医学信息学论文：新时期深化医改与医院管理(深圳).ppt

1、,新时期深化医改与医院管理,四川大学华西医院医院管理研究所 西部医药技术转移中心 石应康 2015.1.9 深圳,1,一、中国式医改面临的挑战,2, 地域宽广，人口分布不均 城镇化进程，流动人口 东中西部资源存量差异 发达与欠发达地区财政能力 贫富不均，健康医疗需求差异,3,个人健康所需资源量13亿人口=社会资源总需求无穷大 社会资源总供给量13亿人口=个人所得资源量无穷小 中等收入国家的社会风险与经济风险 亚洲的生命观与医疗文化特点,1、中国健康资源供给与消耗特点,亚洲与欧美医疗文化的比较,4,欧美：E.L.Trudeau 医师铭言 To Cure Sometimes, to relieve

2、 often, to Comfort always. 有时能治愈， 常常是帮助， 总是去安慰 亚洲： 手到病除 妙手回春 悬壶济世,医院的组织类型及特征,5,中国公立医院处于预算制与自主化混合阶段。 事业单位（准公务员制）的行政化管理，决策授 权不够与过度兼存。,国民卫生服务体制下绝大部分为预算制公立医院。 社会医疗保险体制与商业保险体制下大部分为法 人化或私有化医院。,支付制度决定卫生体制与医院类型,6,第一阶段 1980年1999年 （给公立医院政策求生存的改革）,背景卫生事业经费与投资严重不足 医疗卫生机构亏损，人员工作效率低下 1983年2.07床/千人口，1.33医生/千人口 农村公

3、立、集体制基层医疗卫生系统逐步解体 城市、农村人口看病条件差、看大病难、无公费医疗 看大病贵 改革思路“给政策不给钱” 财政补助占医院工资总额比例：60%/85年 政府投入占卫生总费用比例：33%/80年,7,30%/88年,25%/1990年,2、中国大陆医疗卫生改革的进程,公立医院：医院办院外分院，院内编制外病区 科室办院外病区，个人联办特需诊所 医院出资质，公费医疗报销与个人付费 公立集团医院：1996年南京鼓楼医院集团 1999年上海瑞金医院集团 民营医院：1988年凤凰医院 1992年淄博万杰医院、中美同济华医投资责任 公司、福建莆田诊所、承包科室和小医院群,第二阶段 2000年20

4、08年,背景（市场化改革）： 政府投入逐年增加，卫生总费用占比不断下降 33%/80年 医疗卫生机构数、千人床位数与医生数增长 医疗卫生机构数：18万/80年 32万/2002年 千人床位数：2.07/83年 2.30/90年 2.48/2002年 千人医生数：1.33/83年 1.60/90年 1.50/2002年 争论：政府主导或市场主导？ 卫生费用主要来自地方政府，改革红利的地域差 中西部地方财政难于投入，能否采用市场化产权制度改革？,9,25%/90年,15%/2002年,动向：欠发达地区政府推动医疗机构产权制度改革 宿迁拍卖133家公立医疗卫生机构 辽宁海城拍卖21家公立医疗卫生机构

5、 四川通江、射洪 医疗服务集团： 2000年北京朝阳、首都联合医院集团 2001-2002年，海南省医院联合体，湖北医疗集团， 保定市医疗集团 2003年大庆油田总医院集团、上海同济医疗管理有限公司 2006年四川大学华西医院网络医院 联盟医院 2009年镇江江滨医院集团与江苏康复医院集团、 昆山医院集团,10,第三阶段2009年2014年 政策（政府主导与市场机制结合） 2009年 中共中央 国务院 中发20096号 关于深化医药卫生体制改革的意见 国务院 国发200912号 关于深化医药卫生体制改革近期重点实施方案 （2009-2011）的通知 2.9万所乡镇卫生院，5000所中心乡镇卫生

6、院，2000所县医院 3700所城市社区卫生中心，1.1万社区服务站 培训36万，16万和137万人次,2010年 国务院 国发201058号 关于进一步鼓励和引导社会资本举办 医疗机构意见的通知 国务院 国发201062号 关于建立健全基层医疗卫生机构补偿机制的意见 国家基本药物，零差率销售，收支两条线 人员经费，公共卫生服务经费（购买服务）医疗服务？,2011年 国务院 国发20118号 医药卫生体制五项重点改革2011年度主要工作安排 国务院 国发201131号 关于进一步加强乡村医生队伍建设的指导意见,2012年 国务院 国发201212号 关于印发十二五期间深化医药卫生体制改革规划

7、暨实施方案通知 国务院 国发201220号 关于深化医药卫生体制改革2012年主要工作安排 的通知,2013年 国务院 国发201314号 关于巩固完善基本药物制度和基层运行 新机制的意见 国务院 国发201315号 关于建立疾病应急救助制度的指导意见 国务院 国发201340号 关于促进健康服务业发展的若干意见,从服务产业角度看医改：内需、就业、转方式,2013年 国务院 国发201380号 关于印发深化医药卫生体制改革2013年主要 工作安排的通知 2014年 国务院 国发201424号 关于深化医药卫生体制改革2014年重点工作任务 国务院 国发201450号 关于办快发展商业健康保险的

8、若干意见,2014年医改重点工作,深化医药卫生体制改革前后数字比较,新医改阶段点评：,医保覆盖率95%全国人口 2014年城镇居民与新农合保障并轨 年人均政府财政补贴320元，个人征收90元 基本公共卫生十大类服务费用逐年提高 人均15元/2009 30元/2013 35元/2014 个人卫生支出占国民卫生总费用比例下降：40.4%33.9%,（1）保基本成果显著,香港 台湾 英国 日本 大陆 年度 2012 2011 2011 2011 2013 年人均门急诊量（人次） 6.3 14.7 5.85 16.58 5.1 年人均住院次数（人次） 0.46 0.134 0.193 0.52 0.1

9、37,（2）深化改革的挑战巨大,政府财政投入巨大（165%）， 个人医疗负担减轻不明显（82.5%） 基层医疗服务能力下降（基药品种少，零差率，收支两条线） 医学教育投入大，投入产出较差，软件资源匮乏 医患关系紧张，超负荷工作、暴力伤医、索赔高、社会声誉低 医药价格、流通、招标等机制中政府角色错位 医疗保险支付改革滞后：如何筹与支？ 公立医院改革责任与经营主体一致，去行政化与再行政化， 人事制度 院领导任免制度 国有资产委托经营制度 体制改革：监管权集中，经营权放开，用好市场机制,（3）改革深水区的难点：, 需求爆增、资源存量匮乏，尤其软件 涉及到经济基础，难度大、风险高 医药价格、人事薪酬、

10、社保支付 地域宽广、发展不平衡、地方财力差异 制定统一政策难 涉及制度创新及可操作性问题 牵一发动全局，责任与协作难 进入中国式医改的核心关键 经济基础，社会成本/效益,20,二、中国式医改的核心关键问题, 具有一定公益性的公共服务产品 体现社会平等、公正、济贫救困 需求无限，耗费社会资源极大 谁都可能不幸福，所以医改无终点 英国三位首相，五位卫生大臣 英国NHS CEO David Nicholson,21,21,1、健康服务业的特殊性,二八定律：20%疾病决定80%费用 高血压1.6亿 高血脂1亿 糖尿病9240万 超重1-2亿 脂肪肝1.2亿 慢病人口20%/2008 死亡数已占总数83

11、% 过去十年慢病发生率增2倍，心脏病恶性肿瘤增1倍 缺陷儿720个/天 老年痴呆30万/年,22,22,2、从医疗服务到维护健康说易做难, 价值议程（Value agenda） Michael E.Porter HBR 2013.10 患者（社会）价值最大化、最低成本最佳疗效 基于全社会健康资源的优化配置与使用 基于国民、社会、企业与医务人员分享价值 医疗决策、技术选择合理吗？考虑资源和社会成本/效益吗？ 韩启德院士（政协副主席、科协主席、北大医学部主任）： 医疗对健康只起8%作用 医疗出问题：不在于衰落而在于昌盛；不在于没作为，而在于不知为止,23,23,3、医疗服务价值的特殊性,4、 价值

12、何来创新,25,三、优化配置与使用资源的中国式医改,1、募集社会资源,政府资源保基本需求，体现社会公平正义 社会资源保多元需求，体现多方募集承担 解决可及性的问题 社会资本办医，多点执业可能短平快，持久？ 可及性可以降低全社会医疗成本 社会资本办医应加强市场监管和价格管制 NHS CEO David Nicholson,最紧缺的资源非硬件而是软件（人才） 优化顶层设计，保障人才资源公平分配（多点执业？） 难度在哪里？ 移动互联工具将彻底变革生产方式 提升效率 改进质量 促进监督 完善公平 关注移动互联O2O模式的中国式健康产业创新 及其跨界整合汇聚资源的能力,互联网经济O2O模式发展区域建立健

13、康联合体,27,28,2、优化配置社会资源,医疗卫生资源规划布局的出发点 按行政区域规划有利于政府操作 按需求服务半径规划有利于百姓看病 政府资源投入的责任体属地财政 如何平衡经济发达与欠发达地区？ 如何平衡大城市与县乡？ 如何避免都市人口过度集中？ 投入硬体与软体资源的合理配比？ 从社会资源优化配置与使用考虑： 预防健康管理与医疗，适宜服务模式与技术,29,医院资源配置与使用（国内外比较）,法国蒙彼利埃大学医疗中心 四川大学华西医院（2011） 规模（床位） 2634床（住院+日间） 4847床（住院） 投入资源（土地/建筑） 85公顷/0.43Mm2 26.67公顷/0.46Mm2 年预算

14、 780m 700m（15m ） 员工 11000人（4.18:1） 7826人（1.62:1） （其中医生） 1300人（11.82%） 1788人（22.85%） 服务产出： （门/急诊人次） 50万/11万 400万/15万 （出院/手术人次） 22.20万/5万 18.80万/10.63万 （平均住院日） 5day 9.5day （科研成果:SCI） No.6/法国 No.1/中国（2620/828）,30,3、医疗保险支付及医疗服务价格,个人账户与统筹账户个人沉淀，统筹紧张 住院使用统筹账户倒逼住院床位扩大，城市医院扩张 降低医疗服务可及性，医疗花费攀升 住院后支付检查费用延长平均住

15、院日2-4天 服务定价落后于经济发展药品、设备检查、耗材值钱 人工服务不值钱 药品、设备、耗材价格虚高拉升医疗支付 未按成本/效益决策引进技术高技术社会成本/效益差,31,4、医院科学管理,缺乏医院管理职业化专业化教育 本科在校、毕业后、终身继续教育 医院管理中重技术、重设备、重个人， 轻管理、轻服务、轻协作 管理实践中重模仿、重形式、重指令 轻创新、轻循证、轻引导 医院管理研究缺乏跨学科交叉、实用与深度 举例：手术室资源配置与调度,32,5、医、技、护、管、后人才培养,按分级医疗的定位需求规划人才培养 以执业岗位胜任力为培养目标推动医学教育改革 临床医学在校教育改革 临床医学毕业后教育改革

16、医生、技术员、护士 临床医学终身继续教育 中华医学会、中国医师协会、中国医院协会 医院管理职业化专业化教育 如何合理分配教育培训资源？,四、优化资源使用的公立医院管理创新,差异化 核心竞争力,优质医院（国家、区域、地区、市县）,服务,能力,品牌,团队,组织机构能力,人力资源,绩效分配,医院服务管理,医院经济运行,医院质量能力,医院服 务流程 再造,专（学） 科建设,员工成长 成就服务,绿色运营 风险管理,组织架构 运作再造,1、重塑医院发展战略,35,战略与运营的区别与关联,目标：长期保持竞争差异化和独特价值，在特定时空 中形成不同于对手的运营活动，并且难于被模 仿和复制。 策略：创新与取舍开

17、辟新领域，做正确的事，不战而 屈人之兵。 时态：将来时或将来进行时 工具：（战略分析与制定）,战略的内涵,PEST分析、五力模型、价值链、雷达图 SWOT分析、波士顿矩阵、通用矩阵,36,目标：质量、效率 资源、风险 效益、发展 策略：精细化与最佳实践活动的体现 正确地做事，在相似活动中胜于对手 时态：现在时或现在进行时 工具：,运营的内涵,流程再造（企业流程重组 BPR）1993年 六西格玛（标准偏差值控制 6）1995年 六顶思考帽（平行思维模式 Edward de Bono） 1985年 精益生产（丰田制造方法论）1990年 5S管理（SEIRI整理、SETTON整顿、SEISO清扫、S

18、EIKETSU清洁、SHITSUKE素养）,37,2、组织再造,（1）理想的组织结构与运作,必须与战略定位保持一致 必须以组织绩效为目标 必须以高效率作为动力 必须具备服务型循证文化 必须有便捷的信息共享 必须能培养未来管理者,静态的组织结构,38,满足战略定位的服务需求 服务对象：病人与员工 纵向职能结构与横向网络结构相结合 存在问题：横向网络结构薄弱 行政：细分工作专业化、整合扩大组织跨度 临床：虚拟矩阵的服务组织 减少组织层级、提高效率,动态的组织运作,39,组织运作从人治到法治 制度、规则、标准、程序 突破组织边界、增加服务协同性 多部门参与配合的项目制 倡导自下而上的自我管理与创新

19、品管圈 关注改革中试点的探索作用 重视创新中标杆的示范作用,（2）机构与组织成长管理,40,创造,指令,授权,协调,协作,组织成长所面临的关键问题：,我们的组织刚经历了什么阶段？ 我们的组织正处于什么阶段？ 我们的组织将走向何方？ 组织成长的一般规律是什么？ 我们能够预见组织成长的未来吗？,41,企业成长的五个阶段,每个演进期的特征是为了取得 成长而运用的主要管理风格； 每个剧变期的特征是为了保持 成长所必须解决的主要管理问题。 每个阶段是前一阶段的结果， 同时又是下一阶段的起因。 新的剧变期要用新手段， 不能倒退。,42,第1阶段 创造（creativity） 组织诞生期，创造产品开创市场。

20、 创造阶段演进期的特征：,创始人以技术或创业为导向，新产品制造 与销售，轻视管理活动。 员工沟通频繁，非正式方式。 工作时间长，薪资低，股票分红。 市场、客户反馈快，决策、行为。 个人主义色彩的创造活动。,43,规模 员工 部门沟通 工作质量 工作效率 市场反馈 领导力危机：需有知识、能力的强力新管理者 解决危机：创始人接受，团结队伍，强有力管理者,44,创造阶段剧变期的特征：,第2阶段 指令（direction） 指令型领导者，引领新阶段的演进期。 指令阶段演进期的特征：,引入职能型组织架构，岗位分工 会计制度进入库存与采购领域 激励机制，预算制度，工作标准 职务与层次不断增加，正式沟通 指

21、令发布者，指令执行者,指令阶段剧变期的特征： 自主危机：反对集权等级制度。 解决危机：职责下放、授权。,45,第3阶段 授权（delegation） 分权型组织结构引领新阶段的演进期。 授权阶段演进期的特征：,赋予工厂经理和市场经理更多的职责 用利润中心和资金来激励员工 根据报表、报告进行管理，关注收购 最高层用信函、电话、访问、沟通,授权阶段剧变期的特征： 控制危机：狭隘部门主义，难共享协调。 解决危机：使用协调方法的正式控制。,46,第4阶段 协调（coordination） 建立和管理正式控制系统引领新阶段的演进期。 协调阶段演进期的特征：,分权的业务单位重组为产品部门 确立并严格评估计

22、划流程 总部聘用参谋人员，建立直线经理制度 总部权衡和分配资本支出,47,产品部门为投资中心，投资回报率为分配标准 总部集中管理数据处理，日常决策仍分权 股票期权及全公司分红，强化总部认同,协调阶段剧变期的特征： 官僚危机：组织庞大，总部基层，参谋直线的不信任感。 解决危机：通过团队合作和处理员工差异实现自发管理， 达到社会控制和自我约束。,48,第5阶段 协作（collaboration） 建立更重视员工行为的更灵活自我约束管理方法引领新阶段的演进期。协作阶段演进期的特征：,通过团队合作快速解决问题 组建跨部门团队完成特定任务 利用矩阵结构建立合适团队 简化正式控制系统，合成通用系统 沟通、

23、讨论、培训、共识 实时信息纳入日常决策流程 激励时更强调团队绩效 整个组织中鼓励试验新方法,49,50,51,3、组织文化与管理模式,（1）从行政模式到服务管理模式,1. 模式改变孕育文化,新管理模式,员工积极 团队主动 真抓实干 学习创意,主动的 自我管理,对下,对上,旧管理模式,员工消极 应付敷衍 不满抱怨 人际紧张,对下,对上,被动的 被管理,（2）以结果为导向的管理模式,医院与专科评鉴 评鉴指标：过程性VS结果性（台湾案例） 评鉴主导：行政部门VS社会团体 评鉴过程：小数据主观感觉VS大数据客观循证 评鉴证据：虚拟不可溯源VS真实可溯源 过程成本/效益：高VS低 结果应用：过关宣传VS

24、标杆改进 干群关系：二张皮VS一条心,（3）价值议程,面对资源挑战的国际动向,全球第三方支付制度创新 How to solve the Cost Crisis in Health Care Robert S.Kaplan & Michael E.Porter Sept.2011.HBR The Big Idea Michael E.Porter Thomas H.Lee Oct.2013.HBR,1、问题是什么,医疗价值链（效益/成本）出现方向性错误 衡量成本的系统发生方法性错误,2、为什么？根因分析 重塑体现医疗价值链的制度（效益/成本，三方） 主要病种（28定律），结局终点而非时点，平衡三

25、方利益，最优化效益/成本，市场竞争优胜劣汰 效益误判 传统医疗流程与措施的“合规性” 判定传统医疗结局是时点过程而非终点效果 传统医疗措施可能无益、无效甚至有害,54,成本误判 专科整体或某项服务成本而非病种全疗程中必需成本 按保险给付额配置成本而非达到效果必须耗用的资源 重视测算药品、器材、辅助检查的物化成本轻视人力成本 无科学测量的控制费用更添乱象 效益/效率/成本优异者未被认定 管理科学的共识 无法衡量、无从管理，就无改善,55,基于病种的快速康复医疗路径医疗提供者 时间导向的作业基础成本制研究与管理者 time-driver activity-based Costing（TDABC）

26、两个变量：全程使用各种资源的种类与产能成本 病患使用各资源的时间 病种疗效与成本挂钩 从单“赢”到多赢。,56,3、做什么？,测量病种疗效（新终点与期望值） 等级1：达到目标健康状态（案例：髋关节替换手术） 生存：住院三十天死亡率 健康恢复程度：功能、疼痛、活动能力、工作能力 等级2：治疗康复过程 时间：等待治疗、活动恢复、工作重返 负效应：心理、疼痛、住院时间、并发症 等级3：康复持续性 持续性：保持机体功能、生活能力、再治疗需求 后遗症：丧失能力、各种风险、症状疼痛,57,4、怎么做？,以患者病种为中心组织集约式医疗服务 而非传统按科室分隔的分散服务,58,成立整合医疗单元（IPU）,时间

27、导向的作业基础成本制（TDABC） 公开疗效/成本信息 促进服务竞争 国际医疗疗效测量联盟（International Consortium for Health Outcomes Measurement，ICHOM） 2013.10,测量病种、患者的疗效/成本,创造科学正能量的成本衡量系统,59,急性疾病全疗程或慢性疾病的某一规定时间段 打包支付模型：疾病严重程度调整机制、患 者资格筛选机制、医疗机构问责机制、高成本医疗 风险减弱机制、再入院付费机制 投保雇主选择：（沃尔玛） 心脏、脊柱手术：Cleveland、Mayo、Mercy、 Scott & White 整合医疗供给系统 扩大地理覆

28、盖 建立辅助信息技术平台,60,打包支付模式,4、人力资源与绩效分配,（1）人力资源管理,61,从管制（治）到服务的管理理念转变 服务于：战略、科室、员工、病人 从事务管理到资源规划、导向政策制定 员工激励、成长、敬业的人力资源政策 职业生涯设计与服务能力成长的规划 中青年成长和老病福利作为工作重点 符合规律员工参与的分类分层次岗位管理 过程定性考核结果定量考核 目标：匹配战略定位，三角形层次结构 合理流动机制，和谐规避风险,62,2011年在岗员工：7669人 编制内2144，返聘264（全职，部分），聘用合同制5261 同工同酬同机遇 高中低职称构成呈正三角形 1）五种系列：按80%工作时

29、间划分 院职能部管理80%，科室管理20% 2）系列中分类管理： 医疗：医生、技术员、护士 教学：教师（专、兼职）、教辅、技辅 研究：研究员、技术员 管理：干部（专、兼职）、助理（主管）、秘书 工勤：技术工、普通工,人力资源分系列、类别、层级管理,63,初中级医、教、研、管、技工的学历学位人员按国家标准定薪、按岗定酬 普通工勤人员按社会标准定报酬 临床医疗医生、护士、技术员分类定酬 制定不同岗位职级：医生：4+4+2+1+5=16 护士：2+3+5+11+2=23 技术：指导下各科自定 行政后勤共35级：行政：院、部、科员1-28级，后勤：监、主、骨、技、普12-35级，互有重迭体现年资、工龄

30、,医院岗位级别,严格规范的毕业后培养制度,住院医生培训（社会化 淘汰制 五年） 本科生：3（第一阶段）+2（第二阶段） 硕士生：3（研究生）+（2+1） 博士生：5或6（研究生）+1（补第一阶段） 技师培训（社会化 淘汰制 二年） 影像、病理、检验、药剂、康复、营养、科研 护士培训（社会化 淘汰制 二年） 总住院医生制度（6日/周365天） 正职（完成住院医培训）副职（在读博士） 临床技能培训中心专科医生技能培训,64,64,65,毕业后规范化培训与入编,2011年在岗员工7669人，编内2144人，聘用5261人 2013年在训2000人，费用1.06亿/年（1:2,1:4）,2011年医疗

31、工作量、人员及构成与2006年比较,2006年 2011年,床位4000 门急诊217万 床位4800 120% 门急诊355 164% 出院95153 住院手术50395 出院173021 182% 住院手术93913 186% 总人数 5286(1:1.05:2.9:7) 7826（1:1.4:4.2:18.2） 148% 医师 1091 20.6% 1788 22.8% 医技 444 8.4 625 8% 护士 1898 36% 3053 39% 药学 130 2.5% 180 2.3% 管理 230 4.4 306 3.9% 工勤 1200 22.7% 1343 17.2% 专职科教

32、90 1.7% 272 3.5% 返聘 203 3.7% 259 3.3% ,66,2012年开放床位5647张，劳动生产率大幅提升,297%,265%,631%,684%,67,（2）绩效分配管理,认定员工劳动与创造的价值 人员激励与保健的服务性工具 为员工职业生涯成长服务 为员工学术生涯发展服务,68,现代医院人力资源管理的重要构件,目标：从激励到敬业,人力成本资源资本,满足有限资源的绿色运营 适宜新生产方式工作模式变革 为静态组织构架再造创造条件 为动态虚拟矩阵团队运作创造环境 满足各学（专）科客观差异化工作规律 认定服务价值，而非服务价格 促进学（专）科发展 疑难、复杂，效率、质量 医

33、疗、教学、科研 促进人员流动，优化人力层次结构,69,制度设计应能满足以下需求：,70,常见绩效分配模式,71,绩效分配的常见弊端,72,73,5、财务管理,从收支账房式管理到循证经营式管理 财务现代管理不能等待，需要实践创新,目标：真实、安全、稳定、及时、监管 （跨部门、跨专业） 系统：电脑终端、网络、数据中心、灾备 环节：录入操作、数据提呈、数据后台 风险：误录、遗漏、删改、丢失、统计（人、 机） 防范：程序、流程、授权、查对、维护、监管,难点1财务系统信息化管理,难点2院科两级经济管理,75,院级总体宏观经济计划与预算（多部门） 运营分析、评估与改进 资金优化运作（银行合作） 资源优化配

34、置（人、财、物） 科级科室微观运营、比较评估与指导 关键岗位业绩、分配与导向政策 基础与工具RBRVS、DRGCMI 各种字典库、数据挖掘需求 收费项目成本（4000）病种成本,难点3内部风险管理,76,6、信息化建设,医院信息化建设战略思考,77,满足临床一线、医院管理、信息技术三方要求 理解、沟通、共识和整合三方需求 系统工程 长期规划 逐步实施 满足工作流、服务于数据信息决策 管理临床工作、IT技术认识局限性 如何丰富与延长信息化生命周期 购买产品抑或购买服务 机构内信息建设抑或区域内信息平台 效益/成本问题,基于公网应用的视频会议、文档传输的远程医学 （一个机构对多个机构） 案例：华西

35、远程医学网（2000-2011年） 524家医疗卫生机构（14省、自治区、直辖市） 三级医院65、二级273、一级186 2011年远程教学226课目，27.85万人次 2007年亚洲医院管理奖 卫生部继续教育一类学分,建立区域医疗卫生信息系统,78,基于专网应用的云计算协同医疗平台（2009-2012年） （多个机构对多个机构，互联通互操作） 虚拟化技术，动态资源管理 基础设施 IaaS 系统平台 PaaS 社会化服务 运营服务商 应用软件 SaaS 案例：华西区域医疗卫生信息平台 已建、在建52家 三级医院5、二级19、一级28 金堂县：门诊预约500人次/月，远程查房60例/月， 在线双

36、向转院，在线参加学术活动，知识库,云计算模式 产品供应商,79,两种建设模式比较,独立项目建设模式 平台项目建设模式 一次性投入：数据中心服务器 120万 不需 （双机热备各，11台） 储存系统 80万 （磁盘阵列、光纤交换、磁带库） 核心交换系统 50万 系统软件 80万 数据库建筑设施 40万 异地灾备机房 30万 院内网络终端费用 120万 120万 应用软件（硬件30%） 223万 60万（系统实施培训） 年运行服务费：硬件折旧、能源、人力、维护115万 69万（年费+8万通信费） 743万+115万/年 180万+68万/年,80,核心：从优化资源配置使用角度运营医院 从价值议程角度再造服务流程 从人