MT-业务代表管理.ppt

1、,业务代表管理,MT,目录,配置业务代表的意义 业务代表的配置原则 业务代表工作职责 业务代表日常工作 业务代表管理工作细则 业务代表报表 业务代表入职流程 业务代表绩效考核,配置业务代表的意义,在主管直接、重点管理少量TOP门店的同时，能够有专人负责对部分门店进行新品卖入陈列改善的谈判工作,并有计划、分步骤的对部分门店进行基层管理，提升区域内的终端表现，提升整体销量。,业务代表配置原则,总原则：根据城市生意、门店数量、质量等因素进行综合评估，“按需配置、决不浪费”原则，统一由总部进行人事管理、绩效考核、薪资发放，区域负责业务管理，保证最合理的投入产出比。,不负责经销商的业务代表工作考核细则,

2、业务代表每月考核月定单达成 40分 业务代表每月考核门店改善达成 10分 业务代表每月考核门店陈列的质量 50分 A、先进先出 5分 B、清洁度 5分 C、公司统一价格执行 5分 D、价格标签一一对应 5分 E、SKU陈列位置按照统一标准陈列 5分 F、SKU陈列面按照统一标准分配 5分 G、门店产品日期不超过5个月 5分 H、促销等活动执行 5分 I、新产品分销速度 5分 J、每月日报表及门店改善照片模版质量 5分,中心城市MT主管必须亲自负责15家左右的M-SPM以上店,下面只配理货员理货; 中心城市的M-SPM以下店可以由符合07年人员编制的业务代表负责,向主管汇报,重要,不负责经销商的

3、业务代表工作考核细则,主管每月中下旬检查每个业务代表2次，每次请登记考核表进行打分 12月29日中午12点前制订1-6月门店改善目标（业务代表负责的门店全部改善完）到KA经理张胜处 主管每周必须进行2次以上协访，培训、指导业务代表 省经理每月必须检查2名业务代表工作，每次不少于10家店 每月27日，提交每位业务代表的门店改善PPT报告，拍出每人不少于10家的前后对比图片和门店SKU销售数据对比分析（模板见12月初KA经理所发模板） 主管每天检查业务代表日报表并签字确认，日报表留存办事处备档 只负责门店的业务代表主要进行收银口陈列改善，占据收银口第一位置,中心城市MT主管必须亲自负责15家左右的

4、M-SPM以上店,下面只配理货员理货;,重要,不负责经销商的业务代表工作考核细则,请在1月20日前制定业务代表拜访门店资料汇总表和门店拜访计划及地图，2月份大区出差带回总部备档 门店资料表每3个月更新一次，门店拜访计划在有门店变动时请更新 总部出差检查门店资料汇总表以及门店拜访计划及线路图的质量 业务代表日拜访表将随新品样品寄出一部分，同时随经销商定单发到办事处,中心城市MT主管必须亲自负责15家左右的M-SPM以上店,下面只配理货员理货;,重要,业务代表工作职责,配合主管进行新品所辖门店的卖入工作 配合主管按要求进行所辖门店陈列改善工作的谈判工作 每天按照既定的拜访线路图进行门店的有效拜访

5、保证进场门店产品的及时上架 保证已经获得的优秀陈列位置辅以规范化标准陈列 保证在进场门店内,公司产品获得尽可能大的陈列面 保证门店及时的补货，确保公司产品在门店的正常销售 用心做好终端生动化工作，展现公司产品应有的风采 门店产品的清洁贯彻先进先出的原则,做好店内的库存管理工作 协助、配合主管做好终端客情，从基层出发稳定公司终端 向主管及时汇报市场动向和问题,做到及时解决 促销活动的高质量高效果的执行各项报表的准确及时填写,主管负责以外门店新品卖入陈列改善的谈判工作 有计划分步骤的对6500权重门店进行有效拜访,维护店内陈列,提升销量,业务代表终端工作规则,分区管理：把一个地区按一定的行政区划、

6、自然地理界限等方式，划分成若干个区域单位，相对集中、方便系统管理； 分片管理：把每一个区域单位按一日拜访量、街、路、区、公交路线等方式，划分成若干个片，一般跨度不大、方便拜访； 先远后近：在终端拜访的过程中，先从计划中最远的目标终端开始。避免因突发事件或身体耐力因素的影响，导致较远的目标成为终端拜访的盲点 逐次拜访：在终端分片拜访过程中，应逐点落实，不得遗漏。避免延误终端工作进程； 周期拜访：每个终端在一月内，要进行周期拜访；不同性质的终端应制定不同的拜访周期。一般城市销量前5名1次/天、6500门店4-6次/月、非权重门店2-3次/月（按终端20-40家/人计算） 重点照顾：终端拜访按主次划

7、分，重点终端优先照顾。如：权重终端、新开发终端、有问题终端、与营业员或经理沟通困难的终端等。 我们的原则：我们经营终端，并不是要经营所有的终端，而是要重视对所开发终端的包装和维护。按上述原则编制终端客户拜访路线图。,业务代表终端工作规则-重点,业务代表的直接领导是该区域的MT主管,MT主管应不断用培训协访等方式对业务代表在业务技能与专业知识上进行提高.,业务代表终端日常工作-流程,业务代表终端日常工作-每日工作,准备工作 回顾上一工作日目标客户拜访情况，为此次拜访应解决问题做出必要准备； 拜访线路图及每日拜访表的准备； 生动化道具及辅助陈列工具的准备； 其他必须物料（及交通工具）的准备与检查。

8、,业务代表终端日常工作-每周工作,进行周工作小结，对终端拜访的数量、频次、程度及解决的问题进行详细总结并在主管的指导下进行合理的修正； 对主要竞争对手的信息进行整理，了解同类产品市场动态； 销售分析与预测，提供改进建议； 销售工作进度总结； 制定下周工作重点及终端拜访计划,业务代表终端日常工作,要善于利用促销活动门店客情关系等等有利因素向门店争取免费的有效陈列,如收银口多点或TG等等-附加分2分/店. 注:需提供门店地址陈列时间照片等相关资料给总部,业务代表终端管理工作细则,陈列位置(详见之前下发的相关资料) 标准陈列标准(详见之前下发的相关资料) 拜访八步骤(详见之前下发的相关资料) 终端管

9、理关键点 商品标价和价格标签的管理:一一对应,不能遗漏. 产品卫生保洁的管理 库存管理:先进先出. 经常性记录所经营商品的缺货情况，制定合理补货计划 商品陈列必须根据促销商品、畅销商品、毛利率高低特性，参照陈列管理要求采用有效合理的陈列,业务代表促销(陈列)用品管理,管理原则：来去清楚，有案可查 促销用品申请:书面申请,主管领导批准 促销用品使用核销监控:省级办事处进行使用全程管理,杜绝一切浪费,业务代表工作报表,MT人员每日拜访表 MT人员拜访线路图（根据区域内网点分布状况、重要性自制） MT门店月改善计划进度表,业务代表管理报表,MT业务代表月度考核打分表 MT门店协访回访表,业务代表管理

10、相关报表及填写指南详见相关链接.,理货员入职流程,总部确定编制,省办根据编制 上报相关材料,大区审核,商务部总经理审批,总部行政人事助理,通知入职,上报业务代表基 础资料,理货员绩效考核-纲领,业务代表拜访工作完成情况会集中体现在每日拜访表的填写质量上，该表格也是贯穿整个业务代表绩效考核的重要凭证。,基层主管的管理评价为基础 省级经理的考评为依据 大区经理的衡量为标准 结合总部市场部抽查,理货员绩效考核,业务代表每日拜访表准确填写，办事处统一存档、待查。主管省经理定期或不定期根据表上内容进行协访和回访，检查报表的真实性。大区经理、总部人员出差到办事处，都要将填写好的“每日拜访表”带回总部，作为

11、对业务代表薪资、绩效奖金发放的重要依据，也是对各省经理业务管理最基本的考核。 薪资构成：基本工资+考核奖金（按月兑现） 业务代表月度考核打分表,业务代表绩效考核-流程,业务代表每日拜访表 业务代表填写,业务代表每日拜访表 办事处助理保管,主管根据拜访表回/协访,业务代表考核打分表 电子版(主管),业务代表考评打分表 电子版(省经理),业务代表考评打分表 电子版(大区经理),月最后一个工作日,次月第一个工作日,省经理考评,大区经理考评,总部市场部抽查,次月第三个工作日,商务部总经理核准,财审部核发工资,反馈情况,理货员管理,MT,目录,配置理货员的意义 理货员配置原则 理货员工作职责 理货员终端

12、工作规则 理货员终端日常工作 理货员终端管理工作细则 理货员促销品管理 理货员工作报表 理货员管理报表 理货员入职流程 理货员绩效考核,配置理货员的意义,在主管直接、重点管理少量TOP门店的同时，能够有专人有计划、分步骤的对其他门店进行基层管理，提升区域内的终端表现，提升整体销量。,理货员配置原则,总原则：根据城市生意、门店数量、质量等因素进行综合评估，“按需配置、决不浪费”原则，统一由总部进行人事管理、绩效考核、薪资发放，区域负责业务管理，保证最合理的投入产出比。 城市MT综合评估及理货员预算表见相关链接,理货员工作职责,每天按照既定的拜访线路图进行门店的有效拜访 保证进场门店产品的及时上架

13、 保证已经获得的优秀陈列位置辅以规范化标准陈列 保证在进场门店内,公司产品获得尽可能大的陈列面 保证门店及时的补货，确保公司产品在门店的正常销售 用心做好终端生动化工作，展现公司产品应有的风采 门店产品的清洁 贯彻先进先出的原则,做好店内的库存管理工作 协助、配合主管做好终端客情，从基层出发稳定公司终端 向主管及时汇报市场动向和问题,做到及时解决 促销活动的高质量高效果的执行 各项报表的准确及时填写,有计划分步骤的对6500权重门店进行拜访,维护店内陈列,提升销量,理货员终端工作规则,分区管理：把一个地区按一定的行政区划、自然地理界限等方式，划分成若干个区域单位，相对集中、方便系统管理； 分片

14、管理：把每一个区域单位按一日拜访量、街、路、区、公交路线等方式，划分成若干个片，一般跨度不大、方便拜访； 先远后近：在终端拜访的过程中，先从计划中最远的目标终端开始。避免因突发事件或身体耐力因素的影响，导致较远的目标成为终端拜访的盲点； 逐次拜访：在终端分片拜访过程中，应逐点落实，不得遗漏。避免延误终端工作进程； 周期拜访：每个终端在一月内，要进行周期拜访；不同性质的终端应制定不同的拜访周期。一般城市销量前5名1次/天、其他权重门店4-6次/月、非权重门店2-3次/月（按终端40-80家/人计算） 重点照顾：终端拜访按主次划分，重点终端优先照顾。如：权重终端、新开发终端、有问题终端、与营业员或

15、经理沟通困难的终端等。 我们的原则：我们经营终端，并不是要经营所有的终端，而是要重视对所开发终端的包装和维护。按上述原则编制终端客户拜访路线图。,理货员终端工作规则-重点,理货员的直接领导是该区域的MT主管,切忌用业务代表对理货员进行直接管理 业务代表直接管理门店,下面不配备理货货员,理货员终端日常工作-流程,理货员终端日常工作-每日工作,准备工作 回顾上一工作日目标客户拜访情况，为此次拜访应解决问题做出必要准备； 拜访线路图及每日拜访表的准备； 生动化道具及辅助陈列工具的准备； 其他必须物料（及交通工具）的准备与检查。,理货员工作考核细则,理货员每月考核月定单达成 10分 理货员每月考核门店

16、陈列的质量 90分 A、库存先进先出 10分 B、货架库存不少于货架容量的三分之二 10分 C、产品、货架清洁度 10分 D、货架完好情况 2分 E、货架陈列位置的宽度和高度控制 3分 （货架全部占满陈列位置；货架高度不低于竞品；货架上方没有竞品陈列架） F、公司统一价格执行 6分 G、价格标签一一对应 7分 H、SKU陈列位置按照统一标准陈列 10分 I、SKU陈列面按照统一标准分配陈列 10分 J、门店产品日期不超过5个月 5分 K、陈列、促销等协议执行 5分 L、 陈列促销活动执行质量 5分 M、门店信息反馈及时 2分 N、日报表质量、数据真实 5分,中心城市MT主管必须亲自负责15家左

17、右的M-SPM以上店,下面只配理货员理货; 业务代表直接管理门店,负责门店陈列改善理货补货工作,不配备理货员,重要,主管每月中下旬检查每个理货员2次，每次请登记考核表进行打分 主管每周必须进行2次以上协访，培训、指导理货员 省经理每月必须检查名理货员工作，每次不少于10家店 每月最后一个工作日，提交理货员考核表到经理张胜处 主管每天检查理货员日报表并签字确认，日报表留存办事处备档,重要,中心城市MT主管必须亲自负责15家左右的M-SPM以上店,下面只配理货员理货; 业务代表直接管理门店,负责门店陈列改善理货补货工作,不配备理货员,理货员工作考核细则,请在1月10日前制定理货员拜访门店资料汇总表

18、和门店拜访计划及地图，1月份年会时带回总部备档 门店资料表每3个月更新一次，门店拜访计划在有门店变动时请更新 总部出差检查门店资料汇总表以及门店拜访计划及线路图的质量 理货员日拜访表(与业务代表表格相同)将随新品样品寄出一部分，同时随经销商定单发到办事处,重要,理货员工作考核细则,中心城市MT主管必须亲自负责15家左右的M-SPM以上店,下面只配理货员理货; 业务代表直接管理门店,负责门店陈列改善理货补货工作,不配备理货员,理货员终端日常工作-每周工作,进行周工作小结，对终端拜访的数量、频次、程度及解决的问题进行详细总结并在主管的指导下进行合理的修正； 对主要竞争对手的信息进行整理，了解同类产

19、品市场动态； 销售分析与预测，提供改进建议； 销售工作进度总结； 制定下周工作重点及终端拜访计划,理货员终端管理工作细则,陈列位置(详见之前下发的相关资料) 标准陈列标准(详见之前下发的相关资料) 拜访八步骤(详见之前下发的相关资料) 终端管理关键点 商品标价和价格标签的管理:一一对应,不能遗漏. 产品卫生保洁的管理 库存管理:先进先出. 经常性记录所经营商品的缺货情况，制定合理补货计划 商品陈列必须根据促销商品、畅销商品、毛利率高低特性，参照陈列管理要求采用有效合理的陈列,理货员促销(陈列)用品管理,管理原则：来去清楚，有案可查 促销用品申请:书面申请,主管领导批准 促销用品使用核销监控:省

20、级办事处进行使用全程管理,杜绝一切浪费,理货员工作报表,MT人员每日拜访表 MT人员拜访线路图（根据区域内网点分布状况、重要性自制）,理货员管理报表,MT理货员月度考核打分表 MT门店协访回访表,理货员管理相关报表及填写指南详见相关链接.,理货员入职流程,总部确定编制,省办根据编制 上报相关材料,大区审核,总部K/A部审核,总部市场部审核,商务部总经理审批,总部行政人事助理,通知入职,填写3表,上报理货员基 础资料,理货员绩效考核-纲领,理货员拜访工作完成情况会集中体现在理货员每日拜访表的填写质量上，该表格也是贯穿整个理货员绩效考核的重要凭证。,基层主管的管理评价为基础 省级经理的考评为依据

21、大区经理的衡量为标准 结合总部市场部抽查,理货员绩效考核,理货员每日拜访表准确填写，办事处统一存档、待查。主管省经理定期或不定期根据表上内容进行协访和回访，检查报表的真实性。大区经理、总部人员出差到办事处，都要将填写好的“每日拜访表”带回总部，作为对理货员薪资、绩效奖金发放的重要依据，也是对各省经理业务管理最基本的考核。（如出差未带回或当地根本没有做“理货员每日拜访表”，总部会立即停止该区域内的理货员投入，并追究相关责任） 理货员薪资发放 薪资构成：基本工资+考核奖金（按月兑现） 由理货员提供相关资料（身份证、学历证、银行卡等）复印件，总部统一发放。 理货员月度考核打分表,理货员绩效考核-流程,理货员每日拜访表 理货员填写,理货员每日拜访表 办事处助理保管,主管根据拜访表回/协访,理货员考核打分表