【泰斗微】研发管理咨询项目建议书V10.ppt

1、泰斗微研发管理咨询 项目建议书,保密申明,简睿达承诺不向第三方提供在双方交流中获得的泰斗微的有关资料和保密信息。 由于本方案书是为贵公司定做的，我们不希望您将本方案的任何内容透漏给任何无关的第三方。关于这一点上您所体现出的谅解和支持，我们深表敬意！ 我们期待着与贵公司合作，并建立起长期互利的伙伴关系。,2,重要说明,3,该项目建议书基于我们对泰斗微的需求提出的初步设想。这些初步设想是在对泰斗微极其有限的了解基础上提出的，远不是简睿达的最终结论。我们认为，要提出既有前瞻性，又切合泰斗微实际的管理咨询方案，需要： （1）深入广泛的内部访谈； （2）具体情况的详细分析； （3）客户、顾问间的充分沟通

2、， （4）基于事实的数据分析； （5）过去经验的充分参照； （6）管理工具的创造性运用； 但这些初步判断和设想只是我们项目开始时的分析起点，在进行上述工作的过程中，我们会不断检验、修正开始的判断，并最后逐渐形成切实可行的适合泰斗微的咨询方案。 感谢泰斗微给予简睿达提交本次建议书及合作的机会。,目录,4,简睿达简介 IPD体系概览 项目目的和目标 初步建议 项目实施 交付团队 项目计划及参考报价,深圳简睿达企业管理咨询有限公司由原华为高级副总裁、高管等人创办。创业核心团队成员经历了从华为公司从小到大、从弱到强、从国内到世界500强、从游击队到正规军的全过程；他们也经历了从华为普通员工到高管的演变

3、；在华为公司他们所服务的岗位有研发、Marketing、服务、运营、财经、HR、变革、流程/IT、质量等部门；他们是华为实施IPD的核心领导人员，经历了华为公司8年IPD全过程，并在海思建立、推行、优化IPD。他们十几年的华为历程和多年中国企业实践经验，并融合国际先进的企业管理理念和方法，可助力于中国企业打造高效企业管理体系、构建规范，推动企业持续创新和发展能力的提升，协助企业构建核心竞争力。 简睿达咨询将为推动中国企业管理水平的持续提升而不断努力！,简睿达简介,5,目录,6,简睿达简介 IPD体系概览 项目目的和目标 初步建议 项目实施 交付团队 项目计划及参考报价,芯片企业业务链及关注点,

4、某芯片企业研发关注重点列表,需求管理、规格、系列化 目标成本、工艺节点选择、开发进度、项目周期 IP成熟度、DFT向量完备、ATE测试、CORNER四角测试、良率提升 Design in 解决方案配合 芯片上量管理、批次管控（含回溯） 技术准备，CBB验证、工艺节点评估 E2E项目管理、定价、销售、Design in客户支持 满足国家科技资助基金项目验收要求,Sample,Design in,Design win,技术准备、IP Sourcing,7,从公司层面看，为客户创造价值的主业务流只有三个！,客户需求、产品规划、Charter开发,IPD Integrated Product Deve

5、lopment,上市,生命周期,市场线索、机会、投标、合同订单,制造发货,安装验收,回款,LTC Lead To Cash,ITR Issue To Resolution,客户要求,客户满意,产品开发,客户投诉、网上问题,问题解决,8,企业运作流程架构,9,“两大一小”业务流程架构（芯片公司示例）,Hi-IPD V2.0 & Hi-APP V1.0,业务流程框架围绕三个“端到端”业务开展：即从客户需求到产品上市的开发端到端、从销售机会到合同交付的端到端、客户问题处理与客户服务的端到端。,10,Sample,战略管理,使能流程,功能领域支撑流程,IPD（集成产品开发）体系概览,11,产品实现流程

6、,产品路标,需求 管理 （OR）,需求,中期需求,产品包需求,紧急需求,技术,商业战略,历史数据,计划,开发,验证,发布,生命周期管理,概念,产品开发流程（含解决方案、平台开发、服务）,做正确的事,正确地做事,Charter 流程,资源管理,技术服务,供应/制造/ 新产品导入（NPI）,研发,营销,采购 （Sourcing）,跨部门团队,度量分析和改进,客户要求,客户满意,需求,产品和服务,技术体系流程,业务分层,技术开发,CBB,技术预研,IPD持续改进,PCR （计划变更请求）,财经,架构,产品数据管理,产品版本管理,产品成本管理,产品配置管理,管道管理,项目管理,知识管理,度量指标,度量

7、分析,团队架构,职责,运作规则,考核机制,变革进展度评估（TPM）,改进流程,战略规划 (SP),年度业务计划 (BP),执行与监控,业绩评估,以客户为中心 的设计（UCD）,产品基本信息管理（PBI）,合作管理,License管理,资源池建设,决策管理机制,投资组合管理,决策评审,技术评审,备注：,11,研发流程框架,研发流程是IPD流程在研发领域的使能流程，它为研发团队在PDT中高效完成端到端的产品包交付提供了流程保证。,12,目录,13,简睿达简介 IPD体系概览 项目目的和目标 初步建议 项目实施 交付团队 项目计划及参考报价,目标,项目目的和目标,建设端到端的产品/解决方案的产品管理

8、体系，保证产品的商业化成功 建设有效的技术管理，支撑技术持续创新保持技术领先，技术的快速产品化 加强项目管理、质量管理、版本、配置、文档等支撑管理，提升研发整体管理能力 以产品/解决方案为主线，推动各领域的持续改进，加快产品开发速度、提升产品质量、降低产品成本,目的,通过整体规划研发先行的管理咨询项目，提升管理能力，在设计中构筑产品、技术的优势，并逐步推动各功能领域的改进，更好抓住北斗导航产业化的机会，支撑公司的持续发展,14,目录,15,简睿达简介 IPD体系概览 项目目的和目标 初步建议 项目实施 交付团队 项目计划及参考报价,总体思路,16,基于简睿达团队经历的华为公司8年IPD全过程的

9、成功经验以及在海思成功建立、优化、推行IPD的经验，结合在多家企业成功实施IPD变革的经验，我们给出如下建议： 开展调研，根据调研分析，给出解决建议和研发2年的管理提升规划。 分阶段开展研发管理体系的建设，包括几个方面：产品管理、NPI（打通研发与供应链）、项目管理、质量管理、技术管理、需求管理、产品规划、产品目标成本管理。构建出适合于芯片高科技企业的研发管理体系 选择PDT（产品开发），进行试点，顾问全程引导、能力转移、优化方案。 梳理研发管理IT需求，辅助研发管理IT工具的选型，并提供推行指导。 全面推行后，顾问持续关注、定期审视并构建出持续优化改进的能力和机制。,16,分阶段建设的构想,

10、第一阶段：建整体管理架构，夯实基础，Quick Win，把事情做正确,第二阶段：解决正确地做事，端到端打通产品开发及成功上市的全流程,第三阶段：解决做正确的事情，并在专项领域优化、深化,产品市场管理（MM）,产品开发管理,产品生命周期管理（LM）,PDT,谁对端到端的结果负责？,产品线/产品系列1,产品1,产品2,产品n,PMT,LMT,产品战略管理,17,各阶段的主要工作内容和预期收益,18,19,非正式的管理,级别1,优秀的功能,级别2,优秀的项目,级别3,级别4,级别5,基于个人经验/不规范的实践,功能明确、完整，但跨功能运行困难,项目从概念到市场实现跨功能的有效运作,实现产品平台杠杆利

11、用，优秀的组合管理、项目选择及执行,形成核心技术和相关产品领域的领先地位，研发效率大幅度提升,优秀的产品组合,世界级的 研发能力,建设的路标,2014年第一、二阶段完成并成功推行,H公司,第一、二、三阶段完成并成功推行,研发能力建设路标,19,特别说明,20,下面的阶段展开内容是针对每阶段重点工作的不完整示例，仅供参考 调研结束时，会明确每阶段所开展工作的范围、交付和工作计划， 并与客户沟通达成共识,第一阶段：建整体管理架构，夯实基础，quick win,本阶段重点,研发体系诊断及管理提升规划 芯片产业业务运作全视图及关键风险点 培训并建立E2E的研发意识 PM(项目管理)机制及能力提升,21

12、,研发体系诊断及管理提升规划,22,1、基于业界最佳实践，从组织、运作、流程三个角度评估企业的现状 2、根据诊断的结果的排序和发现的问题以及相互的依赖关系确定管理改进项目的优先级排序。 3、根据公司业务发展需求和公司资源状况，以及根据“整体规划、分步实施”的原则，制订泰斗微未来2年研发管理体系的建设路标。,示例：产业业务全视图,Sample,23,示例：IPD项目计划管理模式,IPD项目计划集成了过程、任务分解、资源及跨部门团队,Sample,24,PM(项目管理)机制及能力提升,25,培养合格的PDT核心组经理和成员，满足公司业务路标规划及各个产品线路标规划项目对PDT核心组成员的需求，确保

13、提供具有所需质量水平的资源来管理公司的PDT。,PM(项目管理)机制及能力提升,26,项目经理必须熟练项目管理的各项知识，并有能力在实践中成功使用,理想的项目经理,27,理想标准像： 对行业具有敏锐的洞察力，对本行业的现状、发展趋势、游戏规则有充分的了解。 具备强烈的责任感和自信心，具有号召、协调、策划能力。 具有“狼性”开拓性和侵略性 具有高尚的品德和正义感，产品经理应该是一个有人格魅力、领导魅力、指挥艺术的人。 具有很高的AQ逆境中的承受能力 优秀的军事家，既是战略家，又是战术家。我们可以输掉一场战役，但绝不能输掉一场战争。 具有高效的工作方法 是优秀的教练、导师。 做事情有强烈的紧迫感和

14、危机意识，善于运用外来压力,第二阶段、端到端打通产品开发及成功上市的全流程,本阶段建设重点,IPDE2E的流程构建（design in/design win） 构建团队 引导产品BP及流程运作 IT选型辅导 度量体系,28,示例：芯片开发流程,29,建立IPD跨部门团队分层决策机制明确决策的范围，保证决策清晰高效,30,Sample,建立IRB/IPMT共同的行为准则,把话放到桌面上。以公开、坦诚的方式面对问题，展开讨论。 永远尊重并正直地对待彼此。尊重彼此的职业素质；讨论是以事实为依据的，对事不对人。 倡导团队协作。在树立团队精神方面起到表率作用，鼓励下属积极进行跨部门、跨界限的沟通与协作。

15、 一个声音说话。遵守“内阁原则”，永远只在团队内部解决不同意见。一旦团队做了决定，就是团队每一成员的决定，坚决贯彻落实。 恪守团队承诺。恪守对团队/成员的承诺；尊重最后的期限；只承诺能够交付的；保守秘密。 做到准备、在场、参与的一贯性。要预先完成材料阅读，永远有备而来；准时参会并遵从日程；积极参与讨论，主动发表观点，充分分享信息，对团队成员的发言及时作出回应；利用好时间并能做决定。 鼓励不同的观点。既要独立思考又要善于妥协；要善于倾听团队成员的发言，具有同理心，能够听出发言人的内心感受；日常团队成员间多利用非正式的沟通方式加强协商。,Sample,31,IRB/IPMT主任及执行秘书每次会前要

16、认真审视上报的议题是否合适，对于不相关议题应拒绝其上会。 IRB/IPMT执行秘书检查DCP汇报资料是否聚焦决策内容，原则上应控制在20页以内；同时，根据下面的原则检查确保决策类议题会前进行了充分有效的沟通和预审，否则，可以拒绝其上会： DCP类议题： Charter决策和CDCP、PDCP：必须经过PMT预审，同时CDT/PDT必须与IRB/IPMT各个核心核心成员充分沟通 其他DCP议题：CDT/PDT必须与各个核心核心成员充分沟通 其他非DCP类决策议题：汇报团队必须与相关团队和部门充分沟通 执行秘书至少要提前3天（最好一周），将DCP以及其他决策类议题的汇报资料及其他相关文档发给IRB

17、/IPMT核心成员。若未按时发送所需文档，则取消本次IRB/IPMT会议或者相关议题，另行安排。 每位IRB/IPMT核心成员都要在会前仔细阅读提交给他们的材料，为决策会议做好充分准备。,建立IRB/IPMT会议运作规则（会前样例）,Sample,32,试点PDT每个阶段前，采用IPD DRY-RUN进行IPD的阶段流程培训,DRY RUN脚本V1.1.xls,Dryrun培训的目的是通过提供一种近乎真实的IPD产品开发全流程场景，让参与培训的核心组成员体验真实产品开发的过程是怎样进行的（电影微缩版，34天模拟产品开发全过程），了解和体验PDT团队是如何运作和配合的，各个阶段流程的关注点是什么

18、，PDT团队如何开发产品包和商业计划、如何与IPMT高层进行互动等等。 02年至今，Dryrun培训为H公司培训的IPD重量级团队核心组成员（在岗和后备的）达2500多人，还在持续进行中。,33,OR（需求管理）,企业业务流程之间的关系框架图，也是IT系统之间的信息流程图,HR（人力资源管理）、FIN（财务）、MBS（管理基础支撑如OA）、流程,CRM,SP&BP,PRO,SUP,Lead s To Cash,CONTRACT,CASH,IPD（集成产品开发）,LM（产品生命周期管理）,SD,ITR,客户关系管理,战略规划与年度规划流程,从客户商机到合同交付及回款,从客户问题到解决,供应链管理

19、,采购管理,现金,管理服务交付,产品合同,34,度量体系包括IPMT和PDT Metrics，与功能部门指标整合到一起支撑公司关键绩效指标,基于BSC的某部门度量指标集,Sample,指标体系,35,利用平衡计分卡来设计IPMT/PDT Metrics,业务,度量,目标,基准,财务,怎样的表现才体现出财务上的成功？,业务,度量,目标,基准,学习与成长,为了实现愿景，我们能持续地改进 和创造价值吗？,业务,度量,目标,基准,客户,为了实现愿景，我们应该将何种状态展现给客户？,业务,度量,目标,基准,内部业务,为了满足客户与股东，我们必须在哪些方面胜人一筹？,Source: The Balance

20、d Scorecard Collaborative,平衡计分卡包括了四个方面,36,第三阶段：解决做正确的事情，并在专项领域优化、深化,本阶段建设重点,需求管理 新产品导入（NPI） 产品规划 技术管理,37,需求管理是一项系统工程，支撑了规划、决策和开发,38,需求管理流程（OR）,需求实现及验证子流程,.,概念阶段,计划阶段,开发阶段,产品开发流程,.,客户needs&wants,理解市场/组合分析/业务计划,战略管理流程,建立端到端的需求管理操作指导框架，提升中长期价值需求的比重,Sample,建立需求管理流程，关注行业大客户需求，收集行业大客户需求，然后转化成市场需求。,39,P包装,

21、P性能,A保证,L生命周期成本,S社会接受程度,A可获得性,E易用性,价格,A可获得性,P包装,P性能,E易用性,价格,S社会接受程度,L生命周期成本,A保证,$APPEALS的每个维度都包括了多个要素,40,新产品导入流程(NPI),41,产品规划,42,技术规划,43,TPP,TCDP,TPT,T-CDT,规划需求及 中长期技术需求,TCDP,紧急技术需求,创新技术需求,TCDP,TI,TOR,IPR 降成本需求 提升产品竞争力需求 ,出差报告 技术分析报告 Startup公司信息 运营商技术信息 友商技术信息 研究机构信息 供应商信息 标准组织动态 技术月报或者周报,MKT技术需求 市场

22、技术需求 ,技术规划主业务线路,RMT/RAT,PL-TMT/ITMT,PL-TMT/ITMT,T-CDT/创新中心,T-CDT/能力中心,TPT,TPT,目录,44,简睿达简介 IPD体系概览 项目目的和目标 初步建议 项目实施 交付团队 项目计划及参考报价,项目实施的总体思路,45,变革管理,变革组织,资源保障,整体规划、分步实施、成熟一块、试点一块、推行一块、固化一块 关注构建企业自我持续改进的能力，并确保企业沿着正确的道路持续进步,需求确认 松土培训 策略 节奏 方案 计划,流程/职责/运作规则 模板 IT设计 指导书 培训手册,试点、引导 优化 知识转移 全面推行准备,持续关注 定期

23、评估 改进提升,方案及计划决策,推行准备度评估,变革进展度评估TPM,全面推行决策,文化、培训、宣传、沟通、经验教训、利益关系人管理、计划管理、风险管理、问题管理,双方共同组建的决策/管理/执行组织、职责、沟通机制、共同评审机制、共同决策机制,顾问资源、企业项目组人力资源、场地、资金,选取具备成功产品开发经验、成功变革项目经验的顾问专家全程引导和指导，并进行能力转移！,保证交付符合端到端的四化原则,构建出持续优化改进的能力和机制,重点：,阶段：,关注：,确保方案有效且易于实施,确保试点团队及企业项目团队掌握方法,支撑：,目录,46,简睿达简介 IPD体系概览 项目目的和目标 初步建议 项目实施

24、 交付团队 项目计划及参考报价,简睿达交付团队介绍,47,我们的优势,培训 华为非常重视培训，现有2万多门课程和完善的培训体系就是始于当时我们主导的IPD培训。 在为企业提供咨询服务时，我们按阶段组织逐层深入的培训.,调研/评估 基于华为公司十年来的例行评估，我们总结出了完整而深入的评估方法，可量身打造切合实际的解决方案。,知识/技能转移 通过沟通、培训、认证，推动高层团队的成长 通过手把手、点对点指导，问题探讨，保证各团队成员对规则和技能的充分掌握,跨部门运作建设 在华为我们作为IPD项目组核心成员，领导并参与了IPD的变革全过程，成功引导过各跨部门团队的运作，担任过各团队重要角色，深知跨部

25、门团队建设的重点、难点，总结出了一套行之有效的方法和手段。,变革推进 1.既有静水潜流，也有突破攻坚，根据客户需要全力投入，不分节假日/周末，乃至通宵达旦； 2、以身作责，树立榜样，带动项目组成员进而带动周边员工士气高昂地投入到变革中；,流程设计 我们具有在华为十多年的变革经历，深刻把握了IPD的精髓，而不是形式；并且还有华为以外多家不同行业企业的咨询经验，取得了客户的高度认可,行业经验 我们的顾问来自各种不同的行业、有成功的产品开发及研发管理经验 团队成员中有来自海思的专家，不仅负责海思的流程、运作、质量体系构建，同时也实际负责运作； 也有来自军工企业熟知GJB管理要求和信息安全的研发总监,

26、48,我们重视IPD体系的设计，更重视IPD体系的落地,我们重视IPD体系的设计，包括 IPD流程 运作IPD流程的跨部门团队和其运作机制 提升IPD流程运作效率的IT系统（需求管理、研发项目管理等） 我们更重视IPD体系的落地 针对企业进行IPD流程的客户化，更好地适配企业的文化、业务特点和人员能力水平 对IPMT、PDT等跨部门团队进行过程引导，不只是培训让他们知，还手把手的教让他们会 定期对变革过程进行评估，发现变革问题，制定改进措施，推动变革向正确的方向前进 评估不只针对过程，更关注业务的结果，让变革不只是带来运作上的顺畅，更带来业务上的提升,49,项目组织,50,项目指导委员会,泰斗微 项目经理,简睿达咨询 项目经理,核心项目 小组,核心项目 小组,项目的组织分为决策、项目管理、项目执行三个层次。,决策层,项目管理,项目执行