项目管理06-成本计划与控制(黑白).ppt

1、项目管理与案例分析,岐兵 Email:,课程内容提纲,项目费用计划与控制：“精打细算” 项目成本的构成 项目成本估算方法 项目成本预算方法 项目成本控制方法 典型成本控制方法挣值法,项目费用计划与控制,导入案例 1 “北京奥林匹克大厦” 项目成本管理 在批准的预算条件下，确保项目保质按期完成 国内软件企业的“恶性循环”的根源 软件过程规范和成本投入不足 软件难以出“精品”，软件工程师厌倦了这个行业 项目成本管理的内容 成本分析、成本估算、项目预算、成本控制,项目费用计划与控制,项目成本管理内容（PMBOK） 资源计划过程 决定完成项目各项工作所需资源以及每种资源的需要量 成本估计过程 估计完成

2、项目各项工作所需每种资源成本的近似值 成本预算过程 把估计总成本分配到各项具体工作 成本控制过程 控制项目预算的改变,项目费用计划与控制,课程内容提纲,项目费用计划与控制：“精打细算” 项目成本的构成 项目成本估算方法 项目成本预算方法 项目成本控制方法 典型成本控制方法挣值法,成本分析,项目成本的构成 人工成本 材料成本 设备成本 服务成本 间接成本 纳税和缴费,成本分析,项目管理关注的成本构成 直接成本 直接归属项目工作的成本，如差旅费、工资、材料费等 间接成本 管理成本和共同分担的成本，如水电、信息系统等 固定成本 不随产量变化的成本费用，如计时工资、设备折旧等 变动成本 随产量变化的成

3、本费用，如原材料、燃料费等 沉没成本 指已投入项目的成本，如可行性研究费用等 机会成本 选择一个项目而放弃其他项目的收益所引发的成本,课程内容提纲,项目费用计划与控制：“精打细算” 项目成本的构成 项目成本估算方法 项目成本预算方法 项目成本控制方法 典型成本控制方法挣值法,成本估算概述,成本估算 成本估算：是预计完成项目各工作需要资源（人、材料、设备等）的成本的近似值 成本估算与资源需求计划的关系 与成本估算密切相关的因素 质量、进度，影响成本 成本估算应该与工期和质量相联系 项目管理成本估算结构,成本估算结构,成本估算结构,成本估算的步骤,进行成本估算的步骤 识别成本构成科目 项目成本中包

4、含的资源或服务类目 如人工费、材料费、服务费等 估算各成本科目的额定成本 估算依据是该资源的市场价格 分析成本估算结果 找出可相互替代的成本 如设计成本和实施成本的替代关系 协调各种成本之间的比例关系 研究替代成本之间的此消彼涨关系对总成本的影响,成本估算的内容,进行成本估算的时机 项目成本估算应该在项目计划时开始 项目成本主要内容 人力资源 原材料、设备 分包商和顾问 租用设备和工具 差旅费用 不可预见费用,成本估算的依据（输入）,成本估算的依据（输入） 工作分解结构（WBS） 原因WBS控制项目 进度计划和资源需求计划 进度计划和资源平衡 资源价格 获得资源单价 工作延续时间（工期） 估算

5、资源占用和使用的工作持续时间 估算工期方法：经验类别、三点估计、Delphi、工时定额 历史信息（参考值）,成本估算的方法,成本估算方法 由上而下的估计法（类比估算法） 类比估计法，是专家判断法的一种形式 比其他技术花费少，但准确性低 由下而上的估计法（工料清单法） 工料清单法，通常被项目小组成员采用 先估算各自负责的工作包实施成本 按照WBS结构自下而上汇总，精度相对较高 参数模型法,由上向下的估计法,A,B,C,D,E,F,G,H,I,J,工作包,估计进度,估计资源,估计费用,由下向上的估计法,A,B,C,D,E,F,G,H,I,J,工作包,估计进度,估计资源,估计费用,费用估计示例,生日

6、晚会700,晚宴400,意外开支80,娱乐220,蛋糕80,饮料50,清洗30,做菜280,音响20,灯光布置50,室内布置50,VCD100,食品20,餐具10,凉菜50,热菜230,蔬菜类30,海鲜类180,其他类20,软件项目的成本估算,基于模型的软件项目成本估算 软件规模估算 代码行技术：定量估算软件规模，基于经验值 功能点技术：分析信息域特征，估算功能点 计算未调整功能点数UFP 计算技术复杂因子TCP 计算功能点数FP（FPUFP x TCF） 项目工作量成本估算 基于代码行的数学模型 Walston-Felix模型 E=5.2x(KLOC)0.91 Bailey-Basili模型

7、 E=5.5+0.73x(KLOC)1.16 Boehm简单模型 E=3.2x(KLOC)1.05,软件项目的成本估算,软件项目成本估算涉及以下几个方面 项目工作量成本估算 基于功能点的数学模型 Albrecht模型 E=-13.39+0.0545FP Kemerer模型 E=60.62x7.728x108FP3 结构性成本模型COCOMO与COCOMO2模型 项目所需资源成本估算 软件项目实施所需资源：人力、硬件、软件 资源描述、资源有效性、资源开始和持续时间,软件项目的成本估算,简单直观的软件成本估算方法 软件规模估算 产品分解或规模估计 产品模块、模块功能、新开发软件规模、复用规模 软件

8、规模的度量单位：代码行、对象个数 设计小组成员独立填表 汇总表格：a）偏差小于20%，求平均值；b）偏差大于20%时重新估算，直到偏差在20%内 工作量估算 确定工作量度量单位 人时数、人天数、人月数或人年数 换算关系：1人年=12人月，1人月=22人天，1人天=8人时,软件项目的成本估算,简单直观的软件成本估算方法 工作量估算 估算开发工作量 将开发过程划分为：需求、设计、实现、测试 分别估算每阶段的工作量，累计 估算项目管理工作量 任务分解，直接估算 经验值估算，确定比例系数（20%的开发工作量） 成本估算 确定人力资源成本，年薪（市场值） 根据企业状况，确定“成本系数”（1.52.5）

9、确定利润率,软件项目的成本估算,简单直观的软件成本估算方法 成本公式 C = 开发工作量x年薪x1.2x成本系数x利润率 例如: 某软件项目开发工作量估算为10个人月，开发人员年薪6万，估算成本系数2.0，公司利润率20%。 项目成本=10*1.2*60000/12*2.0*1.2=14.4万元,课程内容提纲,项目费用计划与控制：“精打细算” 项目成本的构成 项目成本估算方法 项目成本预算方法 项目成本控制方法 典型成本控制方法挣值法,成本预算,成本预算 成本预算的内容 在成本估算的基础上，按照成本估算额分配资金到各项项目工作上的过程 成本预算的目的 确定项目任务和活动的成本定额 形成度量项目

10、执行的成本（费用）基线 形成项目成本的控制标准,成本预算,成本预算 成本预算的步骤 首先，根据项目的费用估算将其分摊到项目的工作分解结构（WBS）中的各个工作包 其次，在各个工作包内进行预算分配 成本预算的方法和技术 使用项目费用估算的方法和技术 估算费用-按WBS或组织分解结构（OBS）分解 形成便于费用控制的费用分解结构（CBS）,成本预算,成本预算结构,成本预算的作用,项目成本预算的三大作用 项目成本预算是一种分配机制 按计划分配资源 项目成本预算是一种控制机制 度量项目各项工作的资源使用数量和使用率标准 项目成本预算为监控项目的进度提供标尺 完成情况和费用消耗、预算完成情况偏差,成本预

11、算的结果,成本预算的结果 成本预算的输出是“成本基准计划” 成本基准计划是项目的“成本基线” 成本基线将作为度量和监控项目实施过程中费用支出的依据 成本基准计划是按时间分段的费用预算 是按进度计划将各工作单元的预算费用累加而得 成本基准计划是随时间呈S型变化的曲线,成本预算表（实例）,活动 ：A、B、C、D、E、F,项目成本曲线（累积费用曲线）,总的预算支出,时间,预算支出,累积成本支出,项目成本曲线（累积费用曲线）,累积成本支出,总的预算支出,时间,预算支出,不期望的实际成本支出,期望的实际成本支出,项目成本曲线（香蕉图）,累积成本支出,时间,实际工作执行的累积预算,所有工作按最早开始时间执

12、行的成本支出,所有工作按最晚开始时间执行的成本支出,香蕉图 进度控制的依据 进度允许偏差范围 实际费用发生应在两条S曲线中间,费用负荷曲线,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,200,400,600,时间 （日）,成 本,费用累积负荷曲线,3500,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,BCWS 计划工作的预算费用,预算基准线,成 本,时间 （月）,课程内容提纲,项目费用计划与控制：“精打细算” 项目成本的构成 项目成本估算方法 项目成本预算方法 项目成本控制方法 典型成本控制方法挣值法,成本控制的内容,成本控制的内容 对造成成本基准变化的因素施加影响 关心影响费用线变化

13、的各种因素 对风险因素采取预防性措施 确认实际发生的成本是否已经出现偏差 监控费用执行情况以确定与计划（预算）的偏差 确认成本基线是否已经改变 管理和调整实际的改变 分析偏差对项目未来进度的影响 确保所有的发生的变化被准确记录在费用线上 避免不正确的、不合适的或无效的变更反映在费用线上 （费用管理计划规定了对不同偏差的管理策略）,成本控制,成本控制结构,成本控制的内容,成本控制原因分析 应寻找费用正反两方面变化的原因 成本控制与其他控制过程的联动 与范围管理、进度控制、质量控制等相协调 不合适的费用变更可能导致质量、进度方面的问题或导致不可接受的项目风险,成本控制的内容,成本控制的核心是保证项

14、目在预算范围内进行 成本控制的基础是成本预算 管理不能脱离技术管理和进度管理单独存在，相反要在成本、技术、进度三者之间作综合平衡 及时、准确的成本、进度和技术跟踪报告，是项目经费管理和费用控制的依据,成本控制的内容,费用控制方法 规定各部门定期上报其费用报告 由控制部门对其进行费用审核 保证各种费用支出的合法性 对发生的费用与预算相比较，分析是否超支 对超支行为采取相应的措施,成本控制的图解工具,时间,检查点, 费用甘特图,时间, 累积费用曲线,计划,实际, 费用负荷图,时间,计划,实际,课程内容提纲,项目费用计划与控制：“精打细算” 项目成本的构成 项目成本估算方法 项目成本预算方法 项目成

15、本控制方法 典型成本控制方法挣值法,典型的成本管理方法挣值法,挣值管理（Earned Value Management） 一种综合了范围、进度计划、资源和项目绩效度量的方法 通过对计划完成的工作、实际挣得的收益、实际花费的成本进行比较，以确定成本与进度是否按计划执行,从而客观、准确地判断项目执行的状态,典型的成本管理方法挣值法,挣值法的起源 挣值（Earned Value）概念起源于20世纪初 20世纪60年代，美国国防部开始应用 海军北极星计划（Polaris Program） 空军进一步发展 1967,美国国防部制定 费用/进度控制系统的准则C/SCSC (Cost/Schedule Co

16、ntrol Systems Criteria),典型的成本管理方法挣值法,挣值法 是对项目进度进行综合控制的一种有效方法 挣值法使用三个参数表示项目的实施状态 定量分析和预测项目可能的完工时间 定量分析和预测项目可能的成本（费用） 挣值法的三个基本参数如下： 计划工作量的预算费用（BCWS） 已完工作量的实际费用（ACWP） 已完工作量的预算成本（BCWP）,BCWS计划工作量的预算费用,BCWS：Budgeted Cost for Work Scheduled 是指项目实施过程中某阶段计划完成工作量所需的预算费用 又称计划值PV（Planned Value） BCWS=计划工作量预算定额 B

17、CWS主要反映进度计划应当完成的工作量 BCWS是衡量工程进度和工程费用的基准,ACWP已完工作量的实际费用,ACWP：Actual Cost for Work Performed 是指项目实际实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的费用 又称实际成本AC（Actual Cost） ACWP主要反映项目执行的实际费用消耗,BCWP已完工作量的预算成本,BCWP：Budgeted Cost for Work Performed 是指项目实施过程中某阶段按实际完成工作量及按预算定额计算出的费用 又称挣得值或收益值EV（Earned Value） BCWP=已完成工作量预算定额 BCWP反映了满足质

18、量标准的工程实际进度 BCWP就是“实现投资额”,三种挣值参数的计算,某小型项目工时计划的甘特图如下，在检查点检查时发现工时的实际消耗与预算有出入，如图所示。计算项目的BCWS、ACWP、BCWP （公式定额10元/人，实际工时费用12元/人）,(10%),活动与工时,时间,（100),(150),(160),(160),A,B,C,D,BCWS=(100+150+80)10=3300 ACWP=(100+100+120+16)12=4032 BCWP=(100+100+120+16)10=3360,检查点,挣值法的四个评价指标,挣值法的三个参数的应用 通过三个基本参数可计算出项目的进展指标

19、挣值法的评价指标 费用偏差（CV） 进度偏差（SV） 费用执行指标（CPI） 进度执行指标（SPI）,费用偏差（CV）,CV：Cost Variance 指检查期间BCWP与ACWP之间的差异 CV = BCWP ACWP （或= EV AC） CV值的含义 CV为正值时表示预算有节余，工作效率高 CV为负值时表示预算超支，执行效果不佳,费用偏差（CV）图示,BCWP,ACWP,CV0 节余,费用,时间,时间,费用,CV0超支,BCWP,ACWP,进度偏差（SV）,SV：Schedule Variance 是指检查日期BCWP与BCWS之间的差异 SV = BCWP BCWS （或= EV P

20、V） SV值的含义 SV为正值时，表示进度提前； SV为负值时，表示进度延误； SV为 0 时，表示实际进度与计划进度一致,进度偏差（SV）图示,BCWP,BCWS,SV0 提前,费用,时间,时间,费用,SV0 延误,BCWP,BCWS,三种挣值参数分析,5天,5天,5天,500元,300元,400元,200元,200元,费用执行指标（CPI）,CPI：Cost Performed Index 指预算费用与实际费用值之比 CPI = BCWP / ACWP （或 EV/AC） CPI值的含义 CPI1时，表示实际成本低于预算（节余） CPI1时，表示实际成本超出预算（超支） CPI=1时，表示

21、实际成本与预算相符,进度执行指标（SPI）,SPI：Schedule Performed Index 指项目挣得值与计划值之比 SPI = BCWP / BCWS （或EV/PV） SPI值的含义 SPI1时，表示进度提前 SPI1时，表示进度延误 SPI=1时，表示实际进度等于计划进度,ACWP、BCWP、BCWS曲线图,将ACWP、BCWP、BCWS三条曲线构图 反映预算、实际成本和收益值之间关系 在实际执行过程中，曲线表现 理想状况是三条曲线靠的很近 表明项目按预定计划目标前进 非正常状况是三条曲线离散度不断增加 预示可能发生了关系项目成败的重大问题 应采取措施使项目进度回到正常轨道,挣

22、值法图示,费用,ACWP,BCWS,BCWP,检查日期,计划完成日期,完工日期,SV,CV,总进度差异,时间,总费用差异,三种挣值参数综合分析,形态 1 图形关系：如右图 参数关系 ACWP BCWS BCWP SV 0, CV 0 分析结果 效率低，进度较慢，投入超前 建议措施 用工作效率高的人员更换一些效率低的人员,三种挣值参数综合分析,形态 2 图形关系：如右图 参数关系 BCWP BCWS ACWP SV 0, CV 0 分析结果 效率高，进度较快，投入延后 建议措施 若项目偏离不大，维持原状,三种挣值参数综合分析,形态 3 图形关系：如右图 参数关系 BCWP ACWP BCWS SV 0, CV 0 分析结果 效率较高，进度快，投入超前 建议措施 抽调出部分人员，放慢进度,