中层管理者的技能培训.ppt

1、中层干部管理技能培训XXX marketing DEP，目录计程仪1，管理是什么？ 二、什么是合格的管理者？ 三、如何管理？ 模块1管理是什么，管理是什么？ 管理运行图，确定目标，制定规则，让其他人去完成目标，什么是效率管理？ 方法和资源：正确重建、有效：效率、利益、搞笑(三笑)、管理思路的转变、行政指令指南、市场价值指南、本原的基础管理模式、企业愿景、企业战略、结果和过程、严格管理和以人为本：不符点还是统一？ 管事与管人，1、传统管理中权力与责任的关系与问题2、现代管理中权力与责任的重新审视：从20:80的原则3、海尔的启示、权力与责任6、I admit I made a mistake承认

2、我做错了5、youdiike 3 谢谢你1、We我们最重要的一句话，6、We must think about is carefully请慎重考虑=不打算做的借口5、It is not my fault无关3、I did it是我做的=自己的钱模块2合格的管理员是什么？ 辅助业务为经营层咨询和经营层提供广告老虎钳管理业务充分利用资源，达到工作相关目标，没有实施业务下属无法授权的工作的能力，实施中层主管的作用和任务，现代职业经管人首先管理设修订者，而不是执行者。 现代普吉卜赛人经理首先以教练员的角色实施指导。 现代管理者的角色有四大转变、四大转变、16K干部、职业经管人、技术干部、职业经管人、执

3、行者、设置者、监督、1、学习者2、革新者3你的部门职责，部门职责，1，每个职位的职务是正确的，全面的，2，一个职务是一个责任者3，普通人做不到的职位4，工作量合理，职位管理原则，“人”，“事”管理，“事”请举出这种“工作”的过程，就是所谓的“工作流程”的不同在记载某职场分担的职能、责任等级、工作关系、任职资格等的文件职务说明书中明确记载的要求，不是“人”的记载，而是针对“工作”的记载。因此，所谓的“能力素质模型”是评价人的能力素质，将适当的人放在适当的职场，即所谓的“人岗匹配”、职务说明关于某职场工作特性和要求的管理文件职场其他职场的要求、条件等，职务说明书用途区别的人力资源计划娜的采用和选拔

4、人员的采用和配置薪资调查薪资规划者的训练和发展职业生涯规划、绩效考评目标管理工作流程分析、 职务说明书格式根据情况的不同基本上由七大部分构成：职位基本资料组织架构工作相关工作说明1、工作概要(职务目标) 2、职务说明3、职务权限工作标准评价标准任职资格、职位基本资料、上海a有限公司职位说明书编号：工作说明、职务目的：用简洁的语言表示工作性质， 中心任务和责任(说明一般按重要性水平顺序排列的责任级别：对从事工作结果的责任大小、工作关系网络、工作描述、主要工作职责，这一部分是职场说明书的核心部分。 主要工作内容(按重要性顺序排列)对每个职场有几项责任，一般为10项以下，4项以上，一般为6到8项。

5、各职责尽可能有一个概括，用几个牛鼻子词概括说明其工作内容，然后具体说明如何做，有什么样的制约，应达到的结果。 注意要点，使用简短明确的语言要注意语言的简洁和正确度，概括性，每天写工作流和要不得。 写流水帐尽量使用通用语言，代替独特的语言强调使不得带来最终结果的行动。 建议使用动词短语：主要活动带来的最终结果最好容易测量。 例如，“在预定的费用中，领导、管理销售活动，获得预定的销售额。常用语言，31，注意要点，说明时，要将具有相同特点的事项分类，归纳为一个工作例行程序，日常、普遍的工作，包括应该做的工作和希望的工作，不要转移到现在的任职者这是职务说明书中的“工作内容和职责” 外界条件变化引起的例

6、外工作必须由上级临时指定。 例如，上级经常将某“例外”工作安排到某个岗位，条件成熟时，需要修改职务说明书的很多岗位的共同要求不必在职务说明书中表现个性，该岗位与其他岗位区别的突出能力是该岗位所需的最低资格要求不能将该岗位现有员工的经历作为任职资格的复刻责任针织面料和职责中心2、1。 常见的一些问题，部门内的管理，除公司规章制度外，还有部门内的规范1、业务规范2、目标管理、管理规范，下级按照上级指令统一授权组织的协调工作确认，开展工作前的一些纪律和原则，模块3如何管理，1，如何制定目标和修订计划？ 2 .如何创建管理项目工程3 .如何分解目标和塔斯克？ 4 .如何制定工作标准？ 5 .如何实施过

7、程管理？ 6 .如何进行绩效评价和提高？六大管理技能、目标管理法、目标设定、目标评价、目标执行、目标改善、岗位责任制过程、目标管理法，是部门日常管理，根据目标进行管理。 明确的目标是成功的一半。 制定明确的目标是部门日常管理的一部分，而不是额外的工作或形式主义。目标三角形、管理层目标、一线管理层目标、中层管理层目标、公司总目标、目标和牛鼻子指标设置修订三个构想；外部导向法标高分析法(Benchmarking )基于内部导向法企业愿景和战略的成功牛鼻子设置修订法(Key Success Factors ) 的整合外部导向法-是企业在对自身的牛鼻子业绩行为和最强竞争企业或行业领先，以最著名企业的牛

8、鼻子业绩行为为标准进行评价和比较，分析这些个标准企业业绩形成的原因的基础上，确立企业可持续发展的牛鼻子业绩标准和业绩改善的最佳策略的流程和方法。、公司战略目标、供应保障、组织工作团队、市场领先、利润与增长、合格原料的及时供应、信用资金的使用、客户的增长、比采购价格低、顾客满意、销售费用、价格、KPIS的分解内部流程部门业务战略核心竞争力提升措施部门中心业务IT建设与管理项目工程实施、 员工职业化技能提升组织氛围指数、顾客满意度内部顾客充满度、愿景和策略、深圳华为公司-目标管理与KPI系统建构、基本价值假设：员工负责/合作有着高自尊心/完成意愿、完美人无、优点突出的人， 缺点也是明显的工作能力和

9、态度的核心是在工作业绩和业绩改善上失败而成功，但不应该重复同样的错误的员工没有达到标准，管理者也有责任，员工的成绩是管理者的成绩，华为是公司的组织目标(概要)，科技领导风格的顾客是导致利益成长的营销对象来源，职位说明， 以角色、优先资源(资源配置)、业务计划和概预算、影响机会(预想变化)、业务状况(business conditions )、营销对象、营销对象的来源问题为目标的内容目标的多样性个人、部门、公司共同目标、自己的目标维持、改善和创新目标的体系化从上到下从现场到职能部门今年想做的事，能做的事，应该做的事，目标定义，2能审查(审查标准)“上级知道如何衡量他的工作结果吗？ “3挑战性的“

10、这个目标是挑战性的，能实现吗？ 4小时性(完成时间)“这项工作应该什么时候完成？ ”。以审查标准、完成时间为目标的内容。 目标系列表修订，良好的目标，高质量：取决于设定目标(制定修订计划)，职务和目标的区别，职务目标内容今年应发挥什么样的作用的工作功能设定的指标时间是固定的，长期的今年清楚具体，可以选择可以评价的设定方式，管理过程的例审标准：制度是上级机关、目标和行动计划的区别、行动计划的实施战略如何实施以实现目标的执行方案，行动计划主要基于目标，上级正在执行的监视行动计划安排或总结用于评价的行动计划目标管理是对部门管理全过程目标的评价只是最终结果，非过程目标是目标评价的主要依据，BSC MB

11、O尺度、策略目标分公司KPI部门KPI岗位KPI、制度和流程部门CPI岗位CPI、绩效考评、业绩应用、业绩报酬地位调整增长学习机会、CEO、中心1公司2、公司3、部门1、 部门2、部门3、部门4、部门1、部门2、部门3、年度一级审查、季度二级审查、月度三级审查公司与部门协商目标，强化性目标和突破性目标、维持性目标或强化性目标，源于日常的基础工作，达成后“无不满”，不达成则“有不满”的突破性目标要求或创新性达成后能满意，不达到就“不满意”，案例已基本建立了以纵向各组织层次和横向各部门分工为组织基础的目标体系，现有岗位目标体系按业务体系要求进行相应调整(年度、季度) 可以进行的部门或者科室进一步建

12、立目标导向的绩效考评和能力评价方法，初步建立员工的能力改善目标体系目标管理意识和能力差距大，公司建立了有效的知识管理系统，公司当前目标管理方面的有益经验部门或者车间目标的冲突不能有效地协调， 部门为了实现本部门的目标无视其他部门利益而影响其他部门利益，进而损害其他部门利益所设定的目标是公司设置本部门或岗位的目的目标的达成的有无与本部门或本岗位在公司的整个价值链中没有密切关系或完全无关的目标无法控制， 不能表现轻重缓急，不能区分基本要求和高要求，情况： a公司目标管理现状分析中存在问题的关注过程有时忽略，结果过于重视态度(如对加班的态度)，及时的种子文件和指导下级要埋头于汽车，抬头看上司， 不能

13、及时授权(无视上级目标和下级目标的关系)，情况： a公司目标管理现状分析存在问题，有效的行动计划中没有结合目标，难以实行目标评价，或者不进行评价前后不一致的现有评价结果与员工的利益没有太大关系， 受目标的严谨性影响，2001年812月营销总监的目标管理标准、管理受到很大关注，从小表兄弟到高的山不绊倒人，管理项目选型表塔斯克的确认与分析、例如：项目工程部署表(2)，管理工作没有修订计划的缺点，是人不推进工作， 工作推人，整天不知道有什么忙碌的目标，没有步骤，没有轻重，墨水守规则，处处被动的工作不合适，互不协调。修订计划是什么？目标是要实现的结果修订是实现目标的路径，制定修订的7个步骤，目标是描绘项目工程展开进度修订计划资源整合(人、设备、资金等)可能状况评价修改管理的重点，例如年销售修订计划、一、概况(年度方针、产品、任务、适用范围)二五、修订内容1、销售修订计划2、费用修订研修计划5、退款计划6、组织和联特罗尔7、营销学鼎力相助方法、工作标准和评价标准、标准的重要性、1、明确目标和目的2、执行的依据3、审查的依据4、提高1、回种子文件和联特罗尔2、协助部下解决问题3、培养部下进行工作的检查和跟踪，1、 确信工作能按规划执行2、确信能达到预期的结果3、遵守组织的政策和程序4、及时发现问题、防止偏差、协特罗尔