5年（厦门ABB开关有限公司）5.5年（协会） 卓越绩效模式六西格玛管理研究、评审、培训与咨询,全国卓越绩效模式认可导师，全国质量奖评审员教师/评审组长，GB/Z19579卓越绩效评价准则实施指南主要起草人，国家质检总局卓越绩效评价准则理解与实施教材主要编写人,全国六西格玛推进委员会专家委员，中国质

2、协六西格玛黑带注册考试指定辅导教材六西格玛管理编委和编写人之一。,国家质检总局质量工程师、高级质量工程师教材编写人之一,自我介绍,有缘千里来相会：既增值、又快乐！,互动、分享、体验式的培训,课程目的： 帮助学员系统理解卓越绩效模式的核心价值观、评价准则标准内涵及其实施要点、难点，了解卓越绩效评价方法。 研讨方式： 讲解、互动研讨、案例练习,培训日程,第一天 第二天,上午 下午 上午 下午,卓越绩效模式概述 4领导；5战略策划；6以顾客和市场为中心 7测量、分析和知识管理；8以人为本；9过程管理 10结果；标准内容相互关系的系统理解 卓越绩效评价方法简介 如何开展自我评价，成功地导入卓越绩效模式

3、,美国生产力与质量中心（APQC）对12家最优（Best Practice）企业的研究结果：,“水平对比法（Benchmarking）” “卓越绩效模式（Baldrige/EFQM）” “六西格玛管理（Six Sigma）”,是排在前3位的应对二十一世纪质量的管理方法。,开头语：,卓越绩效模式,100,1000,六西格玛管理,1西格玛,6西格玛,追 求 零 缺 陷,追 求 卓 越,500,当代质量管理两个前沿的高端方法,“追求卓越”、“零缺陷”由理念到实践：落地！,3西格玛,一、卓越绩效模式概述 1、质量、质量管理的演进与卓越绩效模式 2、美国国家质量奖和卓越绩效模式在中国 3、卓越绩效模式核

4、心价值观和框架,质量、质量管理的演进与卓越绩效模式1.1 质量概念的演进1.2 质量管理发展的三大历史阶段1.3 质量管理成熟度的四重境界1.4 五大利益相关方1.5 现代TQM：卓越绩效模式1.6 世界三大质量奖,什么是质量？您个性化的理解？ 供不应求的时代：符合性 供大于求的时代：适用性 质量新时代：狭义广义,1.1 质量概念的演进,ISO9000:2000 质量定义： 一组固有特性 满足要求 的程度,产品标准的要求,顾客的要求,相关方的要求,谁的要求,质量概念的演进,理解卓越绩效模式之一： 大质量！,大质量概念,产品（包括服务）质量： 性能/可靠性/安全性/维修性/寿命/经济性/时间性

5、过程质量： 实物质量/成本/周期时间/环保/安全 体系质量： ISO9000TQCTQM(经营质量),q,q 综合质量Q.C.D.E.Sf(人机料法测环5M1E),q,q,过程输出,过程因素,1、质量检验阶段 1900- 特点：专职检验 代表人物：泰勒 Quality Inspection full time inspection F.W.Taylor,科学管理之父： F.W.泰勒(1856-1915),三权分立：设计制造检验 聚焦于产品质量,1.2 质量管理发展的三大历史阶段,2、统计质量控制阶段1930- 特点：控制/预防 代表人物：休哈特、道奇、罗米格 Statistical Quali

6、ty Control Control/Prevention W.A.Shewhart, H.F.Dodge,H.G.Romig,统计质量控制之父：W.A.休哈特(1891-1967),聚焦于过程质量,继承性的发展 successive development,继承性的发展,点：质量检验阶段 线：SPC向前端的延伸/发展 面：TQC(CWQC)向所有职能领域的扩展 体：TQM大质量的系统化管理 网：质量链管理跨公司质量管理,现代质量管理经历了一个“点、线、面、体、网”的发展轨迹：,过程,大质量,职能,质量管理发展轨迹,进货检验,最终检验,过程检验,设计,采购,生产,质量,服务,行政支持,营销,统

7、计过程控制,Xi,Xp,Y,产品质量,体系质量/经营质量,过程质量,质量概念和质量管理演进的内涵,符合性质量,适用性质量,经营质量,卓越评审：申奖/获奖 50%以上 Benchmarking，超越竞争 对手，综合满足五大相关方 要求，取得长期成功,卓越评审：自评驱动改进 30%50% 开展从过程到结果的自我评价， 识别优势并巩固，识别改进和创新机 会，排序，配置资源予以实施； 循环评价和改进，不断提高成熟度,追求卓越,1.3 质量管理成熟度的四重境界,卓越绩效模式与ISO9000的关系,1、与ISO9001的关系 简要地说，ISO9001认证属于管理是否合格的符合性评定，类似于体育达标、电影审

8、查合格；而卓越绩效评价属于管理是否卓越的成熟度评价，类似于运动会拿奖牌、电影得奖。 ISO9001旨在使顾客满意，而卓越绩效模式旨在使所有利益相关方获得综合的满意。 2、与ISO9004的关系 尽管ISO9004的范围和深度超出了ISO9001，并趋向于卓越绩效评价准则，但其定位介于ISO9001和卓越绩效评价准则之间，即在全球经济中大部分组织都能够实现的水平上，用于指导组织丰富和提高其ISO9001基础并向TQM发展，而卓越绩效评价准则提供了一个综合的TQM实施细则，兼容了ISO9001和ISO9004。,过程管理在ISO9001与PEM中的区别 行政的力量与市场的力量,卓越绩效模式与ISO

9、14001和GB/T28001标准的关系,GB/T24001认证和GB/T28001认证都属于管理是否合格的符合性评定，而卓越绩效评价属于管理是否卓越的成熟度评价。 卓越绩效评价准则兼容了对环境管理和职业健康安全管理的要求： 在“4.2.2 法律和道德行为”中，提出“a）组织如何处理产品、服务和运营给社会带来的任何不良影响；组织如何预测对当前和未来的产品、服务和运营的公众关注；组织如何以一种主动的方式来应对这些关注，包括采用资源可持续利用的过程”； 在“8.2.2员工支持氛围”中，提出“a)如何确保和改进工作场所的健康、安全和保安”。 而GB/T24001和GB/T28001正是应对这些要求的

10、方法。,社会,顾客,供应商和合作伙伴,股东,员工,公司为谁而存在？,1.4 五大利益相关方,理解卓越绩效模式之二： 利益相关方、长短期利益的平衡！,经营质量：五大利益相关方 和谐共赢,西方企业信念的演变,20世纪30年代：经理人惟一的目的是赚取最大的利润； 20世纪3060年代：经理人的责任不仅是赚取最大的利润，还必须对顾客、员工、供应商等有所承诺； 20世纪60年代后：大多数经理人共同认识是要回馈社会。,TQC（1961，菲根堡姆）：为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足用户要求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业内各部门研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一个有效体

11、系。 质量经营（1992，久米均）：以质量为中心的经营管理手法；以人为中心的质量管理 ISO8402:1994:“一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径”。 朱兰质量手册p1205（1999，朱兰）: 在作者看来，到90年代初，这种广泛的传播使得波多里奇奖准则成为了关于TQM内容的最广为接受的定义。,1.5 现代TQM(全面质量管理)：卓越绩效模式,TQC,TQM,现代TQM：卓越绩效模式,卓越绩效模式 是全面质量管理的标准化、条理化、具体化（实施框架） 是经营管理的成功途径，事实上的企业管理国际标准 以结果为导向，使T

12、QM的每一分努力都被输送到最需要的地方 始终力图体现被证明行之有效的那些前沿管理实践（美国国家质量奖计划主任Harry S.Herz)，,漫灌滴灌,“卓越绩效”是： 一种综合的组织绩效管理方式（approach），它能够： 为顾客提供不断改进的价值，从而取得市场上的成功； 提高组织的整体有效性和能力； 促进组织的和个人的学习。 卓越绩效评价准则为了解组织的优势和改进机会以及指导组织的策划工作提供了一种框架和评价工具。 （MBNQA关键术语）,卓越绩效模式两大作用：管理框架和诊断测量仪,卓越绩效模式是以各国质量奖准则为代表的一类经营管理模式的总称,卓越绩效（质量奖）模式TQM/企业管理体系，用于

13、 构建组织的TQM/企业管理； 测评组织TQM/企业管理的实施，测评组织经营管理的成熟度。,理解卓越绩效模式之三： 非规定性、开放和发展的管理框架,理解卓越绩效模式之四： 诊断式的评价旨在发现组织之最强和最需 要的改进；而管理体系审核是对一般过程的合 格评定，重在发现与规定要求的偏差。,审核,管理框架,诊断测量仪,卓越绩效模式两大作用：管理框架和诊断测量仪,ISO9001,ISO10012 ISO14001,清洁生产,环境标志 GB/T28001 持续改进：QCC/六西格玛等 企业文化，战略 ,全面质量管理体系 (卓越绩效模式框架),管理框架的作用：管理体系整合的有效模式,一本TQM手册，一套

14、程序和指导书 一位管理者代表，一个体系管理部门 一体化的目标管理、内部审核、管理评审 多认证机构联合审核,诊断测量仪的作用：“学习”循环,某企业的学习（评价、改进和创新、分享）循环,理解卓越绩效模式之五： 学习循环，突破自我， 超越对手和标杆，追求卓越,美国波多里奇国家质量奖（1987年设立）： 奖项：制造业、服务业、小企业、教育业、医疗卫生业、非盈利组织,1.6 世界三大质量奖,欧洲质量奖（1991年设立）： 奖项：大企业、运营单位、公共部门、中小企业（分支）、中小企业（独立），包括质量奖、单项奖、入围奖 日本戴明奖（1951年设立)： 奖项：大奖、实施奖、事业所奖,全世界有约80个国家和地

15、区都设立了质量奖，其中最著名的有：,1999年启动,2006年启动,4 测量、分析与知识管理 90分,2 战略策划 85分,3 以顾客为中心 85分,6 过程管理 85分,7 结果 450分,组织概述 环境、关系与挑战,5 以人为本 85分,1 领导 120分,领导作用三角,经营结果三角,# 2009/2010年版：7个类目(Categories)，18个评分条款(Items)，41个方面(Areas),传播最广泛的卓越绩效模式：美国质量奖模式,欧洲质量奖模式（The EFQM Excellence Model),领导 （10%）,人员（9%),方针和战略 （8%),合作伙伴和资源（9%),过

16、程 （14%）,人员结果 （9%),顾客结果 （20%),社会结果 （6%),主要绩效结果 （15%）,手段,结果,创新和学习,最早的质量奖日本戴明奖模式,戴明奖模式 经营方针及其部署 新产品开发和工作变革 人的能力开发 质量、产量、交货期、成本、环境、安全等管理体系的完备 产品质量和工作质量的管理和改进 质量信息的收集分析和IT技术的灵活应用,战败的日本请来了美国的“军师” 20年的质量改进努力，“侵占”美国市场和世界市场 80年代初期美国的“警醒”与质量革命：TQCTQM 美国国家质量奖的立法： 1987年马尔科姆波多里奇国家质量提高法“公众法100-107”,二次大战后的日本与美国,2、

17、美国国家质量奖和卓越绩效模式在中国2.1 美国波多里奇国家质量奖的设立背景2.2 美国波多里奇国家质量奖的运作2.3 美国波多里奇国家质量奖的成就2.4 卓越绩效模式在中国的推进,波多里奇（Malcolm Baldrige）其人，里根时代的美国商业部长。 80年代初期，美国在产品和过程质量方面的领导地位经受强烈挑战，过去20年生产力的增长落后于竞争对手，不良质量成本高达销售收入的20%。 美国经济界开始警醒，开始了一场遍布全国的“质量革命”，开始向日本学习，重新导入TQM。 波多里奇1981年出任美国商业部长，1987年7月因意外事故去世。在任期间极力倡导质量管理，对推动“质量提高法”立法不遗

18、余力。 国会很快通过了立法。为纪念波多里奇，称为：1987年马尔科姆波多里奇国家质量提高法“公众法100-107”，1987.8.20由里根总统签署生效。,2.1 美国波多里奇国家质量奖的设立背景,立法目的：提高质量和生产率 荣誉：获得质量奖是一种自豪和骄傲，组织在追求质量奖的过程中，将不断提高质量和生产率，进而提高利润水平和竞争力。 榜样：奖励、认可获奖的卓越组织（每年由总统亲自颁奖），为全美提供榜样。 自评：建立评审标准和指南（每年更新），为美国企业、政府和其他组织用于自我评价其改进努力和结果，寻找进一步的改进机会，持续改进和创新，追求卓越（每年扩散至数百万个组织）。 共享：获奖组织分享其

19、最佳实践，为希望实现高质量的组织提供指导。,2.1 美国波多里奇国家质量奖的设立背景,不只是 为了获奖！,运作方式： 由美国商业部技术下的机构美国国家标准和技术研究院（NIST）管理：组织修订标准、任命评审委员会； 美国质协（ASQ）操作：具体组织评审和推进、培训； 商业部下的质量奖顾问机构监督委员会负责总体监督。 运作阶段： 独立评审、合议评审确定入围现场评审组织，向被淘汰的反馈评审报告； 现场评审推荐获奖者，向被淘汰的申请者反馈评审报告。 申报和获奖 一般地，每年50-100个申报者（49/2002年），进入现场评审的不超过15个（11个/2002年），每年获奖的2-7个（3个/2002年

20、）远低于每个奖项的授予限额3 获奖组织包括摩托罗拉、IBM、施乐、波音、西屋电器、3M 、AT&T、联邦快递等知名公司,2.2 美国波多里奇国家质量奖的运作,如果你追求质量，你不会发现任何比波多里奇质量奖标准更好的标准。 我对这个奖了解越多，我越是坚信，作为一个国家，我们应当持续对它进行投资。,美国前商业部长德里,波奖的设立，相当程度地促成了美国90年代后的发展，使之重新回到世界经济霸主的位置。,美国前总统克林顿,马尔科姆.波多里奇国家质量奖在使美国经济恢复活力以及在提高美国国家竞争力和生活质量等方面起到了主要作用,2.3 美国波多里奇国家质量奖的成就,波多里奇奖获奖者代表了美国最优秀的企业，

21、为组织和社会设立了一个高标准，它们充满活力、生机盎然，最有高尚品德，处于行业的领导地位。,美国前商业部长埃文斯,美国前总统小布什,波多里奇国家质量奖正日益成为一种全球性的标准，世界上类似奖项增长的数量是波多里奇质量奖标准重要性的佐证。,2.3 美国波多里奇国家质量奖的成就,NIST对于奉行卓越绩效模式的公司与一般公司在股票市场上的表现进行了比较，研究结果显示波多里奇奖获奖企业作为一个群体，其绩效表现胜过了标准普尔500指数的平均水平。 19912000年波多里奇奖获奖企业的投资回报率大约是标准普尔500指数企业平均水平的2.9倍，这些企业的投资回报率是323%，而标准普尔500企业的投资回报率

22、仅为110%。,2.3 美国波多里奇国家质量奖的成就,2.4 卓越绩效模式在中国的推进,全国质量奖： 1982-1991: 计划经济时代的质量管理奖 2001：正式恢复，高标准、少而精、严要求、树品牌 地区：上海、山东领先，浙江、广东后来居上；计划单列市以深圳、青岛领先。 行业：钢铁、建筑行业推广得最好，电信、石化、电力等行业越来越热 所有制：国有、外资、民营均有表现,各地区、行业质量奖： 地区：上海、北京、山东、广东、浙江、宁波、深圳、香港及台湾等较好。 行业：电力、机械、军队等均有开展,“通用能力”： 眼光、广告、 销售,拉关系找资源的能力,组织和管理的能力：战略、品牌和创新,好买卖,好项

23、目,好企业,第一阶段：寻租1980s 经营机会,第二阶段：一招鲜 1990s 经营产品,第三阶段：全面竞争2000s 经营事业,中国民营企业演变的三阶段,能力的价值,阶段,正泰集团 卓越绩效模式是代表当前世界潮流的企业管理规范，是企业经营管理的圣经 创奖的过程是企业学习、提高的过程，也是企业变革、创新的过程，更是企业重塑、再造的过程,获奖企业的心声,为引导更多的企业追求卓越，提升我国企业的国际竞争力，2003年国家质检总局质量管理司提出制定卓越绩效模式国家标准 中国标准化研究院主持起草，中国质量协会及近年参与全国质量奖标准制定、评审的专家和获奖企业的代表参与标准起草 GB/T195802004

24、 卓越绩效评价准则和GB/Z 195792004 卓越绩效评价准则实施指南于2004年8月30日发布，2005年1月1日起实施（发布会：2004中国高层质量论坛）,标志着我国质量管理工作经过TQC、ISO9000，进入了一个进一步与国际接轨和提升国际竞争力的新阶段。,GB/T19580 卓越绩效评价准则,卓越绩效模式在中国的推进,专业书籍的出版： 国家质检总局统一宣贯教材： 卓越绩效评价准则国家标准理解与实施 注册质量工程师、高级质量工程师教材相关章节 中国质量协会： 卓越绩效模式理解与实施指南 美国工商业、医疗卫生、教育卓越绩效准则 鲍德里奇国家质量奖案例研究 追求卓越的旅程 获奖企业经验汇

25、编 卓越绩效评价准则操作实务 质量行动力卓越绩效模式,系列培训课程： 准则宣贯培训 操作实务培训 宣贯师资培训 自评师培训 评审员培训 促进师培训 企业高层领导研修,1. 对社会的价值 引导 激励 共享 2. 对企业的价值 诊断、改进和创新 管理整合 借鉴先进经验 提升企业形象 3. 对员工的价值 拓宽管理视野，促进职业发展 提高员工权益，分享企业成功,质量奖/卓越绩效模式的实施价值,3、卓越绩效模式核心价值观和框架3.1 十一项核心价值观3.2 卓越绩效准则的框架和分值分配,核心价值观 评价准则 评价方法,卓越绩效模式三大组成部分,道,术,法,3.1 十一项核心价值观,远见卓识的领导 顾客驱

26、动的卓越 组织和个人的学习 尊重员工和合作伙伴 敏捷性 注重未来,促进创新的管理 基于事实的管理 社会责任 注重结果和创造价值 系统观点,卓越绩效准则的理念 卓越企业的实践提炼 浓缩的卓越绩效准则,7 测量、分析和知识管理 90分,5 战略策划 90分,6 以顾客和市场为中心 90分,9 过程管理 90分,10 结果 430分,组织概述 环境、关系与挑战,8 以人为本 90分,4 领导 120分,领导作用三角,经营结果三角,宁波市市长质量奖（DB3302/T 10082007）,理解卓越绩效模式之六： 组织成功的路线图：以卓越的过程创取卓越的结果,5,战略策划,90,分,6,以顾客和,市场为中

27、心,90,分,9,过程管理,90,分,10,结果,430,分,8,以人为本,90,分,4,领导,120,分,7,测量、分析和知识管理,90,分,企业管理的层次,领导,战略 策划,以人 为本,过程 管理,测量、 分析和 知识管理,结果,以顾客 和市场 为中心,木桶原理：7个类目构成木桶（组织）的7个木板。每一块木板都必须足够长,盛放组织竞争力的木桶,主要项目及分值分布,8 以人为本（90） 员工参与（45） 员工环境（45） 9 过程管理（90） 工作系统设计（40） 工作过程管理和改进（50） 10 结果（430） 产品和服务结果（100) 以顾客为中心的结果（65） 财务和市场结果（70）

28、以人为本的结果（65） 过程有效性结果（65） 领导结果（65）,4 领导（120） 高层领导者（70） 治理和社会责任（50） 5 战略策划（90） 战略制定（45） 战略展开（45） 6 以顾客和市场为中心（90） 顾客和市场的了解（45） 顾客关系与满意（45） 7 测量、分析和知识管理（90） 组织绩效的测量、分析和改进（45） 信息、信息技术和知识的管理（45）,美国波奖与宁波市市长奖分值比较,卓越绩效准则的条款类型和层次,两种类型 过程 结果 三个层次*2 7-18-32（类目-评分条款-方面） 基本要求-总体要求-详细要求,条款要求的三层次,条目序号,评分条款基本要求表达为标题,

29、评分条款总体要求 表达为主题描述,详细 要求 表达为逐条的评价准则,方面,卓越绩效评价准则的层次,卓越绩效评价准则的构成 7个类目（Categories） 18(美18)个评分条款（Items） 32(美41)个方面（Areas to Address）,道生一,一生二,二生三,三生 万物,核心价值观“道”（以道御术） 评价准则“术”（术以载道）,过程结果,理念,评定标准与核心价值观的关系,二、标准内容讲解与研讨 4 领导 5 战略策划 6 以顾客和市场为中心 7 测量、分析和知识管理 8 以人为本 9 过程管理 10 结果 标准内容相互关系的系统理解,DB3302/T 1008和DB3302/

30、T 1009：一对联合使用的标准,DB3302/T 1009 宁波市市长质量奖评定标准实施指南 ,规定了宁波市市长质量奖的评定要求,适用于追求卓越绩效的宁波市各类组织，为组织追求卓越绩效提供了自我评价的准则，用于宁波市市长质量奖的评价。,对宁波市市长质量奖评定标准的内容作了详细的说明，为宁波市组织追求卓越绩效提供了实施指南,适用于追求卓越绩效的组织，指导组织提高其整体绩效和能力，也可就追求卓越绩效方面指导组织进行自我评价和宁波市市长质量奖的评审。,DB3302/T 1008 宁波市市长质量奖 评定标准,4.1.1 愿景和价值观 a) 确定方向：使命、愿景和核心价值观 b)&c) 创建环境：守法

31、重德、可持续性、创新、敏捷性、学习、继任,4 领导,4.1 高层领导者（70分）,4.1.2 沟通和组织的绩效 a) 沟通、授权和激励：促进高绩效、以顾客与业务中心 b) 重在行动、平衡相关方：改进绩效、实现愿景、和谐共赢,领航,引导,高层领导的重要职能：领航与引导,如果把组织比喻作一艘船舰，领导者就是舵手，要领导着组织驶向一个光辉的彼岸。我们可以这么说：领导，顾名思义就是“领航和引导”，“领航”和“引导”是领导者所必须具备的最基本的职能定位和作用。 “领航”从根本上说就是建立一个组织未来的发展方向和绩效目标，并通过战略策划和决策予以落实。组织未来的发展方向和绩效目标通常体现于组织的使命和愿景

32、。 “引导”则意味着要在组织中建立起一种氛围，一种促使人们为了实现目标而全力以赴的组织文化氛围。组织文化应当以其使命、愿景和价值观为核心，并体现守法重德、可持续性、创新、敏捷性、学习、继任策划等要点。,自强不息，追求基业常青,周易中说：“天行健，君子以自强不息”（乾卦）。意思是自然的运动刚强劲健，相应于此，君子应刚毅坚韧，发愤图强。 高层领导要带领全体员工自强不息，致力于打造基业常青的卓越组织。,4.2.1 组织治理 a) 关键因素 b) 对高层领导的绩效评价,4.2 治理和社会责任（50分）,4 领导,4.2.2 法律和道德行为 a) 产品、服务和经营的合规/超越 b) 道德行为：治理、内部

33、和外部,4.2.3 对关键社区的支持：积极主动识别关键社区、确定重点支持领域；高层及员工的贡献,厚德载物，履行社会责任,周易中说：“地势坤，君子以厚德载物”（坤卦）。意思是大地的气势厚实和顺，相应于此，君子应增厚美德，容载万物。 高层领导还应当率先垂范，完善组织治理，守法重德，投身公益事业。,4.1.1 愿景和价值观 a）高层领导者如何确立组织的愿景和价值观；高层领导者如何通过组织的领导系统向全体员工、关键供应商和合作伙伴、顾客和其它利益相关方落实组织的愿景和价值观；他们的个人行为是如何反映对组织价值观的承诺。 ）高层领导者如何引导创造一种提倡和要求守法行为和道德行为的环境。 ）高层领导者如何

34、创造一个可持续性的组织；高层领导者如何为绩效改进、完成组织的使命和战略目标、创新和组织的灵活性创造一种环境；他们是如何创造一种组织的和员工的学习环境；对于组织未来领导者的继任，他们个人是如何参与规划并实施的。,4.1 高层领导者,4.1 高层领导者（70分） 组织应说明高层领导者如何引领组织持续发展，与员工沟通并鼓励良好业绩。,使命、愿景和价值观 组织的方向和组织文化的核心,使命（Mission） 指组织的角色和总体功能定位。使命回答这个问题：组织致力于完成的是什么？在使 命中可以界定所服务的顾客或市场，与众不同的能力，或所运用的技术。 愿景（Vision） 指组织所渴望的未来图景。愿景描绘了

35、组织的前进方向，希望未来成为什么或被视为 什么。 价值观（Values） 指期望组织及其员工如何运作的指导原则和行为准则。价值观反映和增强组织所 渴望的文化。价值观以适当的方式，支持和指引每一位员工做决定，帮助组织完成其 使命，达成其愿景。,使命：持续满足市场对优质、安全、可靠的中压开关的需 求，促进中国中压开关行业进步和社会发展 愿景：成为世界最大的中压开关公司 核心价值观 ： 为我们的客户创造价值：客户成功 质量优异 创新 为我们的员工创造价值：员工发展 领导力和人员管理 为我们的股东创造价值：提高股东的价值 为社会创造价值：可持续发展 为创造价值而共同努力：集团统一 实干精神 沟通 商业

36、道德,典型案例：厦门ABB开关有限公司使命、愿景和核心价值观,使命实例,有志者，事竟成：一些公司的愿景示例,沃尔玛： 2000年时成为价值1250亿美元的公司 （1990） 福特： 使汽车大众化（20世纪初） 索尼： 成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象（20世纪50年代初）,领导就是要在组织中营造这样一种 “场”,“上下同欲”的法宝之一！,企业文化的三重结构,外在表现和载体,何为企业文化？ 企业在长期的生存和发展中形成的，为本企业所特有 的，且为企业多数成员共同遵循的宗旨（使命）、最高目 标（愿景）、价值标准、基本信念和行为规范等（价值观 ）的总和及其在企业活动中的反映。,企业名

37、称、标志 企业外貌 产品外观、包装 设备特色 厂徽、旗、歌、服、花 文化体育生活设施 厂区雕塑、纪念性建筑 纪念品 文化传播网络,企业文化建设,分析阶段 分析组织的企业文化,创新阶段 创新组织的企业文化,推行阶段 推行组织的企业文化,研讨应有的企业文化 （如：使命、愿景、核心价值观等）,评价现有的企业文化 （如：经营理念、发展方向及目标、企业精神、企业作风的等）,传承历史的积淀、上级公司的文化 吸纳外部优秀的文化要素 建立企业文化转型方案 拟定培训和沟通方案,培训 沟通 评估 测量,分析两者的差距,组织文化的集杂成醇,4.1.2 沟通和组织的绩效 a）高层领导者如何与组织的全体员工沟通并向他们

38、进行授权和激励；高层领导者如何在整个组织内鼓励进行坦诚的、双向的沟通；高层领导者如何在员工奖励和认可方面担当积极的角色以促进良好业绩和强化以顾客和业务为中心。 ）高层领导者如何确立以行动为重点完成组织的目标、改进绩效并实现组织的愿景；高层领导者在其组织的绩效期望中如何顾及均衡地为顾客及其他利益相关方创造价值。,4.1 高层领导者,3.15 授权 Empowerment 赋予员工作决策和采取行动的权利和责任，决策权授与对实际工作十分了解熟悉的一线员工，以促进顾客满意，提高过程效率，增加生产率以及组织的绩效水平。,激励,激励模式（弗鲁姆的期望理论）： 激励力效价（效果的价值）X期望（目标实现的可能

39、性）,大目标 小步走,马斯洛需要层次理论,自我实现,生理需要,安全需要,社交需要,尊重需要,4.2.1 组织的治理 a）组织的治理系统中是如何考虑如下这些关键的因素： 管理行为的责任归属； 财务方面的责任归属； 运营的透明性以及对治理机构成员的选择与公开政策； 内、外部审计的独立性； 利益相关方和股东利益的保护。 b）如何评价包括最高行政领导在内的高层领导者的绩效；如何评价治理机构成员的绩效；高层领导者和治理机构如何运用组织绩效评审结果来改进自身及治理机构和领导系统的领导有效性。,4.2 治理和社会责任,4.2 治理和社会责任（50分） 组织应说明组织的治理系统，并说明组织在承担其公共责任、确

40、保道德行为和履行良好公民义务方面是如何作为的。,经济合作与发展组织“OECD公司治理原则”： 应保护股东权利； 应平等对待所有股东,包括中小股东和外国股东； 应确认公司利益相关方的合法权利； 应确保及时、准确地披露所有与公司有关的实质性事项的信息，包括财务状况、经营状况、所有者结构，以及公司治理状况； 董事会应确保对公司的战略指导，对管理层的有效控制，应对公司和股东负责。,组织治理,组织治理,360度评价,在对高层领导的绩效评价中，可以使用360度绩效评价方法。,传统的员工绩效评价：由直接主管进行的自上而下的评价。,360度评价： 还包括由下属进行的自下而上的评价，以及由内部或外部供方进行的自

41、左而右的评价，由内部或外部顾客进行的自右而左的评价； 一般选择510位与被评价人直接接触的评价人进行； 这种评价更加全面，所获得的信息也更加丰富，既能更准确地反映真实的领导绩效，也能为高层领导提供更多视角的反馈，有利于领导系统的有效改进。,4.2.2 法律和道德行为 a）组织如何处理产品、服务和运营给社会带来的任何不良影响；组织如何预测对当前和未来的产品、服务和运营的公众关注；组织如何以一种主动的方式来应对这些关注，包括采用资源可持续利用的过程；为达到或超过法律法规的要求，组织实施的关键过程、测量方法和目标是什么；在应对组织的产品、服务和运营的相关风险方面，组织的关键过程、测量指标和目标是什么

42、。,包括：环境影响、能源消耗、资源综合利用、产品安全环保等,如GB/T24001、GB/T28001的环境/安全管理过程、目标和管理方案，以及环境标志自我声明、产品安全认证等,4.2 治理和社会责任,持续改进：合格的企业公民卓越的企业公民,4.2.2 法律和道德行为 b）组织如何促进和确保在所有的交往中的道德行为；组织用以推动并监测在治理结构、整个组织内部以及在与顾客、合作伙伴及其它利益相关方的交往中的道德行为的关键过程和测量指标；组织如何监控和处理违反道德的行为。,如：制定和履行组织的诚信承诺、道德规范，测量指标可包括：违背道德规范/职业操守的事件数、违约率、逾期应付帐款金额、独立董事比例等

43、,4.2.3 对关键社区的支持 组织如何积极主动地支持和强化关键的社区；如何确定关键的社区和决定组织参与和支持的重点领域；组织的关键社区都有哪些；高层领导者和员工如何为这些社区的改进做出贡献。,公益领域可包括：文化、教育、卫生、慈善、社区、行业发展和环境保护等,万向：“四个一百工程” （即资助一百个孤寡老人、一百个孤儿、一百个残疾人、一百个失学儿童）,某铝业公司2004年公益支持重点领域,治理和社会责任 高层领导者,沟通和组织的绩效,重在行动、平衡相关方,沟通、授权和激励,愿景和价值观,确定和落实组织的愿景和价值观,创造“守法重德、可持续性、创新、敏捷性、学习、继任”的环境,守法重德,公益支持

44、,组织治理,利益相关方的期望,标准内容相互关系的系统理解“领导”类目,对上述方法进行评价、改进和创新、分享，不断提升成熟度,5.1.1 战略制定过程 5.1.2 战略目标,5.1 战略制定（45分）,5 战略策划,5.2 战略展开（45分）,5.2.1 行动计划的制定和展开 5.2.2 绩效预测,战略概述,战略是一个总方向，是对组织向何处发展以及如何发展的一个总规划。战略的起点是现状，终点是它的未来。如何从现有基础走向未来，构成了组织战略的主线。 战略是指组织为适应未来环境的变化，追求长期生存和发展而进行的整体谋划和决策。 战略是达成愿景、实现使命的手段和综合策划，反映了组织自身实力同外界环境

45、中所孕育的机会与威胁的一种现实的结合。它使竞争优势达到最大，竞争劣势减到最小。 战略是组织的一种总体的行动方案，是为实现总目标而做的重点部署和资源安排。,寓言：耗子问猫说：“请问我该从哪里走？” 猫答道：“这要看你想要到哪里去。”,没有战略的企业就象一艘没有舵的船一样，只会在原地转圈，又象个流浪汉一样，无家可归。 美 乔尔罗斯,战略制定,战略展开,5.1.1 战略制定过程 a）组织如何进行战略策划；关键的过程步骤有哪些；谁是关键参与者；过程如何识别潜在的盲点；组织的长、短期的策划时间区间是怎样的；这些时间区间是如何设定的；组织的战略策划过程如何与这些时间区间相适应。 b）组织如何确保战略策划考

46、虑到下列这些关键因素： 组织的优势、弱势、机会和威胁； 对在技术、市场、竞争或法规环境方面主要变化的早期跟踪； 组织的长期可持续性以及在紧急情况下的稳定性（经营连续性）； 组织执行战略规划的能力。,5.1 战略制定（45分） 组织应说明如何建立战略和战略目标，包括如何应对组织的战略挑战并概述组织的关键战略目标以及相关的目标值。,5 战略策划,战略层次与常见职能战略规划,常见职能战略类别 市场营销战略规划 产品和技术战略规划 生产运营战略规划 财务战略规划 人力资源战略规划 信息化战略规划 质量战略规划 ,应该做什么业务和怎样去发展这些业务（产品与市场领域、成长方向）,怎样在特定产品/市场上实现

47、可持续竞争优势（竞争优势）,怎样具体操作实施上述两层次战略,以有效实现战略目标（协同效应）,“主业驱动，两翼齐飞”,滚动调整,滚动规划法,2006年实际与计划的差异分析,外部环境变化分析,内部环境变化分析,五年滚动规划法示意图,2005年底,2006年底,1a)评估当前绩效 投资收益率、盈利率等,4a)分析内部环境 资源 能力 结构,6b)形成和确定战略方案,1b)评估当前战略 使命、愿景、战略、方针,7 实施战略： 行动计划、预算与新程序,6a)制定战略目标,2 评价组织治理 公司董事会 高层管理者,3a)分析外部环境 宏观环境 产业环境,3b)选择战略因素 机会（O） 威胁（T）,4b)选

48、择战略因素 优势（S） 劣势（W）,5 综合分析战略因素 SWOT,8 测评、改进和控制战略绩效,战略实施,战略选择,战略分析,战略管理的一般流程,环境分析,宏观环境分析,PEST（Political Economic Sociocultural Technological）分析,产业环境分析,波特的产业环境五种力量分析模型,资源 有形资源 无形资源,能力,关键优势 关键劣势,发现核心 竞争力,价值链分析,有价值的 不可替代的 难于模仿的 稀有的 不可外包,内部环境分析,组织控制的资产、过程、技能或知识,SWOT：优势(strengths)、劣势(weakness)、机会(opportunit

49、ies)、威胁(threats),SWOT分析和战略选择矩阵图,（扬长避短型战略）,定义:对制定的各种战略方案进行比较和权衡，并选择满意方案的过程。,评价的标准,适应性,一致性,可接受性,是否与使命、愿景和价值观相一致，能否确保战略目标实现,是否适应组织的内外部环境条件,是否可为各相关方接受,战略评价和选择,战略预案：考虑未来环境可能出现的不同境况（如在产业政策、国内外经济形势、顾客与市场需求、竞争对手等方面），制定必要的战略预案。,可行性,是否具备实施资源条件，可执行,5.1.2 战略目标 a） 组织的关键战略目标及其完成的时间表；这些战略目标中最重要的目标值是什么。 b）战略目标如何应对战

50、略挑战、体现战略优势；如何使战略目标体现产品、服务、运营及业务类型的创新机会；如何确保战略目标能平衡组织长、短期的挑战和机遇；如何确保战略目标能平衡所有关键的利益相关方的需要。,体现逐年的目标值,如股东的投资收益、顾客的满意和成功、员工的学习和发展、供方的共同成长以及社会责任要求等,5 战略策划,战略挑战：组织为持续获得成功而面对的压力，包括外部的和内部的； 战略优势：对组织未来成功起决定性影响的有利因素，通常源自组织的核心竞争力和战略伙伴关系；,5.2.1 行动计划的制定和展开 a）组织如何制定和展开行动计划以实现组织的关键的战略目标；组织如何配置资源以确保行动计划的实现；如何确保行动计划所

51、带来的关键变化能够得到保持。 b）组织如何确保具有足够的完成行动计划所需的财力资源；组织是如何配置这些资源以确保行动计划的实施；组织如何评估与计划相关的财务及其它风险；如何平衡资源，确保足够的资源可满足现有承担量。 c）如果客观情况要求行动计划做出变更时，组织如何建立并展开修改后的行动计划，并能快速执行新计划。,5.2 战略展开（45分） 组织应说明如何将战略目标转化成行动计划。概述组织的行动计划及相关的关键绩效测量指标。依据这些关键测量指标来预测组织的未来绩效。,5 战略策划,5.2.1 行动计划的制定和展开 d）组织的关键的长、短期行动计划是怎样的；在组织的产品和服务、顾客和市场以及运营方

52、式方面有无关键的变化。 e）由组织长、短期战略目标及行动计划导出的关键的人力资源计划是怎样的。 f）组织用来跟踪行动计划进展情况的关键绩效测量指标有哪些；组织如何确保整体的行动计划测量系统能够强化组织的一致性；组织如何保证该测量系统涵盖了所有关键的展开领域和利益相关方。,5 战略策划,在制定人力资源规划时，可考虑诸如以下方面： 促进授权、创新的组织结构和职位的再设计； 促进员工与管理层沟通； 促进知识共享和组织学习； 改进报酬和激励机制； 改进教育、培训和员工发展。,如：准时交付率目标应涵盖与其相关的产品、部门及供方,行动计划的制定过程,行动计划的制定过程就是将战略目标和战略方案转化为具体行动

53、计划及其监测指标、资源配置需求的过程，也是组织对战略目标进行分解、确定具体的战略实施对策计划的过程。下图显示了某公司市场战略行动计划制定的过程及其案例解释。,行动计划制定过程示意图,5.2.1a)d)c) 5.2.1f） 5.2.1b)e),战略展开：纵向、横向和时间三个维度,“上下同欲”的法宝之二！,每一层指标均由其下属单位100%的支持。同一频率的指标体系，才能产生巨大的“战略共振”合力。,德鲁克：目标管理。组织的使命和任务必须转化为目标，并对其进行有效分解，转变成各部门以及个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。 日本：方针管理。把为实现组织共同目标的行动方向

54、和原则称为方针，按“各级管理者的方针课题、目标、对策”层层展开、实施、检查和处置。 中国：方针目标管理。在确立了组织行动方向和原则的方针后，对目标和行动计划进行横向、纵向和斜向展开，做到横向到边、纵向到底和斜向支持，并付诸实施、调整、考核、评价和诊断。 但目标管理并未界定目标的类别和性质。组织往往仅关注财务方面的指标，而财务指标是滞后性的，不能表征组织未来成功的能力。,目标管理（Management by Objectives，简称MBO）,平衡计分卡(Balanced Scorecard，简称BSC),1992年，美国哈佛商学院的罗伯特卡普兰和复兴方案公司总裁戴维诺顿通过对12家绩效领先企业

55、的战略研究，在哈佛商业评论杂志上发表了一篇绩效管理系统的论文，提出了平衡计分卡的概念，认为任何单一的绩效指标都难以反映组织的绩效全貌，必须用一个平衡的指标体系来要求组织才能使之健康地发展。 此后，平衡计分卡由“绩效考核阶段”发展到“战略考核和管理阶段”。 “过去80年来最具影响力的十大管理理念”哈佛商业论坛 世界500强中有80%的企业在应用BSC作为战略管理工具,财富杂志研究表明，只有不到10%的有效制定的战略得到了有效的实施。大约70%的企业失败不是因为战略不行，而是实施不当。,平衡计分卡：战略展开和绩效管理的方法,指组织和员工的学习与成长,平衡计分卡：KPI之间的相关关系,平衡计分卡的纵

56、向、横向展开,平衡计分卡,公司,部门A,团队A1,员工A11,部门B,部门C, ,团队A2,团队B1,团队B2, , ,员工A12,员工A21,员工B11,员工B12,5.2.2 绩效预测 根据组织确定的用来追踪行动计划进展情况的关键绩效指标，组织长、短期计划时间区间的预测绩效是怎样的；组织如何将预测绩效与竞争者或对比组织的预测绩效相比较；如何将其与关键的标杆、目标及以往绩效相比较；如果与竞争者或对比组织的当前和预测绩效相比存在差距时，组织将如何应对。,通过各种渠道收集相关数据和信息，运用时间序列分析、回归分析等定量、定性方法进行预测； 预测绩效时可考虑以下各方面带来的变化：如新的商机、新市场

57、、产品和服务技术上的创新等。,5 战略策划,战略制定,战略展开,制定战略行动计划（包括人力资源计划），并配置资源实施之,制定监测行动计划实施的关键绩效指标系统,绩效预测：自己的、对手和标杆的,明确战略制定过程 分析内外部环境，确定战略目标和方案,适时进行战略调整,使命、愿景,标准内容相互关系的系统理解“战略策划”类目,对上述方法进行评价、改进和创新、分享，不断提升成熟度,6.1.1 对顾客和市场的了解 确定顾客、顾客群和细分市场 了解关键的顾客要求和期望及其买点 顾客信息用于改进和创新 方法与经营需要和发展方向同步,6.1 顾客和市场的了解（45分）,6 以顾客和市场为中心,6.2 顾客关系与

58、满意（45分）,6.2.2 顾客满意的测定 确定顾客满意、不满意和忠诚 产品、服务及交易质量跟踪 竞争与标杆对比 方法与经营需要和发展方向同步,6.2.1 顾客关系的建立 建立关系以赢得顾客 确定顾客访问途径和接触要求 顾客投诉管理 方法与经营需要和发展方向同步,为了当前及将来的产品和服务，组织如何确定顾客、顾客群和市场细分；组织如何在这一过程中将竞争者的顾客及其他潜在的顾客和市场都考虑在内 如何了解关键的顾客要求和期望及其对购买或顾客关系的相对重要性；针对不同顾客群的不同了解方法 使用当前和以往的顾客信息，用于产品和服务开发、营销、过程改进和新商机的开发，更加关注顾客 如何使了解的方法与经营需要和发展方向（包括市场变化）同步,6.1 顾客和市场的了解（45分） 组织应说明如何确定顾客和市场的要求、需要、期望和偏好，以确保产品和服务不断符合需要和开发新的商机,目标顾客群：直接、间接 细分市场：区域的、顾客层次的、年龄的、性别的等,包括营销和销售信息、顾客满意和忠诚数据、顾客保留/赢得/流失分析和顾客投诉等。,6 以顾客和市场为中心,顾客群分类及交易特点（供参考）,按顾客所在行业 ,卡诺模型：当然的质量和有魅力的质量,把您想到的告诉我们， 让我们给您想不到的 ,KANO(狩野)模型新进展：魅力质量的生命周期,质量创新,质量控制,质量改进,6.2.1 顾客关系的建立 如何建立关