车间现场管理详述(Workshop Management).ppt

1、车间及现场管理(Workshop Management),制作人 刘景波（snr5aliu) 目的 仅用于学习交流,（一）公司管理体系,1.1公司管理体系文件分级： MGP过程管理手册， PGE管理程序， SOP操作标准, PT技术标准。,1.2操作标准(简称SOP)：,规定指导员工如何完成一项具体工作的文件，又称操作标准。 操作标准文件主要规定： 1.主要操作步骤； 2.质量控制要求； 3.不合格品的控制； 4.化学品使用（HFC）要求； 5.辅料要求。,1.3不合格产品的控制,在管理体系中，关于不合格品控制需要形成的文件： 形成的文件包括：文件控制，记录控制，内部审核，不合格品控制，纠正措

2、施，预防措施。 不合格品定义：指原材料，零部件或成品没有满足规定的要求。 不合格品标识目的：防止不合格品的混淆使用，确保产品的可追溯性。,1.3不合格产品的控制,不合格品有四种： 1.直接材料的不合格品（供应商缺陷）， 2.生产过程中的不合格品（生产过程缺陷）， 3.TCV检测过程的不合格品（检验检测缺陷）， 4.产品交付后的不合格品（客户缺陷）,1.3不合格产品的控制,不合格品处理： 1.报废：（填写报废单）。 2.挑选：（做标识，需检验使用）。 3.返修：（做标识，需检验使用）。 4.有条件放行（PPD）：（挂绿条卡标识，集中使用，并跟踪记录使用情况）。,1.4标识卡和追溯性,1.白色标识

3、卡：材料，零部件和成品合格的标识。 2.红色标识卡：放置于不合格产品的专用橘黄区域或橘红色工位器具箱中，红色卡分为大红卡，红白双色卡和HS（大红色蝴蝶标）卡。 3.绿条卡：认证材料，有条件使用（PPD），紧急放行，其他（试验，样品，返修件等）。 4.三色标识卡：表示材料正在检验必须填好白色部分的信息。,1.4标识卡和追溯性,1.我们为什么要对材料和产品进行标识： 标明材料和产品检验和实验状态，保证产品的可追溯性。 2.我们需要控制记录的版本吗？ 需要，记录是阐明所取得结果或提供所完成活动的记录。记录是一种特殊的文件对记录的控制应该有成型的文件程序，对记录的控制应该有成型的文件程序“记录控制程序

4、”，记录控制的主要目的是为了解决记录“可追溯性”，以便在保存期内，检索到需要的记录提供依据。 3.我们为什么要对一些关键质量特性进行记录： (1)执行程序的证据；(2)质量追溯；(3)为改进积累数据。,1.5化学品相容性检测（HFC）标识及使用,1.HFC标识有3种：绿色-自由使用，黄色-控制使用，红色-禁止使用。 2.HFC禁用材料是什么？ 指相容性不合格，只能用于不合零部件直接接触的辅助材料，如设备润滑剂，以及用于维修，污水处理，软水处理，清洁地面等辅助材料。,1.5化学品相容性检测（HFC）标识及使用,RoHs指令中限制的6种有害物质：Cd（镉），Cr6+（六价铬)，Pb（铅），Hg（汞

5、），PBB（多溴联苯），PBDE（多溴联苯醚）。 废油专门收集，垃圾分类，化学品管理（酒精，自喷漆，焊膏，除渣剂，厌氧胶，MSDS说明等）,1.6辅料要求,1.化学品安全技术说明书（简称MSDS，Material Safety Date Sheet）。MSDS是化学品生产供应企业向用户提供基本的危害信息的工具（包括运输、操作处置、储存处理和应急行动等）。 2.化学安全标签标明化学品安全使用事项和防护基本要求。 3.化学安全标签中的警示词：危险，警告，注意。 4.化学品的安全管理主要涉及几类？化学品的储存，搬运，使用，废弃。 5.过期化学品处理渉及几方面？密封包装，贴上标签，单独存放，不得随意倾

6、倒，专业单位回收。,（2）现场质量管理,现场质量管理的基本目的 防止不合格品的产生，控制不合格品，改进生产和服务质量。 1过程或工序质量控制 目的：控制、验证并提高过程能力。 2质量改进 任务：提高产品和服务质量的符合性和一致性，增强过程的有效性和效率。 类型：日常的渐进性改进、突破性改进。 形式：QC组活动。 3过程或工序检验 任务：按规定对产品检验和试验。 目的：“三不”，不生产，不接受，不传递。 方式：“三检”，自检，互检，专检。,1.现场质量管理的主要内容,控制产品和服务的质量特性，确保其符合质量要求。 通过控制5M1E（人、机、料、法、环、测）来实现对产品和服务质量的控制,1. 1人

7、员的管理,1)明确岗位人员的能力需求，确保其能力是胜任的。 2)提供培训或采取其他措施，以满足并提高岗位人员任职能力。 3)鼓励员工参与过程的控制和改进。4)明确职责、权限。 5)了解质量目标。6)必要的授权。7)鼓励开展改进活动。,1. 1人员的管理,安全黄金法则 1.个人防护用品：在生产车间必须使用个人防护用品。鞋子应该是密封式的，皮制，无跟，橡胶底。 2.安全装置：只有各种安全装置全部运行的情况下，设备才可以工作。 3.能力与授权：必须有有能力和授权的人员进行相关活动。 4.内部交通：车辆应该遵守限速行驶（5km/h），倒入停放;行人应该走人行横道和斑马线。,1. 1人员的管理,5.材料

8、和产品的搬运：运输和搬运所使用的设备应该处于良好的状态， 载重不超过设备的承载能力。 6.危险作业许可：有限的空间作业，高空作业（1.8m以上），动火作业，临时用电及其他危险作业应该事先取得EHS的“危险作业许可”。 7.挂牌上锁：所有干预设备正常工作的活动（调整，维修，清理等）应该切断动力源，并做相应标识。 8.应急准备和响应：一旦发生紧急情况，因该遵守内部程序及应急团队的指导，逃生时，应该按照逃生路线进行撤离。保持灭火器和消防设施处于良好状态。,1. 1人员的管理,行为安全（简称BBS） 行为安全：一种系统的以数据为基础的管理工具，它是一种关注安全行为的持续性，降低事故率和严重程度的管理手

9、段。 行为安全的两个重要元素: （1）安全观察，（2）行为沟通。 安全观察与沟通的目的： 1.安全观察与对话中清除安全行为的故障。 2.向员工提供安全实践积极的反馈。 3.在可能的情况下，立即纠正所有关注，或者记录下来由相关人员和部门解决。,1.2设备设施的管理,1）制定设备维护保养制度。 2）按规定做好设备维护保养。 3）规定设备操作规程，正确使用设备，做好故障记录。,1.2设备设施的管理,全员生产维护（简称TPM Total Personnel Maintenance） 1.全员生产维护的八大支柱活动： 1.自主管理。 2.主题改善。 3.专业保全。 4.情报管理。 5.教育培训。 6.质

10、量保全。 7.事务效率。 8.安全环境。,1.2设备设施的管理,2.设备“点检”： 是指为了维护设备生产原有机能、确保生产和设备的安全运行，按照设备特性，通过人的“五感”和简单的工具、仪表，对设备的规定部位（点），用“八定”的模式，按预先设定好的技术标准和观察周期，对该点进行精心地、逐条地周密检查，查找处有无差错现象、缺陷和不良隐患，使其得到早期发现、早期预防、早期修复。,1.2设备设施的管理,3.设备整体效能（简称OEE Overall Equipment Effectiveness） 设备综合效率（OEE）=时间开动率（AR）性能开动率（OR）合格品率（PR）。,1.2设备设施的管理,1.

11、时间开动率：反映了设备的时间利用情况。 时间开动率=实际工作时间/计划工作时间。 计划工作时间=可用时间-计划停机时间。 （计划停机时间主要包括计划性维护、晨会等消耗的时间）。 实际工作时间=计划工作时间-非计划停机时间。 （非计划停机时间包括设备故障、产品换型、设备调整等消耗时间）。,1.2设备设施的管理,2.性能开动率：反映了设备性能的发挥情况。 性能开动率=净开动率*速度运转率。 净开动率=（产量x实际节拍）/实际工作时间。 （净开动率用以测量设备稳定性、小停顿造成的损失、小问题及调试造成的损失）。 速度运转率=理论节拍/实际节拍。 （速度运转率反映了设备由于老化或维护不良，达不到设计的

12、或理论的节拍造成的损失）。,1.2设备设施的管理,3.合格品率：反映了设备的有效工作情况。 直接采用生产输出的“质量合格率”或采用如下计算方法。 质量比率=（可利用的操作时间-用来制造不合格品的时间）/可利用的操作时间。,1.2设备设施的管理,1.3物料的管理,1）规定物料的质量要求并验证其符合性。 2）必要时进行标识，防止混淆，便于追溯。 3）检验试验状态清楚，防止不合格品非预期使用。 4）做好物料的防护。 5）堆放整齐，先入先出。,1. 4作业方法与工艺纪律管理,1）确定适宜的工艺，制定必要的作业文件。 2）确保岗位人员持有并理解和掌握工艺规定和操作要求。 3）提供所需资源。 4）严格工艺

13、纪律。,1. 4作业方法与工艺纪律管理,生产制造如何保证质量？ 1.合适的培训方法，根据sop控制产品和工艺，有效处理异常情况，监控提高工艺表现，机械设备维护良好，使用正常的产品标识，正确制定维护文件，采用正确的测量手段，正确处理不良品，遵循工艺认证的过程，实施产品和工艺审核。 2.什么是RO报告?用来记录与产品或生产过程与质量有关的不合格或异常状态的分析和改进情况的报告。,2. 4作业方法与工艺纪律管理,质量黄金法则 （1）停止工作解决问题； （2）首先去现场； （3）关键质量特性； （4）任何变动前必须进行评审； （5）持续改进； （6）领导要对过程的结果负责并确 保人员能胜任工作； （7

14、）执行标准； （8）在日常工作中确保质量第一。,1. 4作业方法与工艺纪律管理,设备带病运转对质量有哪些影响（质量，安全，成本）。 (1)带病运转可能会产生更多的不合格产品。 (2)若果设备带病运转是关键工序，直接影响关键质量特性，最终影响到压缩机的性能或性能部分损失。 (3)如果设备长时间带病运转，可能造成更大的设备故障，需要停产维修，影响压缩机的交货期。 (4)若果设备带病运转，容易发生安全事故。,1.5工作环境管理,1）工作环境是指工作时所处的一组条件，包括物理的、社会的、心理的、环境的因素。 2）确定并管理产品和服务符合要求所需的环境，确保人员健康和安全。 3）开展“5S”管理，建立适

15、宜的工作环境。5S：整理、整顿、清扫、清洁、素养。,1.5工作环境管理,5S日常管理 1S整理（SEIRI）； 区分需要和不需要的物品，留下需要的物品，数量和时间。 目的 （1）腾出空间并充分利用 （2）防止误用其他的物品 （3）营造清爽的工作环境。,1.5工作环境管理,2S整顿（SEITON）； 把留下来的必要的物品依规定位置摆设，并放置整齐，加以标识。 三易（易取，易放，易管理）， 三定（定品，定位，定置）。 目的 （1）工作现场一目了然 （2）节省寻找时间 （3）消除过多的积压物品。,1.5工作环境管理,3S清扫（SEISOU）； 将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干净，保持工作场所干

16、净、亮丽的环境。 三扫（扫黑，扫漏，扫怪）。 目的： （1）保证清洁的环境，没有附着物、易松脱物、易碎物等，杜绝异物隐患。 （2）保证基本的卫生环境，减少微生物的交叉污染。 （3）远离消毒剂、清洁剂、润滑油等物质的污染。 （4）稳定品质。,1.5工作环境管理,4S清洁（SEIKETSU）； 经常地、反复地、持续地进行整理、整顿和清扫，保证生产现场始终处于整洁状态，其中包括个人清洁和环境清洁。维护3S成果，制定并规范行为标准，管理简单化易发现问题。,1.5工作环境管理,5S素养（SHITSUKE）； 自觉执行工厂的规定和规则，养成良好的习惯，培养良好的素养。它是整理、整顿、清扫、清洁持续、有序、

17、自觉开展的保障。,1.6计量检测设备的管理,1）计量检测设备的准确性直接影响对产品和过程符合性的判定。 2）选择适宜的检测设备。 3）按规定周期检定/校准，标识清晰。 4）明确检测点和检测要求。 5）使用和搬运时确保其准确性。,（三）车间的生产方式,1.1精益生产（简称LP Lean Production） 精益生产又称精良生产，其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等等。精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。,1.2精益生产由来,（1）手工生产方式 特点：带徒弟的方式培养，具有高超技术，使用通用机器实行单件生产 （2）大量生产方式 特点：生产率提高

18、，成本大幅度降低 （3）精益生产方式 特点：成本更低，质量更高，品种更多,1.3生产计划管理的三种模式,面对不断变化的市场需求，企业可以选择多种生产管理的模式和方法： 第一、从满足市场和客户需求的角度出发或从市场部的工作考虑，可以选择随市场任意变动，尝试满足所有客户的需求； 第二、从组织生产的角度出发，或从计划、生产部门的工作考虑，生产量的变动越小越好； 第三、根据市场需求并结合销售、生产、供给整个链条的能力考虑，可以设定合理的滚动变动幅度。,1.4三种生产管理模式的特点及效果,选择主要特点负面或正面效果: 模式一生产量变动过大供应商怨声不断，内部物品停滞和效率低下，成本上升。由于成本和效率拖

19、累，客户得不到价廉物美的商品，影响经营。 模式二生产量变动过小适应能力极差，市场和客户不满意，企业失去市场订单。结果是销售萎缩，购买订单减少，供应商也会因此不满意。 模式三合理的变动幅度客户绝大多数时候满意，运行成本降低，同时与供应商之间按约定的规则运行，会赢得供应商的尊重，造成良性循环！,1.5国内企业应遵循的变革程序,市场变化是不以我们的意志为转移的，但是我们可以分析市场的基本规律，如淡旺季和过去的经验等，事先约定判断基准，有所为有所不为。从价值分析和源头改善的原则出发，国内企业应遵循以下的科学变革程序：,1.5国内企业应遵循的变革程序,1.制定销售和主生产计划变动规则 根据现有对应能力，

20、制定恰当的销售和主生产计划变动规则，便于组织生产，降低内部管理（如库存）风险。 2.内部管理优化 主计划与分计划衔接、从内部看板制度导入，并进行流程改善，从而提升内部应变能力。 3.制定购买滚动规则 通过购买滚动规则的制定，为供应商组织生产提供便利，降低供应商的风险，进而增加双方的信任，便于价格谈判。,1.6精益生产两大支柱,(1)自动化定义：当生产异常时，设备或生产线具有自动停止或作业员使之停止的能力。 (2)准时化定义：在必要的时间，按必要的数量，生产必要的产品。,2.1精益生产方式(简称JIT just in time）,JIT（just in time）生产方式，也被称为“丰田生产方式

21、”，在国内被译为“精益生产方式”。它的基本思想可以用现在已广为流传的一句话来概括，即“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”。JIT生产方式的核心是追求一种零库存、零浪费、零不良、零故障、零灾害、零停滞的较为完美的生产系统，为此开发了包括“看板”在内的一系列具体方法，并逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系。,2.2传统的推进式（PUSH）生产计划,传统的推进式生产计划是按产品构成清单对所需的零部件规格和数量进行计算，得出每种零部件的投入产出计划，按计划发出生产和订货的指令。每一生产车间都按计划生产零部件，将实际完成情况反馈到生产计划部门，并将加工完的零部件送到下一道工序或下游生产车间，不

22、管下一道工序和下游生产车间当时是否需要。 推进式生产计划的物流从仓库开始，在各道工序之间产生流动；它的信息流存在于计划部门和仓库之间。由于工序间缺少必要的信息沟通，往往造成中间产品的过多生产或过早生产，致使中间产品积压，有些企业甚至专门设立了很多仓库用来存储过剩的半成品。因此，推动式的生产计划是一种缺乏科学规划的生产计划。,2.3JIT拉动式（PULL）生产计划,拉动式生产计划是由市场需求信息决定产品的组装，然后由产品组装来拉动零件的加工，每一道工序、每一个车间向它的前一道工序或上游车间提出需求和工作指令，上游工序和车间完全按照这些指令来进行生产。 JIT拉动式生产计划部门只需要把生产计划下达

23、到最后一道工序，最后一道工序利用看板对其上游工序提出物料的要求，上游工序根据要求生产，通过看板的拉动一直延续到采购部门。这种计划方式的好处在于真正实现了信息流与物流的结合，而且在整个过程中不会产生多余的中间产品，也不会出现等待、拖延等浪费。因此，JIT拉动式生产计划能够真正做到“适时、适量、适物”的生产,2.4看板管理的运用,在JIT拉动式生产计划中，公司生产计划部门仅仅制定最终产品生产计划。公司内各车间零配件、单元生产不制定生产计划，而是依据最终产品生产需要的时间，由“看板”来指示每日生产品种、数量和交付后续工序的地点、时间及数量。因此，看板是JIT生产计划中信息流的载体。 通过看板的运用，

24、各工序只生产后工序所需要的产品，避免了生产不必要的产品。由于只在后工序需要时才生产，同时避免和减少了不急需品的库存量。同时，生产指令只下达给最后一道工序，最后的成品数量与生产指令所指示的数量（市场需求）是一致的，这样就减少了中间层，实现了管理的扁平化。,2.5JIT管理追求目标,1.工厂布局“一个流” 使工序间在制品数量尽可能的接近于零，是JIT的核心思想。在传统的企业生产中，各工序之间相互独立且批量化生产，作业人员在加工产品积累到一定数量后才运送到下道工序，此种做法必然导致工序间出现大量在制品，并且增加了搬运时间。因此，JIT生产要求按照工序流程对设备和作业人员进行配置，形成“一个流”的生产

25、格局,2.5JIT管理追求目标,2.关注瓶颈工序 瓶颈控制了库存和产销率：当某一道工序或设备的加工能力无法改进的时候，其他的工序或设备只能与它相配合。因此，瓶颈工序是影响整个生产能力的制约因素。JIT生产通过识别和管理瓶颈，提高设备利用率，降低设备故障率，使企业的改进方向明确化，帮助企业更有效地实现组织目标。需要注意的是，改变瓶颈不是为了追求生产能力的平衡，而是为了追求物流的平衡。,2.5JIT管理追求目标,3.提高人的效率 在很多企业中，机械设备在加工零部件，人却在一旁“闲视”或拿取被加工的物品，这种现象经常可以看到。实际上，在加工物品过程中消耗了“设备费”与“人工费”两种费用，这在JIT生

26、产中被视为是一种浪费。因此，必须对每个工序进行动作分析，划分标准操作时间，明确区分“人的工作”与“设备的工作”，使人的效率得到最大程度的利用。,2.5JIT管理追求目标,4.品质追求“零缺陷” “零缺陷”管理要求第一次就把事情做正确。在精益生产中，留给每个环节的配送时间是有限的，一旦某个环节出现质量问题，可能会使整个流程被迫停止，导致严重后果。因此，只有每个人都坚持第一次做对，才不会让缺陷发生或流至下道工序或其他岗位。这样，工作中就可以减少很多因处理缺陷和失误造成的成本，工作质量和工作效率也可以得到大幅提高，经济效益才能显著增长。,2.5JIT管理目标追求,5.培养多面手 为了使作业人员能够适

27、应生产节拍、作业内容、范围、作业组合以及作业顺序的变更，必须根据可能变更的工作内容让他们接受教育和训练。最理想的情况是使全体作业人员成为对各个工序都熟悉的多能工。这种员工的多能化主要通过职务定期轮换来实现。,3.1价值流程图分析（简称VSM Value Stream Mapping）,缩短产品的生产周期是迅速适应市场需求的关键，而价值流程图分析方法正是了解产品生产周期的有效工具。 价值流程图（VSM简称 Value Stream Mapping，）分析方法诞生于20世纪90年代中期的美国，是一种能系统改善信息(情报)流程、实物流程的方法。价值流程图（VSM）分析的是两个流程： 第一个是信息（情

28、报）流程，即从市场部接到客户订单或市场部预测客户的需求开始，到使之变成采购计划和生产计划的过程； 第二个是实物流程，即从供应商供应原材料入库开始，随后出库制造、成品入库、产品出库，直至产品送达客户手中的过程。此外，实物流程中还包括产品的检验、停放等环节。,3.2价值流程图分析关注的七大浪费,1.库存， 2.等待， 3.运输， 4.返工， 5.过多的工序， 6.多余的动作， 7.过量的生产。,3.3精益生产管理的着眼点,精益生产管理的着眼点之一是创造价值，把不产生价值、却占用企业资源的业务（情报）流程环节、实物流程环节全部删除。通过解决重复、停顿现象去发现问题，使得管理流程的价值最大化。因此，推

29、行JIT要以价值为关注焦点开展革新活动。,3.3精益生产管理的着眼点,精益生产管理的另一个着眼点是缩短时间。缩短时间就是从市场需求开始，一直到生产计划制定、采购计划制定、生产的组织、仓储以及生产制造和成品出货的全部过程L/T的缩短，从而降低成本，提高反应速度。因此，应在不增加资源投入的情况下，以缩短信息/作业时间为改善的着眼点，寻找快速完成业务和生产的办法，始终把缩短L/T作为改善变革的驱动力。,3.4精益生产管理的目标取向,精益生产管理的目标取向即不断设置更高的目标以求达成。如图1-4所示，分别以精益生产关注的生产组织过程时间及价值损耗为横坐标和纵坐标，可见，旧的流程的价值损耗比较高、生产组织过程的时间